確認！檸季吞下哈根達斯中國門店，為何飲品紛紛下注冰淇淋

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2026年6月2日，一樁傳聞多日的收購案終于塵埃落定。通用磨坊公司正式宣布，已與一個投資者財團達成最終協議，將在中國內地的哈根達斯門店業務授權給該集團。這個投資集團中，赫然出現了本土新茶飲品牌檸季的身影。

根據協議約定，交易完成后，檸季將獲得通用磨坊的獨家品牌授權，可在冰淇淋門店及禮品業務范圍內使用哈根達斯品牌進行經營。

與此同時，哈根達斯在中國的零售及餐飲服務業務仍由通用磨坊自主運營，交易預計2026年內完成交割。

從5月28日傳出消息，到6月2日正式官宣，僅僅用了5天時間。中國現制茶飲行業的格局，在這個夏天被徹底改寫。

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當哈根達斯走下“神壇”

哈根達斯在中國市場曾是一個神話。

1996年，哈根達斯在上海開出第一家門店，正式進入中國內地市場。彼時，一個冰淇淋球售價25元，配上小料后約35元，而當時上海普通職工月薪不過800元左右。

一句“愛她，就給她買哈根達斯”的廣告語，讓這個來自美國的品牌成為高端消費的代名詞。

2017年，哈根達斯在中國的業績達到頂峰，銷售額一度占哈根達斯全球業務的近50%。然而時至今日，風光不再。

餐飲O2O數據顯示，2019年哈根達斯在中國尚有557家門店，到2026年5月，根據哈根達斯官方小程序的統計，其門店數僅剩171家，短短一年內關閉了92家。

即便以第三方平臺的統計口徑來看，262家門店的數量同樣相比2019年的550家近乎腰斬。

2025年，哈根達斯的客流量下滑進一步加劇。在當年6月的年度投資者會議上，通用磨坊董事長兼CEO Jeff Harmening坦承，哈根達斯在中國的店鋪客流量出現兩位數下滑。

一位接近通用磨坊的經銷商向餐飲O2O透露，到2025年底，相當比例的哈根達斯直營門店處于微利甚至虧損狀態。

通用磨坊將這部分原因歸結為門店固定成本高企、客流量不足導致的利潤率過低。

與此同時，通用磨坊的國際業務也受到明顯拖累——2025財年第二季度，其國際業務有機凈銷售額同比下跌3%，營業利潤同比下降超過31%。

在這樣的困境下，通用磨坊執行其“加速發展”戰略，決定將哈根達斯中國大陸門店及禮品業務這塊“燙手山芋”剝離出去。

而在另一邊，中國本土新茶飲品牌正在以驚人的速度崛起，并大舉殺入冰淇淋賽道。

02■

冰淇淋，茶飲品牌的下一個戰場

茶飲品牌布局冰淇淋并不是新鮮事，但從2026年開年以來，這一趨勢正以前所未有的速度和規模集中爆發。

2026年2月，喜茶在上海豐盛里推出“喜拉朵”系列手工冰淇淋，打出9種口味、定價19元。

2026年5月21日，霸王茶姬在五個一線城市和核心商圈的9家核心門店同步上線“Geelato茶拉朵”意式冰淇淋系列，將旗下招牌“伯牙絕弦”等經典茶底與意式Gelato融合，推出10種口味，定價18至24元。相關話題迅速沖上微博熱搜。

與此同時，蜜雪冰城在鄭州冰淇淋小屋推出限定新品，定價2至6元，五一期間一度出現排隊5小時、單日到訪超3萬人次的盛況。CoCo都可、古茗等品牌也紛紛在菜單中增加了含冰淇淋的產品。

據多家機構不完全統計，僅2026年開年至今，主流茶飲品牌已集中上新超過30款冰品。這不是零星布局，而是一場集體行動。

茶飲品牌為何步調一致地選擇此時大舉殺入冰淇淋賽道？市場規模是最大的驅動力。餐飲O2O數據顯示，2024年中國冰淇淋行業市場規模已達1835億元，預計到2030年將進一步增長至2334億元。

相比之下，2025年新茶飲賽道增速已放緩至4.8%，行業增速回落與門店密度逼近天花板，迫使品牌方不得不尋找新的增長曲線。

另一個關鍵驅動因素在于毛利率。業內數據顯示，現制冰淇淋的毛利率可達68%左右，而單臺現制冰淇淋設備價格約在5萬至10萬元區間。較高的毛利率加上相對低廉的設備投入，使得冰淇淋成為茶飲品牌“順便賺錢”的理想品類。

對于茶飲品牌而言，冰淇淋與茶飲在供應鏈上高度互通——奶基底、水果、糖漿等原料基本重合。茶飲門店只需添置一臺冰淇淋設備、經過簡短的員工培訓，就能在現有門店模型上直接新增冰淇淋品類，將客單價拉高30%至50%，而新增的邊際成本極低。

但是，同樣是“賣冰淇淋”，不同的品牌采用了不同的打法。梳理下來，入局者呈現出截然不同的幾條路徑。

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飲品上線冰淇淋的三條路徑1店內核增，茶飲門店的“順便”生意

這是目前主流茶飲品牌最普遍采用的打法——在自己的茶飲門店中增加冰淇淋品類。

喜茶“喜拉朵”、霸王茶姬“茶拉朵”以及蜜雪冰城的平價甜筒，都屬于此類路徑。

這些品牌將冰淇淋視為延長產品矩陣、拉高客單價的盈利工具。霸王茶姬的做法尤其典型——直接將“伯牙絕弦”等招牌茶飲口味遷移至冰淇淋產品上，既利用了既有的消費者認知，又降低了新品開發的試錯成本。

這條路徑優勢顯而易見：供應鏈高度復用，設備投入門檻低，邊際成本低，且能夠充分利用現有門店的客流優勢。

據業內人士分析，現制冰淇淋的毛利率能達到65%至70%，遠高于許多茶飲單品。對于蜜雪冰城這樣的平價巨頭，2元甜筒更多作為引流工具，用低價換取門店客流轉化。

值得一提的是，2025年5月，霸王茶姬已在武康路店進行了“茶拉朵”的先行試點。數據顯示，試點期間單店業績環比顯著增長，這也印證了消費者對“茶+冰淇淋”這一跨界模式的高接受度。

然而此路徑1并非沒有挑戰。冰淇淋對出品時效極其敏感，損耗控制成為關鍵難題。對于季節性明顯的品類，夏季固然是旺季，但進入秋冬后銷量必然大幅下滑。

此外，菜單復雜度提升也會對門店運營帶來額外壓力——當冰淇淋SKU越來越多，茶飲門店的定位是否會模糊，是每個品牌都不得不思考的問題。

2獨立門店，檸季的“重模式”大冒險

與上述路徑的輕量化不同，路徑2意味著開設或收購獨立的冰淇淋專營門店。

檸季接手哈根達斯中國門店，正是這條路徑上迄今為止最激進的一步。

根據協議，檸季獲得的是通用磨坊授予的獨家授權，可在中國的冰淇淋門店與禮品業務中使用哈根達斯品牌。

與路徑1“順便”做冰淇淋不同，檸季需要直接經營哈根達斯現有的171家門店——這些門店位于核心商圈，租金高昂，有獨立的團隊、設備和供應鏈。

哈根達斯的人均消費為54.81元，屬于高端消費定位。而檸季自己的人均消費不到15元，兩套體系的客群定位、產品定價、運營標準和供應鏈均不相同。

檸季為何選擇在此時以這種方式切入冰淇淋賽道？答案可能比表面看起來更加復雜。

檸季創立于2021年，憑借“檸檬茶”大單品策略快速擴張。2021年7月即獲字節跳動、順為資本投資，2022年1月獲騰訊投資，字節跳動和騰訊各自持股12%。

目前其全國簽約門店超過3000家，但實際上在營門店數為1799家。2023、2024年兩年，檸季各開出超800家門店；2025年開店速度下降至534家，且關閉門店數已達數百家。

在高速擴張后，檸季面臨的核心問題已變為：如何找到新的增長曲線？

收購哈根達斯，為檸季提供了三重價值：

一是獲得哈根達斯這一“老字號”高端品牌的運營權，增強其資本故事和品牌背書； 二是打通進入高端商場的“入場券”——哈根達斯長期占據著核心商圈的黃金點位，這些點位的入場資格是檸季自身難以獲得的； 三是為檸季未來構建“多品牌消費集團”的戰略目標提供了一塊關鍵拼圖。

但風險同樣不容忽視。業內普遍認為，此次交易本質上是品牌授權而非股權收購，品牌方通用磨坊與運營方檸季的利益不完全一致，在策略執行和成本控制上容易產生分歧。

這意味著檸季在改造哈根達斯門店時面臨更多掣肘——如果改造效果不佳，通用磨坊有權收回授權，而檸季將面臨“白忙一場”的局面。

3、輕模式，日世中國的綜合解決方案

在前兩者之外，還有一條被許多餐飲品牌忽視的路徑——以“原料+設備”為核心的輕量化冰淇淋解決方案。

在這條賽道上，日世中國正在扮演一個重要角色。日世是世界唯一能夠提供“軟冰淇淋”全系列產品的綜合供應商，從奶漿、脆筒、果醬到冷凍設備，實現了一站式全覆蓋。

日世軟冰淇淋作為一種液態奶漿原料在機器中攪拌制冷后現場成型的產品，其空氣含量約為40%，質地細膩、口感柔滑。

相比手工Gelato，軟冰淇淋在標準化程度、出餐效率和損耗控制方面具有顯著優勢。相比預包裝冰淇淋，現制軟冰淇淋在新鮮度和客制化空間上又有明顯優勢。

對于餐飲品牌來說，日世的解決方案意味著極低的上手門檻和快速上新的能力。品牌方無需自行研發冰淇淋配方，只需選擇日世的標準漿料產品，配套冰淇淋設備和基礎員工培訓后即可上線冰淇淋品類。

目前，日世中國已供應超過17000家門店，涵蓋連鎖餐飲、便利店、烘焙和茶飲等多個業態。

對于想要涉足冰淇淋賽道、但又不想在研發和運營上投入大量精力的餐飲品牌而言，日世方案提供了一個“plug-and-play”（即插即用）的輕量化選項。

這一模式的核心優勢體現在幾個維度：

標準化與規?；?。日世統一的漿料配方和設備標準，確保不同門店的冰淇淋出品口味一致、品質穩定，這在連鎖餐飲品牌的規?；瘮U張中至關重要。軟冰淇淋的制作工藝成熟，膨化率等關鍵參數可通過設備精確控制，實現高度標準化的出品。 極低的技術門檻。品牌方無需投入研發資源探索冰淇淋配方，只需引入日世設備并在終端銷售即可。全套培訓周期通常不超過一周，門店員工即可熟練操作。這使得品牌能夠以極快的速度在全國范圍內鋪開冰淇淋品類，實現快速上新。 供應鏈高度集中。漿料、脆筒等原料由日世統一供應，設備標準化操作，品牌方只需做好門店端的銷售與運營管理。這大幅降低了餐飲品牌對冰淇淋供應鏈的管理復雜度。

日世的“輕模式”路徑，在很多層面實現了路徑1和路徑2的“中間形態”——既不需要像路徑1那樣要求品牌自行研發配方，也不像路徑2那樣需要獨立開設冰淇淋專營門店。它讓餐飲品牌以接近于“品類外包”的方式，高效地將冰淇淋納入產品矩陣。

值得關注的是，日世軟冰淇淋與當前茶飲品牌的冰淇淋熱潮形成了直接的技術供給契合。茶飲品牌在門店增加冰淇淋品類的過程中，如果選擇軟冰淇淋設備+標準漿料的方案，將獲得顯著的成本優勢和上量效率。

相比手工Gelato對人工操作和口味研發的高依賴度，日世四季的模式更像是工業標準化和餐飲終端高效率的結合。

PS：小編正好與日世中國的合資運營公司日世四季很早就認識，日世四季目前推出了設備免費投放的新業務模式，幫助客戶跳過投資回報期，實現快速盈利。如果有餐廳和飲品需要輕模式+冰淇淋，可以聯系小編1V1對接（微信：canyin8)。

04■

冰淇淋賽道何去何從

哈根達斯的“賣身”與茶飲品牌集體入局，折射出中國冰淇淋賽道的結構性洗牌。

一方面，傳統外資品牌的優勢正在被本土品牌持續蠶食。

根據歐睿國際的數據，2025年以餐飲交易額計的中國冰淇淋有限服務餐廳品牌中，哈根達斯已滑落至第三位，居于野人先生和DQ之后。

DQ在中國已擁有超過1700家門店，近3年計劃再開800家新店，繼續加速在中國市場的布局。

而本土Gelato品牌野人先生從2023年開始發力，兩年間門店突破1300家，毛利率不低于60%，回本周期平均在12個月左右。

另一方面，茶飲品牌的涌入為冰淇淋賽道注入了新鮮活力。

茶飲品牌擅長的快速上新、社交媒體運營、私域流量經營，恰好與年輕消費者對個性化、社交屬性產品的需求形成高度契合。

但熱鬧之下亦有隱憂。灼識咨詢的報告顯示，2023-2025年連鎖新茶飲凈增門店數已由正轉負，2025年凈減少近3萬家。

在茶飲行業本身已進入存量博弈階段的背景下，茶飲品牌做冰淇淋究竟是創造了新增長曲線，還是加重了主業的負擔？答案尚待驗證。

對于路徑1（店內增品）的玩家而言，損耗控制、季節性波動、品牌定位模糊是必須回答的問題。 對于路徑2（獨立門店）的檸季來說，更大的挑戰在于如何讓一個均價40元以上的“老貴族”品牌在價格敏感型的中國年輕消費者心中煥發新生，同時讓兩個客群定位迥異、運營標準各不相通的門店網絡產生協同效應。 而對于路徑3（日世這類第三方綜合解決方案）而言，隱憂則在于品牌能否在統一標準化的漿料方案中創造出足夠差異化的品牌體驗——如果所有終端門店吃起來都差不多，品牌溢價將難以構建，毛利率也會被持續壓縮。

有人將在冰淇淋里找到第二增長曲線，有人將在這條擁擠的賽道上被擠出。但可以確定的是，茶飲+冰淇淋的故事才剛剛翻開新的一頁。

勝負手從來不在于“做不做”，而在于“怎么做”和“能不能持續做下去”。當茶飲軍團大舉殺入、行業標準即將重塑，真正的考驗才剛剛開始。

而對于那些還在觀望的品牌，日世方案給出了一種值得審視的“第三種答案”——用最低的投入門檻，跑進一個千億級的增量市場。

畢竟，在這個競爭激烈的餐飲市場，快半步，往往就能贏下一個時代。

作者 | 小貝

出品 | 餐飲O2O

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