開業門店破千，酒店業的“鴻蒙智行”生態被麗呈跑通了

最近這兩年，隨著國內酒店業步入存量整合深水區，不少大型單體酒店和中小酒管普遍有一種“使不上勁”的拉扯感——規模做不大、效率提不高、品牌打不響。

如何在控制成本的同時實現品牌溢價？如何借力走出發展困局？能不能保持品牌自主權的同時，也能擁有大平臺的系統、流量和供應鏈能力？

就在行業探索轉型路徑之際，麗呈集團近日宣布達成一個新的里程碑：全國開業門店正式突破1000家。

從2018年攜程官宣成立，8年時間，從0到1000店，布局超20個品牌。麗呈沒有死磕重資產直營，也沒有陷入單純的“貼牌”加盟，而是跑通了一套被稱為酒店業“鴻蒙智行”的生態模式。

這不禁讓人好奇，麗呈憑什么能讓這1000家酒店愿意與之同行？

誰來替中小酒管扛下時代重壓？

國內酒店業，早已過了那個“換個招牌就能賺錢”的草莽時代。無數單體酒店和中小酒管正面臨一場極其吊詭的“生死局”。

STR數據顯示，2025年中國酒店供給同比增長3.2%，而需求僅增長0.4%，供需差距進一步拉大。與此同時，人力成本持續上行，2025年旅游服務業（含酒店）人工成本率高達34.48%——需求下降與成本上漲形成“剪刀差”，中小酒管的生存空間被兩頭擠壓。

與此同時，中國飯店協會數據顯示，截至2025年底，我國酒店客房連鎖化率已升至41.8%，較2018年的18.56%提升超過20個百分點。品牌化與規模效應，正成為行業競爭的硬門檻。

留給中小酒管的似乎只有一條路：被頭部巨頭收編。

中小酒管陷入兩難的境地：獨自運營意味著在系統、流量、供應鏈等方面與大集團存在明顯差距；傳統的高門檻加盟模式又往往伴隨著高昂的費用、標準化的改造以及品牌自主權的讓渡。

麗呈平臺模式的出現，讓這一難題有了解法——做酒店業的“鴻蒙智行”，兼容不同特色的品牌，用中臺能力賦能需求各異的酒管公司。

華為不直接生產車，但是提供一整套車機系統的解決方案，保持開放性地與市面上優秀的汽車企業合作。麗呈的生態也是如此。

麗呈不和中小酒店品牌做零和博弈，不要求所有合作酒店按照單一形象和品牌來進行復制，而是提供一套數字化的底層基座與中后臺賦能支撐，讓每個酒店品牌都可以延續自己的標準和個性特色。但在會員等營銷板塊和部分運營標準上，麗呈則有統一的要求，這些標準皆從結果出發，為了交付更好的經營結果而制定。

在這個生態里，中小酒管不需要交出自己的品牌主權，也不需要背負沉重的加盟枷鎖，只需按需求“插拔”這些模塊，需要什么就拿去拼裝什么。它像個樂高底座，把大集團才玩得轉的數字化系統、千萬級會員流量池、完善的供應鏈，拆解成一個個觸手可及的模塊。

賦能共生是麗呈模式的核心邏輯，但這套邏輯在中國酒店市場真的行得通嗎？答案是肯定的。

深耕西南的東谷酒管，2018年剛成立時只有3家店，面臨著規模小、易被復制的瓶頸。2018年與麗呈達成戰略合作，雙方共創了聯名品牌“麗呈東谷”。

依托麗呈平臺賦能，東谷不僅快速打開市場，還順勢孵化出了“麗呈東谷+璞硯+凡里”系列品牌矩陣。如今，其開業門店達到60家，簽約超150家，成功從西南一隅殺入了上海、杭州乃至北京等核心戰場。

麗呈第1000家門店——凡里FUN LIST酒店（北京國展中心柳芳地鐵站店），同樣也是東谷酒管旗下凡里品牌在北京的首店。它的上線更是這套模式跑通的鐵證。

這1000家店，不是麗呈一家一家去拓荒的，而是通過賦能中小酒店集團和單體酒店，像滾雪球一樣在市場中自然裂變出來的。

它證明在當今的酒旅江湖，比起居高臨下的標準化生硬管理，這種共生共贏的生態賦能才能爆發出1+1>2的能量。

從輸血到造血，麗呈的平臺化賦能

口號喊得再響，如果沒有落地實操，終究不過是空中樓閣。市面上有太多所謂的“平臺型酒管”，賦能往往停留在“換個招牌、接個系統”的表面文章，導致許多酒店“想轉但轉不起”。

麗呈之所以能聚攏千家門店，核心在于它將大集團具備的核心能力——“技術、流量、運營、供應鏈”，而這種“連而不鎖”、品牌百花齊放的生態，不但直接擊中了中小酒管最深層的痛點，對于每家酒店的幫助也體現在實際的收益上。

首先是市場定位的“開天眼”。

如何判斷一個市場或者一個項目值不值得投資？傳統酒店投資多靠經驗、憑感覺決策，極易陷入同質化競爭、定位錯位、盈利不佳的困境。麗呈打破這一模式，依托成熟的數字化系統和大數據模型，用真實市場數據做研判，讓投資選址、產品定位有據可依、精準可控。

麗呈與東谷合作推出的凡里FUN LIST酒店（上海顓橋萬達店）就是一個典型。這家酒店在2025年6月開業，次月出租率就達到90%，ADR位居商圈頭部，攜程評分4.8分。在上海這樣一座酒店競爭趨于白熱化的城市，一個新品牌、新門店如何在短短十個月內站穩腳跟，并持續突破？

項目前期，麗呈通過大數據測算研判發現：商圈200-300元平價酒店競爭飽和，但300-600元區間存在品質酒店的需求缺口，而當地主流商務、年輕休閑客群愿意為隔音、網絡、公區品質付費升級，這都是存量老舊酒店的體驗短板。

基于數據結論，麗呈精準鎖定品牌——凡里，它的產品、定價與硬件配置完美匹配市場需求。同時，依托麗呈海量商旅資源，門店籌備期便精準匹配、簽約區域企業客戶，實現開業“未開先熱”。

其次是運營提效的真落地。

中小酒管普遍依賴龐大的中臺團隊處理數據、渠道等繁雜工作，人力成本高、管理效率低，核心短板集中在偏高的“人店比”。傳統酒管人店比約1.2，管理100家門店需配備120名總部人員，而麗呈憑借數字化能力大幅優化人力結構，整體人店比降至0.42，旗下麗呈酒管更是低至0.31，人力投入不足傳統模式的三分之一。

依托自主研發的Rezen One系統，麗呈實現項目管理、任務分發、數據監控全流程自動化，解放大量重復性人力工作，讓管理團隊聚焦戰略核心工作。同時，面向門店打造“運營+服務+銷售”一體化數字化解決方案，將精細化管理貫穿全流程，助力門店實現口碑與收益雙向提升。

武漢萊斯麗呈華廷酒店就是典型案例。加盟前，門店運營不規范、品牌力薄弱，ADR僅300元、入住率46%、攜程評分3.5分，經營狀態低迷。接入麗呈體系后，依托標準化運營、專項培訓、供應鏈支持及駐店賦能，門店落地標準化管家式服務，盤活經營流量。僅一年多時間，門店ADR提升至450元、入住率突破80%，2025年全年營收同比增長50%，實現經營質效大幅躍升。

最后是營銷能力的真賦能。
麗呈搭建了覆蓋100多個渠道，包括主流OTA及海外渠道在內的全域銷售體系，通過多場景數字化營銷解決方案，為酒管公司帶來了平均超過20%的增量收入。同時，麗呈超3500萬的會員池輸送高價值復購用戶，合作酒店會員復購率從不足5%升至21%，充分驗證了麗呈會員體系的留存能力。

同時，麗呈擁有超20萬的商旅客源，合作超過100+TMC渠道，幫助合作酒店穩定獲取企業客源，額外增收8%，提升客房周轉與非房收入。而在新媒體營銷上，麗呈聯動攜程主站、內容社區、媒體平臺等，助力超900家門店獲取新渠道增量訂單，并通過“旅行家派對”、會員日等IP，持續賦能門店突破傳統流量依賴，構建全域獲客能力。

麗呈營銷賦能

可以說，對于處在不同發展階段、加盟需求不同的合作伙伴，麗呈都能夠給出一套運營、營銷和技術的組合解決方案。

這一理念也延續到了合作方式上，麗呈沒有做“一刀切”的強制加盟，而是給出了三種極其靈活的合作路徑。

對于希望保留自主經營權的業主，可選特許經營（輕加盟），獲得品牌授權、系統接入、會員導流及全方位運營指導；想做“甩手掌柜”的業主，可選全委托管理，由麗呈派駐專業團隊全權負責日常運營；已有成熟品牌的酒店集團，則可以獨立品牌的形式加入成為麗之呈聯盟的一員，保持品牌獨立，接入數字化系統，共享平臺生態資源。

有意思的是，這種“連而不鎖”的靈活耦合關系，反而激發了合作伙伴的向心力。

深耕北方市場的麗呈智旅，2023年與麗呈合作后，短短2年時間門店數便突破了120家，不僅完成了從地方酒管到全國化集團的質變，還聯合推出了高端商旅品牌“麗呈花盛”，4個月簽約超20個項目，2025年全年雙方合作品牌新增簽約超100家。

這就是麗呈“連而不鎖”的魅力，既尊重每一個品牌的獨立性，但又賦予規模化擴張的能力。

麗呈這種極具彈性的生態包容度，讓那些原本對被收購、被同化充滿戒備的酒管公司完全放下防備，匯入麗呈的千店版圖。

浮躁時代更要“耐煩”

當國內很多酒店集團還在糾結于RevPAR（平均客房收益）恢復了多少的時候，麗呈的眼里看到的已經是生態位的終局。

達成開業1000家店，對麗呈而言絕非終點，而是一個全新的起點。在追求規模和利潤的同時，麗呈表現出了一種難得的“克制”。這種克制背后，隱藏著一套極其清醒的長期商業邏輯。

麗呈集團深知，生態的健康度永遠比單純的門店數量更重要。如果為了追求速度而放松對合作品牌的把控，短期數據固然漂亮，但長期來看，必然是系統崩潰、口碑坍塌。

因此，麗呈寧愿走得慢一點，也要確保每一家店都有堅實的盈利模型、過硬的運營能力和經得起考驗的用戶口碑。

這種“先做厚平臺，再做大規模”的耐心，在當下顯得尤為稀缺。麗呈花了大量的資源打磨那套自研的數字化系統，去死磕五大賦能體系（技術、品牌、流量、運營、供應鏈）。

當別的平臺還在用多個外采拼接、數據互不相通的爛系統時，麗呈的Rezen系統已經實現了從PMS、CRS到收益管理、供應鏈等一站式數字化平臺的生態閉環。

這種底層基建的投入是漫長且痛苦的，但一旦建成，就是堅不可摧的生態壁壘。中國酒店業的連鎖化，已經從早期的規模擴張進入了深度的效率之爭。未來的酒店業，絕對不是單體對抗單體的低級博弈，而是生態與生態之間的降維廝殺。

站在1000家店的新起點上，麗呈的目光已經投向了更遠的未來，其戰略布局呈現出三個極具想象力的維度。

一是“廣度”上的全球化破局。麗呈已經開始著手將這套在中國市場被驗證成熟的賦能模式向海外復制，搭建中外酒店雙向賦能的橋梁。同時，在營銷分銷、OTA和新媒體領域構建全球分銷網絡，讓中小酒店也能在全球范圍內捕捉增長機會。

二是“深度”上的全鏈路穿透。未來的麗呈將進一步打破賦能邊界，推動從基礎的系統+流量向精細化、全流程的運營賦能升級。會員、流量、運營等資源將在聯盟內實現更深度的聯動，徹底解決中小酒管“想轉但轉不起”的轉型痛點。

三是“溫度”上的生態共生。硬核的技術和系統之外，麗呈此次還發布了以大象為原型的吉祥物“呈小盟”，寓意承載資源、聯結各方。平臺不再是冰冷的工具，而是與合作伙伴共成長的溫暖伙伴。

8年時間，1000家店。麗呈用一種近乎偏執的堅持，跑通了一條前人未曾走過的路。真正的強者，從來不是吃干抹凈、獨吞利潤，而是搭建一個生態，讓所有人都能跟著賺錢。

麗呈的1000家店，不是一個數字，而是一份證明：在中小酒管集體掙扎的時代，賦能比管控更有生命力，生態比單體更具爆發力。平臺搭臺，伙伴唱戲。這或許就是中國酒店業未來最理想的狀態。