復盤即時零售大戰(zhàn)：400天纏斗，1700億投入，萬億級新市場

單月流水72萬，凈利潤6萬，預計16個月回本——這是一家位于上海的閃購超市開業(yè)半年后的成績單。

這家超市開在浦東周浦鎮(zhèn)的一個偏僻園區(qū)里，面積800多平，周圍都是修車廠、充電站和大型快遞集散倉庫，幾乎沒有任何自然客流。門口停滿的外賣電驢透露了它的商業(yè)模式：這是一種“即時零售”語境下的新型超市，興起于2023年，爆發(fā)于2025年——正是互聯(lián)網(wǎng)巨頭“外賣大戰(zhàn)”開打的節(jié)點。

開在工業(yè)園區(qū)里的閃購超市，上海周浦

店里SKU的數(shù)量多到嚇人，可能是附近小超市的5倍，9塊一頂?shù)墓さ孛薄?3塊一個的游標卡尺、17塊錢5斤的無煙燒烤碳這種連大型商超都不會常備的貨品，在這里也能找到。但周邊居民進店購物會被拒絕，所有消費必須用手機下單，由身著三色盔甲的騎士駕著磷酸鐵鋰駿馬為懶得下樓的上帝們專送。

8000多件貨物，被塞進了37排逼仄貨架之間，間隔80厘米，只能容2人側(cè)身，像潛艇過道；小件商品都被收攏在20*30cm的瓦楞紙盒里，上面寫著一連串神秘代碼，只有店里的7個中專小妹能破譯；她們趿拉著拖鞋，忙的時候穿梭揀貨，閑的時候坐在角落里刷抖音，旁邊堆著電飯鍋、微波爐和沒洗的碗筷。

狹窄的閃購超市貨架，上海周浦

這是店主老張開過的最不需整潔的店，也是最賺錢的店。

老張年方三十八，安徽人，進城務工小老板，初中肄業(yè)來魔都大展宏圖，在陸家嘴干過炸串和鴨貨，后來跟老鄉(xiāng)開小超市，入行早，頗有家資，一直想擴大商業(yè)版圖，投資過包子鋪，合營過地磚店，參與了千億級別的世紀奶茶大戰(zhàn)，可惜隸屬的樂樂茶方面軍被分割包圍，一潰千里，老張不幸淪為炮灰，最終放棄多元化戰(zhàn)略，回歸線下百貨零售主業(yè)。

“閃購倉”是他兩年前聽到的新詞，經(jīng)人介紹，他認識了某加盟品牌的招商經(jīng)理，后者每天給他掛兩通電話殷勤催促，老張去朋友店里看后臺流水，考察了小半年決定入局。他掏100多萬資金啟動，在小區(qū)密集的浦東周浦找了一個偏僻園區(qū)，租800平倉庫，雇7個妙齡小妹，上線三大平臺，開啟第二曲線。

開業(yè)半年，月流水從20多萬飆升到70多萬，利潤也達到了老張的預期，“八到十個點有的”。相比之下，老板娘坐鎮(zhèn)的另一家超市，開在周浦一個回遷房小區(qū)的門口，生意“一逼吊槽”，老婆跟他說每天見到的外賣員比顧客還多。“現(xiàn)在的人越來越懶了”，老張一邊深刻總結(jié)，一邊囑咐我“別寫太細”。

當老張躊躇滿志準備“再干他一家”的時候，在離他遙遠的地方，發(fā)生了兩件他未必關(guān)心的事情：前淘寶閃購CEO吳澤明（花名：范禹）晉升合伙人，明顯“立功提拔”；美團則在財報中秀肌肉，首次公布了反映自營即時零售規(guī)模的“商品銷售”收入，209.7億的體量占美團總營收的比例已達到23%。

鏈條上不同位置的人，都在用行動羅織出了同一個問題的答案：馬云王興強東蔣凡們，到底為何要打這場千億大戰(zhàn)？

01. 融合

“懶”是很多商業(yè)模式誕生的原點，但即時零售是個例外——它的普及“得益于”那場突如其來的疫情。

幾年前的那場大停頓，把幾億中國人按在了家里，買菜、買藥、買衛(wèi)生紙這些不用動腦子的事，一夜之間變成了需要攻略的生存技能。比如2022年4月到6月我在上海生活期間，封伙連三月，家蔬抵萬金，下樓核酸，上樓搶單，3點搶叮咚5點搶盒馬7點搶山姆9點搶每日優(yōu)鮮……都成了難忘的回憶。

疫情期間滿載送貨的騎手，2022年

在以前，“下樓買點兒東西”是城里人最基本的碳基活動。即便是網(wǎng)購發(fā)達到令人發(fā)指，但中國人對于像香煙、蔬菜、泡面、零食、醬油這樣的“即時型消費”，以及雨傘、電池、插線板、創(chuàng)可貼、退燒藥、衛(wèi)生巾這樣的“應急型消費”，基本不會訴諸網(wǎng)購，而是散散步，走走路，在周圍一公里內(nèi)解決。

中國人倔強堅守這一公里，要多虧城市高密度聚居下的服務網(wǎng)絡，樓下有小超市，拐角有水果攤，800米內(nèi)能買到排骨土豆，晚上11點能買到可樂香煙。“下樓買東西”本身不是負擔，而是生活流動感的一部分，即時零售或許更方便，但從情感上會讓人有一種“被困在家里”的感覺。

直到口罩三年，“下樓”變成了一種可能被系統(tǒng)懲罰的高風險活動，中國人在不情愿的情況下體驗了一把“萬物到家”。

但倒回到2020年-2022年，互聯(lián)網(wǎng)巨頭們對前置倉模式的“萬物到家”普遍缺乏信心，原因是兩個差等生每日優(yōu)鮮和叮咚買菜的財報十分勸退。常年患有ADHD的電商巨頭們注意力被另一種新模式所吸引：由湖南草根公司芙蓉興盛首創(chuàng)的「社區(qū)團購」，它的資產(chǎn)投入小，履約成本低，模式更新更性感，是大廠中登CEO們最想追求的18歲姑娘。

于是，原本由興盛優(yōu)選、十薈團、同程生活等創(chuàng)業(yè)公司混戰(zhàn)的小池塘，迎來了巨頭坐臉，多多、美團、阿里、京東先后拍馬趕來，兩年燒掉1200億，被輿論批為“跟菜販搶生意”，最終一地雞毛。其中最慘的是滴滴，把200億扔進了一個跟主業(yè)不搭嘎的黑洞，只能苦一苦網(wǎng)約車司機，罵名程維來擔。

到了2024年，市場上只剩下多多買菜和美團買菜還在堅守，而GMV其實也遠未達預期——2025年多多買菜市占率60%，GMV也只有3000多億，說好的萬億規(guī)模呢？

社區(qū)團購式微的原因之一，出在“次日達”這三個字上。“次日達”讓平臺履約成本大幅下降，但它本質(zhì)上還是一種“計劃式購物”，這種超過24小時的等待在疫情期間還能接受，常態(tài)化后只能普通網(wǎng)購坐一桌，對越來越想即時滿足的顧客來說：這邊抖音剛給我7秒鐘一次的刺激，那邊你告訴我下單一瓶快樂水要86,400秒后才到？

巨頭們顯然不會一棵樹上吊死，尤其是擁有最后一公里運力的御三家。以美團為例，王興曾在2021年的報告中講過[2]：“我們堅信，零售行業(yè)的終局是萬物到家。”為此，福建人布局了三條路線：社區(qū)團購模式的「美團優(yōu)選」、自營即時零售模式的「美團買菜」，以及平臺即時零售模式的「美團閃購」。

當“次日達”的第一條路線走不通時，走即時零售路線的后兩條路卻越走越寬。

美團閃購和美團買菜先后在2018年和2019年上線，都是主打30分鐘到家，前者走的是平臺模式，幫線上商家賣貨和配送，鼓勵傳統(tǒng)商超入局，同時大力推廣新興的閃電倉；而后者是自營模式，其品牌資產(chǎn)可以回溯到2017年的掌魚生鮮和2018年的小象生鮮，選品開倉庫存配送都是自己一把抓。

王興為此做過多輪調(diào)兵遣將。美團閃購業(yè)務負責人肖昆于2020年上任，一直穩(wěn)定至今，匯報給S-team成員、核心本地商業(yè)負責人王莆中；而美團買菜人事變動略頻繁，負責人先后換過辛崇陽和張晶，2023年底年由在快驢業(yè)務上做出成績、更熟悉供應鏈的王若沖接手，并隨后改名為”小象超市“，直接匯報給S-team成員、食雜零售板塊負責人郭萬懷。

美團小象超市線下店，北京

兩條路線都經(jīng)歷了反復試錯，并最終形成了一種雙輪模式：平臺型即時零售負責把更多品牌和門店拉進來，自營前置倉負責把高頻、高確定性、高履約控制的部分吃進去。兩者都在革傳統(tǒng)“遠場電商”的命，把倉庫建進了城市的毛細血管中，并由更高頻的外賣業(yè)務為其源源不斷的流量。

這些變化掩蓋在社區(qū)團購的退潮聲中，但它們不可避免地觸發(fā)一個老對手的膽戰(zhàn)心驚——阿里。

02. 蠶食

美團一直睡在阿里的臥榻之側(cè)，但在很長的一段時間里，它算不上是后者最大的敵人。

作為全網(wǎng)最會講金句和最會懟阿里的企業(yè)家，王興給阿里制造過不少麻煩。但本地生活畢竟只是阿里疆域的一隅，外賣對核心的淘天電商有戰(zhàn)略價值，但份量沒那么多。阿里最大的敵人一直是那個銷聲匿跡隱身幕后的黃錚，后者用了10年左右的時間拿下了中國電商市場20%多的份額。

2014年，阿里和京東兩家公司的GMV總和就占到了中國電商行業(yè)總規(guī)模的90%，但到了2023年，阿里的市占率下降到了33%，京東則不到20%，剩余的部分被異軍突起的拼多多、抖音和快手搶走。之后拼多多進入瓶頸期，抖快電商也增速放緩，5家公司最終達成了某一種微妙的平衡。

而在阿里京東疲于應付地平線上的敵人時，美團在后方正在穩(wěn)步地向萬億市值邁進。

這是一筆很容易算的賬：在大戰(zhàn)爆發(fā)前，美團在外賣市場的份額為70%，統(tǒng)治地位超然。由于競爭力烈度的下降，美團純外賣UE（Unit Economics，單位經(jīng)濟模型）一路提升，而根據(jù)券商的估計，2023年已經(jīng)達到1.2元，2025年初達到1.5元，如果沒有新的競爭對手，終局可以摸到2元/單。

在2025年一季度的財報會上，王興給外賣業(yè)務定出了1億單/天的目標，按這個口徑來算，美團外賣年利潤可以達365*1*2≈700億人民幣。同時，美團到店板塊也可以穩(wěn)定貢獻200億左右利潤，而假設美團每年花在新業(yè)務上的凈投入（虧損）是100億，那它的利潤天花板就是700+200-100=800億。

800億的利潤，已經(jīng)能跟阿里和多多坐一桌。而具體給多少倍PE估值，市場也有相對一致觀點。

由于外賣本身是高頻、剛需的流量入口，以外賣為底盤，“高頻帶低頻”，酒店、旅游、出行、零售等業(yè)務都有增長空間。再加上70%的份額，市場在非極端熊市的背景下通常會給PE 20倍以上，這樣美團市值的錨點可以做到800*20=16000億人民幣，折合下來就是2000～2500億美金左右。

更重要的，一旦美團在即時零售領域打通，市場會對這塊新業(yè)務單獨估值：假設美團能把70%的外賣份額延續(xù)到即時零售市場，同時市場整體GMV達到1～2萬億，那資本市場極有可能單獨給這塊新業(yè)務500億美金以上的定價——這意味著美團總市值天花板，是有可能超過3000億美金的。

3000億美金，是只有騰訊和阿里才抵達過的山巔，是拼多多都未曾摸到過的Golden Line。

一個不容易被注意的事實是：即時零售由于需要最后一公里的運力，要養(yǎng)大量的騎手，而且這些騎手通常都是“私有運力”，而不是傳統(tǒng)快遞網(wǎng)絡那樣的“公有運力”，因此有入場券的玩家只有兩個半——美團、阿里和半個京東，拼多多和抖快電商連上桌的資格都沒有，競爭格局是遠優(yōu)于傳統(tǒng)電商的。

可與之類比的是直播電商。當年，“看直播刷視頻購物”被普遍認為是一種小眾需求，業(yè)界認為其GMV天花板為幾千億。而這個領域玩家也只有兩個半——抖音快手和半個淘寶，京東，多多同樣上不了桌。但到了2025年直播電商GMV飆漲到了7萬億，抖音電商的規(guī)模已超過了淘天的一半。

有切膚之痛的阿里，面對閃購市場的新變化時，一定會有不一樣的思考。更何況，閃購本身就在沖擊阿里傳統(tǒng)的電商地盤。

美團閃購是一種雙輪模式：作為平臺型即時零售的美團閃購是在“做寬”，匯聚百萬級的社會商家，解決一般需求和長尾需求；作為自營前置模式的小象超市是在“做深”，重資產(chǎn)投入，負責把高頻的部分吃進去。兩者結(jié)合，美團等于做了一個“近場版淘天”，一點一點切入原本屬于電商的品類版圖。

淘天的重要性毋須多言。一組數(shù)字說明一切：淘天在阿里2025財年（截至2025年3月31日）經(jīng)調(diào)整的EBITA是1962億元，占整個阿里集團的113%——換句話說，阿里其他業(yè)務全加起來貢獻了集團的-13%，是虧錢的，需要淘天不斷來輸血，而這個數(shù)字再往回推幾年還更大。

當然，即時零售并沒有瞄準淘天品類的全部，只是其中一個特定的切面——高頻、高時效、低決策成本的品類、那些不會在電商平臺上貨比三家翻評論看買家秀的東西、那些需要滿足“30分鐘送達”的東西。但這部分需求如果從傳統(tǒng)電商平臺手中流走，大概率是永遠不會再回來。

盡管阿里手上有全國第二大的即時配送運力，但此前更多依靠餓了么、盒馬和淘寶小時達等業(yè)務線各自為戰(zhàn)，這種分散結(jié)構(gòu)在面對中央集權(quán)、統(tǒng)一調(diào)度的美團時會天然打不過。同時，淘寶的打開場景其實一直以來都是稀疏的，如果高頻的外賣始終跟淘天割裂，阿里的舊船票是登不上閃購的新船的。

京東的處境跟阿里不同，但面對的也是一樣的戰(zhàn)略困境，王興看到的東西劉強東也一定看到了。因此，面對又一次對自己基本盤的蠶食，面對又一個可能崛起為超級巨頭的敵人，阿里和京東其實都已經(jīng)別無選擇了，打這場仗，不是吃飽了沒事兒干，就是單純想來內(nèi)卷，而是的的確確為了生存。

最后京東率先發(fā)難、阿里大軍跟上、美團被迫接客，而苦盼消費券已久中國老百姓，終于等來了一個羊毛和柳絮共舞的春天。

03. 得失

在中國，大型商業(yè)帝國的老板們最終都會悟透一個道理——有時候，錢花出去才是自己的，留在公司賬上的則不一定。

在流浪地球的某個瞬間，馬云可能也想清楚了——市場從來不獎勵“擁有”，而是獎勵“相信”。這個世界有很多公司的市值低于重置成本、低于凈資產(chǎn)、甚至逼近賬上現(xiàn)金，投資者對它們毫無興趣，因為賬上的錢沒有在關(guān)鍵的時刻變成阻斷敵人進攻的彈藥，只是凍在資產(chǎn)負債表上的遺產(chǎn)。

問題想清楚了，那剩下的就是到了各位老師最熟悉的環(huán)節(jié)——燒錢。以2025年2月11日京東高調(diào)宣布進軍外賣為起點，到2026年3月25日市監(jiān)總局轉(zhuǎn)載《外賣大戰(zhàn)該結(jié)束了》一文為終點，在400多天的時間里，京東阿里美團三家合計已經(jīng)燒掉了至少1700億人民幣，平均每天4個多億。

這個數(shù)字即便是在這片早就習慣了各種大戰(zhàn)的土壤上，也多少有些駭人聽聞了。2011年千團大戰(zhàn)，燒了70個億；2014年網(wǎng)約車大戰(zhàn)，燒了500個億；2016年共享單車大戰(zhàn)，燒了300個億；2020年社區(qū)團購大戰(zhàn)，燒了800個億——它們加起來的總和，大概能跟這輪即時零售大戰(zhàn)的投入等量齊觀。

外賣大戰(zhàn)中的爆單盛況

在人民群眾喜迎消費券從天而降的同時，參賽的三位主力選手也拿到了各自的記分牌。

美團全程被迫應戰(zhàn)。此仗事關(guān)生死，王興和管理層一邊向監(jiān)管喊話，一邊在戰(zhàn)術(shù)層面做了能做的一切，表現(xiàn)可圈可點，但代價是財報上的觸目驚心：2024年美團盈利358億，2025年美團虧損233億，防守的成本接近600億，而核心的外賣UE從2025年初的1.5元，一度下跌到虧損2元。

每單虧2塊錢肯定不是常態(tài)，但由于阿里最終攻下了外賣市場大約40%的份額，美團不再享有之前的統(tǒng)治級地位，UE重回1.5元之路變得漫長遙遠，美團在公開的表述也變成了“中長期看，外賣單均UE能回到1元”。這意味著在短期內(nèi)，美團邁向3000億美金市值的道路，被塹壕阻擋在了索姆河前線。

所以王興在財報會上的那句”不惜一切代價贏得這場競爭”，聽起來豪邁，但也包含無奈。

京東算是及時止損。劉強東打響第一槍，騎電動車送外賣以示決心，但在目睹了另兩家開著虎式坦克進場后，電門一扭迅速脫離戰(zhàn)場。2024年京東新業(yè)務板塊全年虧損28億，到了2025年這一數(shù)字變成了虧損466億——盡管這里面包含了京喜、海外業(yè)務等，但京東在外賣上的凈投入也不會少于300億。

林總在《大決戰(zhàn)》里的經(jīng)典臺詞是：“問題是我準備了一桌飯，來了兩桌客人，這飯怎么吃？”京東在這場大戰(zhàn)中面臨的問題是一樣的，但東哥最終沒有像彪哥那樣全線南下死磕錦州，而是用一筆尚能接受的學費，拿下10%份額，繼續(xù)留在即時零售的牌桌上，保存實力，靜觀時變。

這三家里，阿里是付出代價是最大的。

阿里在財報里，沒有單獨披露外賣的虧損，但根據(jù)券商的測算以及阿里CFO的透露，阿里在去年7-9月大戰(zhàn)最激烈的時候單個季度投入，大約是350億，而算上2季度的100億和4季度的270億，阿里在2025年的3個季度里至少投入了800億的資金。

800億的付出，也的確拿來了想要的結(jié)果：阿里拿下40%+的外賣市場份額；淘天的打開率也有效地被高頻的外賣激活——2025年4月淘寶DAU為3.75億，不僅比前一年小幅下滑，還被拼多多超過，而到了同年8月，淘寶DAU已經(jīng)增長到4.31億。

在這場豪賭中，阿里贏下了諸多標簽，可能是“豪橫”、“瘋狂”、甚至“偏執(zhí)”，但唯獨不是“內(nèi)卷”。

內(nèi)卷的本質(zhì)，是大家都知道沒未來，只是為了活著而不得不繼續(xù)卷，比如很多低端制造業(yè)，誰都賺不到錢，但誰也不敢停。但這種場景不適用于阿里，無論是阻擋敵人崛起，還是守住電商腹地，或者是參與「重構(gòu)用戶獲取商品的路徑」、拿下下一代電商入口的入場券，阿里都有100個理由來All-in。

在經(jīng)歷了長達四年的“調(diào)整”后，阿里還能有如此的動員能力和戰(zhàn)略決心，這在一定程度上超出了很多人的預期；而重回京東作戰(zhàn)一線的劉強東，其實同樣需要這一仗來提精氣神兒，可惜只能像玄德一樣感嘆“只恨財力不足”，反而成了阿里參戰(zhàn)的引路人，前期也幫阿里消耗了美團不少的彈藥。

說句玩笑話，馬老師該送東哥一副對聯(lián)：“上一課指一路緣分啊，扶一馬送一程謝謝啊！”

04. 增量

400天，1700億，這場密集的火力投放也為中國零售行業(yè)砸開了第三條通路。

在過去的數(shù)十年里，中國零售業(yè)走過了三段路。第一段是傳統(tǒng)零售，交易發(fā)生在"地方"。你的消費世界跟你的腿一樣長，你能買到什么取決于你愿意走路走多遠，或者開車開多遠。這個時代的零售天花板，是開得足夠多、貨備得足夠全、價格足夠便宜的大型商超，沃爾瑪就是集大成者。

隨后電商時代到來，交易發(fā)生在“遠方”，貨物的供給被全國化，物理距離失去意義，東莞的商品送到新疆也不過數(shù)天，日本的藥妝送到武漢也不超過一周。電商平臺由此成為巨頭，憑借龐大的商品類目和逐年提升的履約能力，從線下社會零售總額里扣出一個超過20萬億GMV的電商海洋。

“地方”和“遠方”共存了十年后，即時零售大戰(zhàn)又帶來了新變化，交易似乎又重新回到了地方。但這個“地方”已經(jīng)不只是大型商超、便利店和小區(qū)門口的夫妻老婆店，而是一張由平臺、算法、騎手、本地商家和前置倉共同編織的本地履約網(wǎng)絡，覆蓋半徑三到五公里，響應時間30分鐘。

當外賣、咖啡、紙尿褲和充電線可以在同一筆訂單中被送到家時，“計劃消費”和“即時消費”、“傳統(tǒng)電商”和“本地生活”之間的墻就開始模糊了。馬云2016年說：“電子商務本身正變成一個陳舊的概念，未來30年將會迎來線上線下、物流數(shù)據(jù)供應鏈相結(jié)合的新零售。”——現(xiàn)在看這個預測的速度還是保守了。

而過往那些燒錢大戰(zhàn)一樣，人們的生活也被資本大戰(zhàn)所重塑。電商改變了中國人購物的方式；外賣改變了中國人吃飯的方式，AI大戰(zhàn)改變了中國人搜索的方式，而即時零售也可能會改變中國人等待的方式——對相當一部分商品，消費者可能很難再心平氣和地接受“預計2～3天后送達”了。

一個萬億級的即時零售市場誕生了，這是由一群盟友、敵人和追風者們共同推動而成。

美團、阿里和京東燒掉了1700億的賬面現(xiàn)金，但它們開啟了一個只有三家“獨享”的市場，缺乏近場運力的拼多多、抖音電商、快手電商只能望洋興嘆；美團如果能拿下即時零售50%的份額，其在外賣上損失的市值極大可能被彌補；阿里在暫時解決了后院起火的問題之后，也能騰出更多精力來跟字節(jié)騰訊打AI的最后決戰(zhàn)。

所以，在2026年的初夏，互聯(lián)網(wǎng)公司的老板高P們舔舐完傷口，謀劃著下一場戰(zhàn)役；便利店的員工們在納悶為何店里的可樂銷量在下滑；消費者抱怨平臺發(fā)的券少了許多，猶豫是不是下樓買更劃算；而開頭的那位安徽張老板，正在籌劃在閔行區(qū)開出下一家閃購倉，“趁回本快再干它一家”。

每個人都活在時代的某一個切面里，他們共同建構(gòu)了彼此的下一種生活。

全文完，感謝您的閱讀。

參考資料

[1] Meituan/Alibaba/JD Annual Report

[2] ‘It's been an expensive year’: Meituan counts cost of China's delivery wars, FT

[3]China’s food-delivery war has no winners,經(jīng)濟學人

[4]Beijing summons JD.com, Meituan, Alibaba’s Ele.me as food delivery feud heats up, 南華早報

作者：戴老板

調(diào)研：史悠綺/張澤一

編輯：魯舒天

責任編輯：戴老板