北美“問號奶茶”風波：茶飲出海，遍地暗礁

總第4627期

作者 |餐飲老板內參 八刀

紐約華人區“第一瓜”

茉莉奶白變“問號奶白”

這幾天，紐約華人區最轟動的新聞，就是位于法拉盛、布魯克林、曼哈頓唐人街、哥倫比亞大學附近的幾家茉莉奶白一夜之間變成了“？ Tea”。

起因在于，6月11日，茉莉奶白海外賬號發通知稱，由于美國部分地區原合作方近期出現多項嚴重違約行為，雖然經過多次溝通和警告，但相關違約狀態仍未糾正。根據美國聯邦地區法院禁令，紐約4家門店及洛杉磯一家店“自即日起停止使用茉莉奶白商標及其他知識產權”。

幾天后，有意思的事情發生了——涉事的紐約門店為表示抗議，不僅正常營業，還將門店裝潢、包材紛紛改成醒目的黑色問號，甚至開設了“？tea”社交媒體賬號。

從2024年4月法拉盛首店、也是茉莉奶白的海外首店開業，到2026年初合作開始明顯撕裂，再到6月初，雙方矛盾進入爆發階段。

總部指控合作方繼續開店、切換POS系統、關閉外賣、封鎖社媒，導致門店銷售大幅下跌；而合作方反過來起訴總部，認為總部斷供、關閉系統、干擾門店正常營業。雙方打到了紐約南區聯邦法院，6月8日，法院先給了總部一方臨時禁令，所以相關門店在案件繼續審理期間，合作方不能繼續使用品牌的商標、LOGO等，以至于出現了開頭的一幕。

從攜手出海，到對簿公堂。這件事情，與其說是“茶飲出海案”，更像是兩個華人團隊用一套沒有理順的合作關系，在美國市場做出了一樁成功的生意。當生意做大、利益變大，雙方圍繞品牌、股權、租約甚至賬號的控制權，進行了一場“爭奪戰”。

誰是“惡人”？

品牌方、合作方各執一詞

事件的主角，是深圳茉莉奶白公司與紐約合作方MHL公司。

雙方矛盾由來已久，簡單總結：2023年簽約時，總部以合資形式運營三家門店，持股35%并保留重大否決權；但2025年新增哥大店時，總部股權被降至19.9%；2026年3月，總部試圖增持遭MHL拒絕，裂痕最終演變為公開沖突。

矛盾背后，雙方各執一詞。

茉莉奶白品牌方認為，合作方在2026年1月初，通過新成立的公司簽下了哥倫比亞大學店的租約，而該公司并不屬于雙方原有的合資體系，行為屬于“單飛”；而后續又通過關聯公司簽約長島市項目協議，讓原有的合資公司給新項目做擔保，承擔相關責任，這一切，總部根本不知情。

對此，合作方給出了完全不同的解釋。合作方認為，2026年初總部完成美國特許經營備案后，開始推動新的合作模式，并提出重新調整部分門店股權結構和控制權安排。

對于“？tea”合作方認為自己也是“一臉問號”，在發布的長文中連續叩問“我不明白”“我憤怒”“我迷茫”，激動的情緒可見一斑。合作方還提到，“不只是我，全美的加盟商都在經歷同樣的霸凌……當我拒絕了他們所有不合理要求，他們就開始關我的店、斷我的貨、封我的社交媒體、下架我的外賣平臺，無論是老店還是新店，無一幸免”。

兩個問題構成了這場跨國糾紛的關鍵：

一是合作方是否存在自立門戶違約？二是總部究竟有無權限叫停門店經營？

聯邦法院6月8日批準總部初步禁令的裁決，已經從司法層面給到了初步答案。

目前，雙方還在持續拉鋸，在這場“誰是惡人”的爭辯中，雙方各自援引對自己有利的協議版本，跨境特許經營中協議設計的模糊性與管理權分配的復雜性暴露無遺。

對于品牌而言，統一標準、維護品牌資產非常重要；對于本地合作方而言，長期投入和經營“安全感”同樣重要。雖然暫無最終的對錯定論，但從目前雙方的“不滿”中，能夠看出中國品牌出海加盟體系中存在的種種隱患。

加盟商“自立門戶”：

品牌方的海外噩夢

茉莉奶白遇到的，本質上是品牌與加盟商利益分配的結構性矛盾。

在國內，加盟商支付加盟費獲得成熟穩定的品牌支持，包括選址、供應鏈、運營體系等。其中品牌方獲利主要來自于供應鏈。但在海外，品牌供應鏈往往不夠完善，加盟商需自行開拓市場、承擔不確定性，其投入和貢獻遠大于國內加盟商。當門店經營穩定后，品牌方若試圖強化控制或調整利益分配，極易觸發沖突。

此外，事件中還揭開了品牌出海合作模式上的一個“原罪”：先跑馬圈地，后補制度。不少中國品牌出海的路徑是相似的，早期靠本地合伙人“帶資進組”——他們出錢、搞本地合規、找鋪面，品牌方出牌子和供應鏈，用這種“兄弟模式”立足。后續再切換成“加盟模式”。

然而，為了快速落地，股權、控制權、退出機制約定都變得非常模糊，為后續關系的變化埋下隱患。而且，門店做得越成功，這種隱患越大。

此次糾紛中，法拉盛店作為茉莉奶白海外首店，運營第一年月均GMV穩定在50萬美元，日均出杯量約2000杯。正是這些“標桿店”的成功，反而加劇了雙方對控制權和收益分配的爭奪。

加盟商一旦掌握了運營技術與供應鏈資源，在缺乏足夠約束機制的背景下，隨時可能“自立門戶”，而品牌方持有的“權限”往往淪為紙上權利。矛盾激化后，往往只能在事后通過漫長的法律程序被動處理。

比如，MHL在哥倫比亞大學店運營后能夠迅速將POS系統更換為總部無法獲取數據的系統，就直接印證了這一點。在合資架構下，總部對于門店經營的實際控制力非常有限。

茉莉奶白事件并非個例，業內人士坦言，類似“失控”的“出海加盟劇本”時常上演，共同印證了出海模式的脆弱性。

霸王茶姬早在2020年就通過國家總代理形式切入新加坡市場，多年后雙方卻因門店選址和裝修等事宜出現分歧。2024年初，新加坡十余家霸王茶姬門店被翻牌成“與茶amps tea”，國代自立門戶。

2024年中，霸王茶姬以直營模式重回新加坡。為做好直營店，霸王茶姬還特意在當地組建了一個精銳團隊。

貢茶也經歷過類似的情況。2016年新加坡合作協議期滿，加之品牌權屬糾紛，當地加盟商選擇不再續約，順勢自立門戶，將門店整體更名創立LiHO哩喝。

茶飲出海，遍地暗礁

加盟商利益分歧、門店控制權爭奪，僅僅是茶飲乃至餐飲品牌出海遭遇的難題之一。

由于國內進入存量市場，出海已經是各大新茶飲頭部品牌的必然選擇。當前蜜雪冰城、霸王茶姬、喜茶、奈雪、茉莉奶白等數十家品牌紛紛布局海外市場，在深耕臨近的東南亞的同時，2025年也紛紛加速向北美、歐洲等高溢價潛力市場擴張。

在加速出海的同時，一系列共性運營難題也集中暴露出來。

在進入市場初期，許多品牌都踩過特許經營合規的“先上車后補票”陷阱。

尤其在美國市場，特許經營法律要求簽約前向加盟商發布詳盡的披露說明（FDD），審批周期長達6個月。品牌方為搶占市場窗口期，往往用“技術咨詢協議”或“品牌許可協議”替代正式特許經營合同，埋下巨大合規隱患。

茉莉奶白直到2026年1月才完成美國特許經營備案，距離首家門店開業已近兩年。Teapresso野萃在夏威夷州未經審批非法授權26家加盟店，被罰10萬美元。

文化差異等問題，也是不容忽視的潛在風險。

2025年3月，霸王茶姬進軍越南，落子在胡志明市黃金地段。不料門店尚未開業，其官方App登錄界面被越南網友認為存在地圖爭議。數日間，風波難以平息，項目被迫緊急止損。品牌首店拆除招牌封閉圍擋，原定四家新店及約2000萬元人民幣的投資全部取消。直到2025年7月，品牌才在胡志明市的另一處低調地開出首店。

在運營過程中，跨國供應鏈也是茶飲品牌都跨不過的“老大難”。

奶茶核心原料茶基底、糖漿、小料、包材，大多依賴從中國進口。物流和關稅成本高昂不說，各國檢驗檢疫標準不一，部分原料無法順利通關。運輸時間差導致缺貨，曾有品牌一度只有一款產品在售。

日出茶太的血淚教訓最為典型。2006年在美國開店，原材料被FDA扣押認證兩個月，物料雖被判定合規但已過期，損失近500萬元。茶百道的遭遇亦是。韓國黑糯米關稅驟增至原標準的8倍，進口成本翻倍，品牌被迫暫停相關產品供應。

除此之外，從選址、裝修，到招工、管理，每一個地方都有每一個地方的“規矩”，對于茶飲品牌來說，無一不是“重頭再來”。

北美開撕，給中餐出海敲響了警鐘

茉莉奶白在北美門店的爭議，還未有定論。這是中國茶飲品牌進入“出海新階段”后必然面對的管理命題——當門店形成規模，合作方的話語權逐漸變大時，品牌如何進行有效約束則是一個新的挑戰。

值得思考的是，在海外市場能夠活下來的品牌，都學會了同一件事：把每一個坑，變成墊腳石。

>>先直營后加盟。

霸王茶姬在新加坡從加盟變直營，茶百道在韓國先開直營門店，這些經驗都證明了這一條路徑的可行性。品牌出海可以先探索產品模型、商業模型、門店模型和運營模型等，把這些都跑通了，再考慮在當地開放加盟市場。

>>合同設計要“前置博弈”，而非“事后補救”。

前文提到，這起糾紛的“原罪”在于早期的合作協議，對權責邊界的界定過于模糊。當門店跑通、勢能崛起時，就是雙方矛盾一觸即發之時。出海合同不是“入場券”，而是“止損閥”。股權結構、品牌授權期限、續約條件、違約定義、退出機制、競業限制——每一項都要預設最壞場景，用當地法律語言精確鎖定。

>>將合規成本納入出海預算的“固定項，而非“機動費”。

合規預算應包括——當地律師團隊、知識產權全品類注冊（商標、裝潢、域名、社媒賬號）、合同本地化審核、爭議解決機制預設（仲裁條款、管轄法院選擇）。這筆錢不能省，省了就是給未來的自己埋雷。

>>供應鏈的靈活運營。

而整體來看，大容量市場，優先先搭建供應鏈再出海；小容量市場先開店再逐步完善供應鏈。核心原料必須實現“一品多供”，避免單一供應商斷供風險。

對供應鏈問題，喜茶搭建了“區域中心倉+前置倉”的模式。在美國，與Sysco等頭部供應商達成深度合作，實現牛奶、水果等13個核心品類的本地化采；在美東、美西、英國、馬來西亞和澳大利亞均已建立倉庫，海外門店的絕大部分產品原料由品牌方直接供應。

蜜雪冰城搭建了覆蓋全球6大洲、38個國家的采購網絡，在東南亞4個國家建立本地化倉儲體系，包括約6.9萬平方米的7個自主運營倉庫。茶百道則采取了本地替代策略，在韓國以蘋果芒果替代臺農芒果，開發漢拿峰水果飲品，用本地水果替代進口高關稅原料。

小結

當國內跑通的“快加盟、快擴張”模式，撞上美國嚴密的契約精神與司法體系，速度不再是護城河，合同才是。

這場官司沒有贏家。茉莉奶白更換的黑色問號，問的不僅僅是這一個品牌的未來，更是所有急于出海的品牌：你的合規預算，真的夠付這筆學費嗎？你的合作協議，真的能經得起法庭審視嗎？你的供應鏈管控，真的有掌控力嗎？

出海，不是“復制粘貼”國內的成功經驗，而是在一片完全不同的土壤上重新種一棵樹。而這個過程，需要更多的耐心，沒扎穩根就著急開花，風一吹可能就被連根拔起。