釘釘“小作文”風(fēng)波，阿里AI ToB戰(zhàn)略遭遇了什么

7.5萬字，從立項到收縮，歷時十個月。一位AI產(chǎn)品經(jīng)理用一場近乎文獻(xiàn)級的項目復(fù)盤，把釘釘?shù)膽?zhàn)略級AI項目“ONE”推到了公眾面前。不到一周，釘釘副總裁馬銳拉又補(bǔ)上一篇兩萬字的《置身釘外》，反復(fù)寫下三個“心疼”，隨后宣布離職創(chuàng)業(yè)。

接連兩篇萬字長文，像一次從底部和頂部同時發(fā)起的交叉驗證。去年6月，釘釘產(chǎn)研負(fù)責(zé)人元安離職時也寫過萬言帖，直指阿里大公司病。一年后，同樣的劇本再次上演，篇幅從一萬字變成了七萬五，從一個人寫變成了兩個人寫。一個入職不到一年，一個被收購進(jìn)來三年，兩個完全不同來路的人，各自獨立指向同一組癥狀。

一線產(chǎn)品經(jīng)理說“我看到了這些問題”，上面副總裁說“我經(jīng)歷了這些問題”——再用“個人情緒”來解釋，已經(jīng)說不通了。這種交叉驗證，讓釘釘?shù)慕M織病灶第一次被如此完整地暴露在公眾視野中。更值得玩味的是，釘釘官方至今未做公開回應(yīng)。

小作文揭開盤釘釘?shù)膫?/strong>

先看那篇7.5萬字的《置身釘內(nèi)》。作者滕雅辛（花名“幽素”），2025年6月入職釘釘，剛?cè)肼毦图尤肓吮Ｃ茼椖俊癘NE”，成了最晚進(jìn)入的核心產(chǎn)品經(jīng)理，也是最后一個留下并送走ONE的人。

ONE項目是釘釘創(chuàng)始人陳航（花名“無招”）回歸后主推的首個AI原生戰(zhàn)略項目。2025年8月，伴隨釘釘8.0發(fā)布，ONE正式上線。它的核心邏輯很性感：依托大模型，把分散在群聊、文檔、審批中的工作信息提取出來，生成卡片式信息流，讓用戶從“人找事”變成“事找人”。

上線第一周，DAU直沖300萬。但隨后，留存斷崖式下跌。次日留存從45%暴跌至18%，7日留存跌破個位數(shù)。超60%用戶打開三次以內(nèi)永久關(guān)閉ONE。小紅書、知乎、微博差評集中爆發(fā)，關(guān)鍵詞高度統(tǒng)一：監(jiān)視、內(nèi)卷、壓迫、打工人噩夢。

問題出在哪？幽素在文中剖析，ONE的失敗源于兩大核心原因。其一是發(fā)心太雜——產(chǎn)品至少承載了四層目的：替用戶減負(fù)、替釘釘換代、替組織聚心、替集團(tuán)賣token。當(dāng)一個產(chǎn)品背負(fù)太多使命，就會成為一個“貪心而焦慮”的產(chǎn)品。其二是立場搖擺——釘釘從誕生起就站在管理者立場，核心解決“我說的話對方到底看見沒有”的焦慮。而ONE的定位是站在員工角度做AI秘書，兩種底層邏輯天然沖突。產(chǎn)品上線后被用戶最集中的吐槽，恰恰是“AI變成了老板的監(jiān)工助手”。

如果說幽素提供的是“事實依據(jù)”，馬銳拉輸出的則是“價值判斷”。他在文中寫道：“那種高壓，那種努力之后沒有結(jié)果，那種頻繁匯報、高速迭代、不見起色的循環(huán)，我知道。”作為釘釘前副總裁、AI產(chǎn)品負(fù)責(zé)人，他印證了幽素描述的一切。

在阿里反復(fù)強(qiáng)調(diào)“客戶第一，員工第二，股東第三”的價值觀下，馬銳拉拋出了一個無法回避的問題：當(dāng)一個組織進(jìn)入極高壓狀態(tài)時，“員工第二”到底是什么意思？是說員工排第二，還是說員工永遠(yuǎn)要在第二位讓步？

兩篇長文拼在一起，釘釘?shù)慕M織圖景清晰可見：極度高壓、高強(qiáng)度迭代、管理者焦慮傳導(dǎo)至每個角落，員工在巨大的消耗感中日漸迷茫。

釘釘為何內(nèi)耗？

為什么一個AI戰(zhàn)略級項目，最終演變成一場服務(wù)于高管意志的內(nèi)部消耗戰(zhàn)？這得從釘釘?shù)恼鎸嵦幘痴f起。

2025年初，阿里CEO吳泳銘在財報電話會上點名釘釘，稱其是集團(tuán)“非常重要的To B資產(chǎn)”，也是面向To B領(lǐng)域“最重要的AI應(yīng)用之一”。釘釘不再只是一個協(xié)同工具，而是承載著阿里在企業(yè)級AI市場建立主導(dǎo)權(quán)的戰(zhàn)略使命。

同年3月，阿里收購陳航創(chuàng)辦的“兩氫一氧”公司投資人股份，無招回歸釘釘出任CEO，原CEO葉軍回歸集團(tuán)。無招與吳泳銘關(guān)系頗深——1999年進(jìn)入阿里實習(xí)時，無招最早跟隨吳泳銘；后來兩次離開阿里，又兩次被他召回。

他回歸的背景，是阿里全面轉(zhuǎn)向“AI驅(qū)動”戰(zhàn)略，需要在To B領(lǐng)域找到AI落地的核心抓手。

但無招回歸后的管理風(fēng)格，很快引發(fā)了巨大爭議。他推行了一套堪稱“軍事化管理”的考勤制度：全員9點上班并召開早會，午休縮短至45分鐘，晚上21點開晚會總結(jié)工作。

上班期間禁止使用微信、小紅書等社交平臺，所有工作溝通必須用釘釘。有員工爆料，CEO凌晨12點半巡樓查崗，發(fā)現(xiàn)工位上沒幾個人，第二天開會質(zhì)問員工“為什么提前下班”。

這套風(fēng)格迅速在網(wǎng)上發(fā)酵，釘釘所在的C6大樓被員工調(diào)侃為“阿里緬北”。工作節(jié)奏變成了“9127”——早9點到凌晨12點，每周7天。高強(qiáng)度拉滿的結(jié)果是離職率飆升。據(jù)媒體報道，釘釘從高峰期的1900余人，半年內(nèi)流失至約1600人。

馬銳拉在《置身釘外》中揭示了一個更深層的悖論。作為公司高管，他也面臨著同樣的問題——HR會打電話說“老板剛剛路過你的工位，問你在哪兒”。他反復(fù)拷問自己：“我越來越難確認(rèn)自己是在創(chuàng)造產(chǎn)品，還是只是在消耗身體追趕一個不斷前移的節(jié)奏。”他最后決定離開，留下一句話：“如果我要用失去所有生活的代價實現(xiàn)一家公司的理想，那我又有什么資格描繪AI改變世界的藍(lán)圖？”

去年6月，無招和葉軍交接時，釘釘產(chǎn)研負(fù)責(zé)人元安離職，寫過一篇萬字長文直指內(nèi)部組織病灶：“真正干活的人越來越少，各種推諉拖沓的人越來越多”“野狗盛行，白兔堆積”。那篇文章驚動了馬云，他在內(nèi)網(wǎng)回復(fù)了“寫的很好”四個字。但那篇長文最終只解決了一個人的情緒，沒有解決結(jié)構(gòu)性問題。

時隔一年，同樣的劇本再次上演，篇幅膨脹到七萬五，角色從一個人擴(kuò)展到“底層加高層”的聯(lián)合發(fā)聲。問題沒有解決，只是被拖了一年，然后以更猛烈的方式卷土重來。

阿里AI ToB戰(zhàn)略遇阻？

釘釘為何陷入如此劇烈的內(nèi)耗？表面看是管理風(fēng)格問題，深層原因則是這家公司正處在一個尷尬的位置——用戶規(guī)模龐大，但根基并不穩(wěn)固。

截至2025年，釘釘坐擁超過7億用戶，覆蓋2600萬家企業(yè)組織，在中國協(xié)同辦公市場占據(jù)約32.7%的份額。但正是這份龐大的用戶規(guī)模，反而成了沉重的包袱。其付費轉(zhuǎn)化率長期低迷，2025財年超過30億元的訂閱收入，難以覆蓋日益膨脹的運維成本。

更棘手的是競爭對手正在步步緊逼。飛書雖然在用戶規(guī)模上只有釘釘?shù)牧泐^——月活約3000萬，但其年度訂閱收入已超過3億美元，用戶價值遠(yuǎn)高于釘釘。企業(yè)微信則憑借微信生態(tài)的天然連接優(yōu)勢，在客戶關(guān)系管理領(lǐng)域建立起難以逾越的壁壘。

阿里對釘釘?shù)钠谠S也發(fā)生了根本性變化。在葉軍時代，釘釘?shù)暮诵娜蝿?wù)是商業(yè)化轉(zhuǎn)型和盈虧平衡。等到無招回歸，任務(wù)升級為“用AI重新定義辦公入口”。

從蕨、木蘭到悟空，無招用充滿東方美學(xué)的符號為產(chǎn)品注入生命力，但每一次改元、每一個新logo背后，都是一場內(nèi)部架構(gòu)的推倒重來。有前員工形容，“無招回歸后，組織架構(gòu)徹底打亂重組，到最后能走的都走了”。

當(dāng)商業(yè)壓力與個人證明需求疊加在一起，釘釘?shù)腁I轉(zhuǎn)型從一開始就背負(fù)了過多重?fù)?dān)。ONE項目的潰敗或許只是一個開始。釘釘?shù)那奥凡⒉缓米摺?/p>

在阿里內(nèi)部，釘釘與夸克等創(chuàng)新業(yè)務(wù)已被劃入“其他”板塊，失去了獨立事業(yè)部的地位。在外部，飛書正憑借更好的產(chǎn)品體驗和更高的客單價不斷蠶食釘釘?shù)母叨耸袌觯髽I(yè)微信則依托微信生態(tài)快速擴(kuò)張。無招的AI豪賭——悟空Agent——能否成為釘釘?shù)霓D(zhuǎn)折點，眼下尚無定論。

但比產(chǎn)品成敗更耐人尋味的，是一個更根本的問題：一個讓自己員工感到“需要先把自己從系統(tǒng)里打撈出來”的組織，真的能打造出為員工減負(fù)的AI產(chǎn)品嗎？當(dāng)一個號稱“讓工作更簡單”的辦公軟件，自身卻讓員工陷入“9127”的循環(huán)，這樣的產(chǎn)品底色，恐怕不是更換一個logo或發(fā)布一個AI平臺就能改變的。

接下來，輪到釘釘做出選擇了：是繼續(xù)沉默，還是真正去確認(rèn)“痛苦的來源與根因”？