正新雞排IPO迷途：萬店神話褪色后的十字路口

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2026年初夏，一則關于正新雞排母公司上海正新食品集團籌備赴港上市、計劃募資約3億美元的消息在市場流傳。盡管尚未獲得官方確認，這條消息依然迅速引發餐飲產業與資本市場的廣泛關注。

關注的背后，是這家企業的戲劇性軌跡。

巔峰時期的正新雞排，門店數量突破2.5萬家，是中國餐飲史上首個跨越2萬家門店大關的品牌。彼時，它的門店規模是肯德基中國的3倍、麥當勞中國的7倍。蜜雪冰城尚未破萬店，瑞幸咖啡尚未誕生。正新雞排是那個時代當之無愧的“雞王”。

然而，截至2026年，公開數據顯示正新雞排門店已回落至約1.1萬家左右，較高點凈減少超過1.5萬家。食品安全事件屢現報端，加盟商經營困境時有耳聞，品牌老化問題日益突出。

當蜜雪冰城、古茗、滬上阿姨等新消費連鎖品牌陸續登陸資本市場時，曾經的“雞王”卻以一種近乎遲到的方式走向IPO。

這不僅僅是一家企業的起伏，更折射出中國餐飲產業一個增長時代的落幕與轉型。

01■

崛起密碼：一個“加盟+供應鏈”雙輪驅動的完美范本

正新雞排的崛起，本質上是精準踩中了中國餐飲產業過去十余年的全部結構性紅利。

關鍵轉折出現在2012年。

在此之前，正新的定位更像一家傳統小吃店，產品線涵蓋關東煮、奶茶、烤腸等多元品類。隨著門店增長，管理復雜度急劇上升。

創始人陳傳武做出了一個后來被證明極具戰略遠見的決定：大幅削減SKU，聚焦雞排這一核心單品。

這一決策帶來了三個決定性的結構優勢：

第一，極致標準化。 雞肉供應鏈在中國已高度成熟，產品制作流程簡單可控，易于實現全國范圍內的統一復制。相比于中式正餐依賴廚師個人技藝，雞排的標準化程度堪稱快餐品類的典范。 第二，門店輕量化。 正新雞排標準門店面積通常僅為5至20平方米，不依賴堂食空間。這不僅大幅壓縮了初始投資門檻，也極大擴展了潛在選址范圍——學校周邊、社區入口、交通樞紐、商業街角，皆可開店。 第三，加盟效率最大化。 小店模式意味著更低的啟動資金（通常在10-20萬元區間）和更短的投資回報周期，這對下沉市場的創業者構成了巨大吸引力。

2013年正式開放加盟后，正新進入指數級增長通道。2015年簽約演員黃渤代言，“比臉還大的雞排”成為國民級廣告語。

此后，門店數量以每年數千家的速度飆升：2017年突破1萬家，2019年突破2萬家，2021年達到2.5萬家頂峰。

從商業模式本質審視，正新真正的核心競爭力并非雞排產品本身，而是“加盟擴張+供應鏈收割”的雙輪驅動架構。

依托龐大的加盟網絡形成的采購規模，正新建立起食品加工廠、冷鏈物流體系及倉儲配送網絡，通過向加盟商持續供應核心原材料獲取穩定且高毛利的收入流。

在這一模式下，總部承擔的主要是供應鏈組織與品牌運營職能，而門店層面的經營風險主要由加盟商承擔。

這正是后來蜜雪冰城能夠獲得資本市場高度認可的核心邏輯——前端萬店規模匯聚需求，后端供應鏈實現盈利。在這一點上，正新雞排是先行者，也是曾經最成功的實踐者。

02■

墜落軌跡：當規模從護城河變為負資產

然而，所有極致增長都內含著自我瓦解的種子。

對于連鎖企業而言，100家門店考驗的是運營能力，1000家門店考驗的是組織能力，而當門店數量突破1萬家時，考驗的則是整個系統的承載極限。正新的問題恰恰出在系統能力與規模擴張的錯配上。

首先是管理半徑的崩解。

在門店數量急速膨脹的過程中，總部的加盟商篩選機制、培訓體系、督導巡查能力并未同步升級。

當加盟商數量呈指數級增長，而品牌監督體系仍停留在線性增長階段時，產品標準執行的偏差便成為系統性問題。

近年來，關于正新雞排的食品安全事件持續發酵——用油問題、衛生狀況、異物投訴、食品變質等負面輿情不斷累積。

對于消費者而言，他們不會區分問題出在加盟商還是總部，每一次食品安全事件最終都轉化為品牌信任的凈損失。

而當門店基數如此龐大時，個別門店的問題會被社交媒體無限放大，形成品牌聲譽的持續失血。

其次是內部競爭的惡化。

在快速擴張階段，總部缺乏對區域門店密度的精細化管控，部分市場出現加盟店之間相互分流的現象。

當同一個街區開出多家正新雞排時，加盟商之間的競爭不再是與其他品牌的爭奪，而是同門相殘。單店營收被攤薄，投資回報周期被拉長，加盟商盈利能力持續下降。

這一問題在增量市場階段尚可被持續涌入的新加盟商所掩蓋，但當市場進入存量博弈階段，新店增長開始無法覆蓋老店關閉。

正新陷入了一個危險循環：門店減少導致供應鏈規模效應減弱，單店盈利進一步下滑，進而引發更多門店退出。規模從護城河變成了負資產。

深層悖論在于：過去推動正新高速增長的加盟模式本身，開始成為制約其發展的核心因素。

03■

舊船票失效：一場被消費市場靜默拋棄的滑落

表面上看，正新面臨的似乎是“產品老化”問題。但更深層的病因在于消費市場的底層邏輯已發生根本性轉變。

2015年前后的中國餐飲市場仍處于增量競爭階段，消費者關注的核心是價格與性價比。一份10元左右的大雞排，憑借極致性價比足以形成強大的競爭壁壘。彼時的正新，切中的是下沉市場消費者對“低價肉食零食”這一明確剛需。

然而進入2020年代后，消費邏輯已悄然改寫。

新一代消費者開始同時關注健康、品質、體驗與情緒價值。品牌競爭從單純的價格維度轉向綜合的認知維度。過去消費者購買的是一件“產品”，今天消費者購買的是一種“品牌敘事”。

這一趨勢在新消費品牌身上體現得尤為鮮明：蜜雪冰城賣的不只是飲品，而是全球供應鏈效率的極致表達；瑞幸賣的不只是咖啡，而是全數字化的消費場景體驗；霸王茶姬賣的不只是奶茶，而是東方文化的美學呈現；塔斯汀賣的不只是漢堡，而是“中國漢堡”的概念創新。

反觀正新雞排，過去十年的品牌認知幾乎沒有發生任何明顯升級?！按箅u排”“低價格”“免費酸梅湯”依然是消費者對其最核心的印象。

當消費者開始追問“這只雞從哪來”“用什么油炸的”“是否健康”時，正新無法提供一個令人放心的答案。當年輕人更愿意為情緒價值支付溢價時，正新的價值主張仍停留在十年前。

這種品牌認知的固化，已經難以支撐下一個階段的市場增長。不是雞排這個品類被淘汰了，而是正新所代表的那套舊增長邏輯——以單一性價比驅動、以門店密度碾壓、忽略品牌認知建設——已經失效。

04■

遲到的IPO：一次資本故事敘事的根本性位移

正新上市的傳聞由來已久。早在門店突破萬家之后，市場便多次傳出其籌劃資本化的動向。但彼時的正新選擇了按兵不動。

站在2026年回看，這可能是企業發展史上最具決定性的戰略分水嶺之一。

正新錯過的并不僅僅是某一個上市窗口，而是中國消費資本市場最愿意為“規模故事”慷慨買單的整個時代。

2021年前后，資本市場對餐飲連鎖的熱情達到頂峰。彼時，一家萬店品牌可以講述一個極具說服力的增長故事：門店增長、供應鏈收入放大、規模效應持續顯現——這是一個邏輯自洽的飛輪模型。投資人愿意為“萬店預期”支付高溢價。

但今天的資本市場已與五年前截然不同。

經過一輪完整的估值調整周期后，投資人不再單純追求門店數量增長，而是更加嚴苛地審視企業的盈利質量、組織效率和長期競爭壁壘。尤其是在餐飲行業經歷多家企業上市后表現分化之后，資本對加盟模式的審視維度已全面升級：單店盈利模型是否可持續？總部與加盟商的利益分配是否合理？品牌是否具備真正的消費者心智沉淀？

換句話說，如果正新在巔峰期上市，它講述的是一個“增長故事”——看，我們還要開多少店；而在2026年尋求上市，它需要回答的是一個“轉型故事”——看，我們如何修補一個出現裂痕的系統。

兩個故事的估值邏輯截然不同，融資難度也天差地別。

05■

資本之藥與經營之?。?/strong>
IPO能解決什么，不能解決什么

從企業經營角度審視，IPO對正新當然具有積極意義。

資金注入可以直接推動供應鏈基礎設施升級——更先進的加工基地、更高效的冷鏈配送、更嚴格的品控體系。 數字化建設可以得到實質性投入——門店運營管理系統、食品安全追溯機制、消費者數據分析平臺。 品牌重塑工程可以啟動——新的品牌敘事、升級的視覺體系、針對性的營銷攻勢。對部分優質加盟商的扶持與激勵政策也有了財務空間。

這些都為正新所急需。

但必須清醒認識到，資本市場能夠解決資金問題，卻無法直接解決消費者問題。

IPO可以帶來充裕的現金流，卻不能自動帶來持續的客流。可以提升企業的公眾知名度，卻無法自動修復過去數年累積的品牌信任損傷?？梢灾С旨夹g系統建設，卻無法替代產品創新和組織變革的真正內核。

更深層的風險在于：如果IPO募集的資金僅僅用于維持存量體系的運轉，而非推動結構性變革，那么上市行為本身只是延緩了問題暴露的時間，而非解決問題。

資本市場不是問題的解決者，而是問題的放大器和加速器。如果經營基本面沒有真正改善，上市之后的公眾審視、季度業績壓力、股價波動，反而可能加劇企業的生存壓力。

決定正新未來的關鍵變量，并不在于港交所鐘聲響起的那一刻，而在于上市之后能否真正完成四個維度的重構：產品體系重構、品牌認知重構、加盟體系重構、組織能力重構。

如果無法借助資本力量推動這場深層變革，IPO最多只是它漫長下滑通道中的一個插曲。

06■

產業鏡鑒：中國餐飲“萬店崇拜”的終結

將視野拉遠，正新的遭遇并非孤例，而是中國餐飲產業一個時代的典型樣本。

過去幾年，無論是華萊士、絕味鴨脖，還是多個區域連鎖品牌，都不同程度地面臨增長天花板。

它們共享著相似的發展基因：依靠加盟模式快速擴張，深度依賴下沉市場紅利，以門店規模增長為核心敘事。這套打法在增量市場階段所向披靡。

但當中國餐飲行業整體進入存量競爭時代后，游戲規則已發生根本性改變。

單純依靠門店數量已經難以構建長期競爭壁壘。未來餐飲企業競爭的核心維度正在發生深刻位移：從規模競爭轉向效率競爭，從渠道競爭轉向用戶競爭，從加盟商數量競爭轉向品牌價值競爭。

這意味著，中國餐飲行業正在告別“萬店即成功”的集體敘事。萬店不再是勝利的終點，而是一個新考驗的起點——當規模達到極致之后，企業能否在組織能力、品牌深度、消費者信任上構建真正的護城河？

結語：
IPO只是一個逗號

對于正新雞排而言，IPO或許只是一個新的起點，而非終點。

這家企業曾以先行者姿態定義了中國餐飲加盟時代的可能性，而今又在艱難中摸索轉型之路。它的起伏不僅是自身的命運軌跡，更是整個中國餐飲加盟產業從野蠻生長走向成熟治理的縮影。

資本市場能夠給予企業一個估值，但只有消費者，才能決定一個品牌的生命力。港交所的鐘聲可以宣告一家公司的上市，卻無法宣告一個品牌的歸來。

正新雞排能否走出“萬店后遺癥”，答案不在招股書的財務數字里，而在它能否重新贏得那個最樸素卻最艱難的東西——消費者的信任。

作者 | 小貝

出品 | 餐飲O2O

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