美的：中企大航海的“夏爾巴人”

中企出海需要“夏爾巴向導”

2026年，中國企業只有兩個關鍵詞——AI與出海。

有人說不出海就出局，而我看到的現象是，很多人一出海就出局。因為他們并沒有審慎、嚴謹地研究過這件事情。

上個月我去泰國參觀了一座智能體工廠，這一路的見聞，讓我對中國企業出海有了一些不同的感受。過去我們講出海，更多是中國生產全球消化，底層是生產力的外溢。而今天的出海方向，正在變成“本地化生產”和“全球供應鏈重構”。

德勤的一項數據顯示，55%的中國企業希望通過出海來尋找增量。越來越多的中國企業從過去的輕資產試水，轉向重資產的海外建廠。

然而，海外建廠不是把國內那套復制粘貼過去那么簡單。企業必須在一片陌生的土壤里，重新搭建一套復雜系統。如果說把產品賣到海外是蹚水過河，那在海外建廠就是爬珠峰，處處都是危險的冰裂縫。

面對這個級別的工程，到底要如何避開深坑？

在這次泰國探訪中，我觀察到一個非常有意思的實操樣本——美的。在大眾的慣性認知里，美的只是C端一個家電巨頭。但在產業水面之下，它整合美云智數、安得智聯、美的樓宇科技、庫卡、合康新能、科陸電子、瑞仕格，形成了一套全鏈路的智能體工廠出海解決方案。與此同時，美的還發布了“美的出海合伙人計劃”，從而賦能更多出海企業。

這讓我想到一個特殊的族群——夏爾巴人。夏爾巴人生活在喜馬拉雅山麓，適應喜馬拉雅山脈的極端氣候和地形，并且登山經驗豐富，是天選的珠峰向導。

幾天前，一位52歲的夏爾巴向導達瓦在珠峰失蹤，搜救無果后，他的家人已經開始為他舉行葬禮。然而在5天后，一只清理隊伍在冰川上方發現了爬行的達瓦。隨后他被直升機送到醫院，成功生還。夏爾巴人這種超強的生存能力，以及處理突發情況的能力，令人震撼。

而今天的美的，就像那個企業出海領域的“夏爾巴人”。

四大能力，為海外工廠塑造骨骼和血肉

很多老板對出海建廠有一種浪漫化的想象：買塊地，蓋個廠，把國內的設備打包運過去，插電生產就能開開心心避關稅、降成本。

現實的商業世界骨感得多。我見過不少在國內如魚得水的制造老炮，出海頭三個月就被干蒙了——跨境供應鏈哪怕有一個零件沒到位，都有可能造成大面積停產；小批量多品類的訂單，遇上不同國家的認證標準，合規壓力巨大；更別提讓人頭疼的語言和文化壁壘。

在這個極其復雜的系統工程中，美的之所以可以成為后來者的“向導”，恰恰因為它自己就是那個踩過無數坑、交過很多學費的“過來人”

過去幾十年，美的在全球布局了上百家工廠，還打磨出家電行業首個海外供應鏈韌性燈塔工廠——美的空調泰國工廠。這座工廠代表了智能制造的頂尖水平，它的“工廠大腦”集成13個智能體，真正實現了從“數字化工廠”到“智能體工廠”的躍升。

美的把這些實戰和踩坑經驗封裝起來，整合美云智數、安得智聯、美的樓宇科技等業務單位，組成了一套覆蓋數字化、機器人自動化、能源、物流四大場景的全棧解決方案。這些能力，塑造著海外工廠的神經、骨骼、血肉與動脈。

做品牌出海的朋友曾跟我分享過一個切片：2016年他們在泰國建店，中國團隊習慣了通宵趕工，吃個宵夜繼續干。但本地員工依然會慢條斯理地坐在路邊吃米粉，一頓簡餐能吃兩三個小時。這種文化和語言鴻溝，帶來了更高的培訓和溝通成本。

跨國管理的本質，其實是對抗工業紀律的衰減。AI數字化解決的第一個問題，就是對沖語言和文化的差異。

在泰國工廠，美的利用集團自研的NLP多語言遷移學習技術，直接把國內的培訓課程批量轉成泰語和緬甸語，并通過數字人技術快速生成教學視頻，實現課程制作提效80%。再結合AI智能陪練和VR虛擬實操，員工培訓周期從8天縮短到3天，多能工儲備率上升10%。

除了解決人才培養問題，美的的數字化方案還接管了跨境供應鏈的幾十個業務節點。借助這一能力，企業得以實現對供應鏈環節的實時追蹤，避免因跨境供應鏈波動造成損失。而對于海外的質量管理難題，美的基于數十年的生產制造經驗，首創VOC-VOP七步解決方案。過去一條異常需要花費4人天來處理，借助這套方案，每個分析環節都能做到秒級處理。

如果說數字化能力是海外工廠的“神經系統”，那么自動化就是強健的“骨骼與肌肉”。

和長三角的幾位制造業老板交流時，大家都有一個共識。在海外，人不是固定的生產力，而是一個成本變量。海外建廠雖然避開了部分關稅，但用工成本和管理難度飆升，堆人力的傳統模式并不經濟。這種環境逼著出海企業必須拉高自動化的天花板。

在美的泰國工廠，你能清晰地看到機器人和自動化機器是如何接管產線的。在這里，智能立庫、移動機器人、自動化產線無縫銜接在一起，物料、入庫、存儲、配送、上線生產全流程打通。

整個工廠就像能感知、會思考、會自主執行的生命體一樣，穩定、精準、不知疲憊地運行。

有了神經和骨骼、肌肉，還需要注入能源“血液”，打開物流“大動脈”。

能源和物流，往往是出海新手最容易踩空的盲區。不少企業沒有充分評估海外的基礎設施和綜合成本，做起來才發現千頭萬緒。

例如，在東南亞等地區，經常面臨“電價高、清潔能源利用率低”的矛盾。美的的思路是直接搭建一套“源網儲”一體化的智慧能源運行體系。把光伏、儲能和樓宇系統聯動，實現能源的安全、經濟、低碳 。

在運輸環節，很多企業已經習慣了國內快至3小時的物流圈，而跨國物流隨時都可能出現意外情況。在這里，安得智聯扮演了“總管家”的角色。針對出海企業不同階段的需求，提供全鏈路跨境建廠物流解決方案、KD一體化物流解決方案和跨境循環包裝解決方案。物流大動脈不掉鏈子，工廠生產才能穩定可控。

看到這里你會發現，數字化、自動化、能源、物流看似獨立，但它們在出海的語境下其實是一個高耦合的整體。缺了任何一環，工廠運轉都會出現斷點。

這正是美的全棧方案的價值所在。企業出海建廠涉及的所有斷點、暗坑，這套方案幾乎都能解決。企業不需要再從零摸索，也無需多頭對接，直接就可以“拎包上船”。

從探路到鋪路，美的正在把出海建廠從“極限挑戰”，變成一套“標準操作”。

從“產品走出去”到“生態走進去”

回顧過去幾十年，中國企業的出海史，其實就是一部從“走出去”到“走進去”的進化史。

最初，絕大多數出海企業都在做同一件事——賣貨。我們依托國內的生產力紅利，向全球輸出物美價廉的商品。這是一種淺層的“生產力外溢”。

隨著對目標市場認知的加深，綜合考量關稅壁壘、地緣政治以及供應鏈成本優化等現實因素，不少企業開始進入第二階段——在海外建廠，實現產能出海。美的在這里，扮演了引導者和托舉者的角色。

當海外工廠真正運轉起來，本地供應鏈趨于穩定，上下游供應商形成集群，必然會進入下一個出海階段——生態出海。

前年我去東歐考察，逛了包括匈牙利的布達佩斯、波蘭的華沙、捷克的布拉克等在內的多個國家首都的家電賣場，逛的過程中很有感觸。

首先在那里買家電居然要排隊，其次價格換算成人民幣后，幾乎是中國市場該類產品的頂配價，但是他們的產品代際卻落后了好幾年。類似于諾基亞功能機的手機還放著一整個貨架。

為什么會這樣呢？過去東歐有自己的市場保護，很多品牌不能自由進入該地區。但本地的供應鏈能力并不強，所以出現了價格貴、產品落后的現象，但是當地的收入并不高，往往只有西歐的幾分之一。

我們再來看更發達的西歐。數據顯示，在中國購買一臺電視機平均需要9-15天的工資，在瑞士這個數字是7-9天。瑞士的平均薪資是中國的4倍以上，但在家電購買力上并沒有太大的差距。

這說明什么？說明中國制造的成本優勢遠超歐美，我們成熟的制造業全鏈路生態，在全球很多地區是極其稀缺的資源。這使得所有被我們這種能力輻射的人都吃到了紅利。

走到這一步，中國企業就不可能再單打獨斗了，必須抱團把整個生態種到當地。這時候，企業需要的不僅僅是一個建廠的幫手，更是一個能長期共建的戰友。

從這個角度來說，美的內部那批懂中國效率、懂海外合規、深諳跨文化管理的實干派管理者，才是真正的隱形資產。他們不僅可以手把手帶更多企業在海外建廠，更能全周期參與，幫企業在當地實現生態扎根。

以美的上游供應商宏海科技為例，2019年宏海剛去泰國，兩眼一抹黑。這個時候，美的不但在海外建廠、產線自動化、數字化系統落地等方面提供支持，還派出技術團隊長期駐場，陪伴宏海解決各類可預見的、不可預見的難題。2025年，宏海泰國業務直接提升1.6倍，在當地穩穩扎根。

在產能出海和生態出海階段，相比于單打獨斗，抱團取暖的“艦隊模式”才是最優解。在陌生的全球化深水區，單艘小船極易觸礁受挫。而美的像一艘噸位十足的破冰船一樣，憑借數十年的海外實戰經驗，在堅冰里蹚出了一條安全航道。

它讓缺乏本土化經驗的“小船”們，不必再用真金白銀去盲目試錯，只需緊跟在這艘母艦后面，便能避開風浪，平穩駛入廣闊的新海域。

尾聲

《人類群星閃耀時》里的一句話我非常喜歡：“總需要無數的光陰流逝，我們才能等到一個真正具有歷史意義的時刻。”

對于中國制造業，此刻就是這樣一個極具歷史跨度的時刻。

過去我們習慣了在“世界工廠”的舒適區里狂奔。而今天，經濟周期的更迭將中國企業推向了真正的大航海時代。把工廠建過去、把生態扎下去，已經不是一道可有可無的附加題。

這也恰恰是我們觀察美的這類制造業巨頭的新視角。當一家企業的技術積淀與全球化能力溢出到一定程度時，它的商業使命就不再局限于多賣出多少產品、多搶占幾個百分點的C端份額，而是自然而然地演進為一種B端的基礎設施。

在這個大航海時代，中國企業已經不再孤立無援。

內容作者：關珊月

編輯：鄭晶敏

總編：沈帥波