福建海鮮火鍋“雙雄記”：朱富貴與寄海的運營對決，折射出哪些行業(yè)大勢？

改版后可能收不到推文，請星標本公眾號

2026年元旦跨年夜，福州餐飲市場徹底沸騰。

主打海鮮火鍋的朱富貴（萬象九宜城店），排隊號碼在晚上8時許飆升至2300多號；寄海（蘇寧廣場店）更甚，線上取號累計突破3000人次；部分門店延長營業(yè)時間至凌晨5點，以接待源源不斷的食客。春節(jié)期間，熱度繼續(xù)攀升，部分門店排號甚至突破萬桌。

然而，餐飲O2O創(chuàng)始人羅華山這幾天在福州走訪市場，看到一個微妙的變化正在福州消費者間悄然發(fā)生：曾經(jīng)穩(wěn)坐“排隊王”寶座的朱富貴，在部分門店已不再像往日那般一桌難求；反而是僅有3家門店的寄海，排隊隊伍越來越長。

這不僅僅是兩家品牌的此消彼長。作為海鮮集市火鍋這一品類的開創(chuàng)者與挑戰(zhàn)者，朱富貴與寄海的對決，映照著整個海鮮火鍋賽道從野蠻生長走向精耕細作的深層變遷。

本文將從運營邏輯、門店模型、產(chǎn)品特色、營銷打法四個維度，深度拆解兩大品牌，并從排隊現(xiàn)象對比出發(fā)，分析海鮮火鍋行業(yè)的發(fā)展趨勢。

01■

朱富貴：

品類開創(chuàng)者的“粗放式成功”

1. 起盤：一個“餐飲小白”的逆襲

2019年末，尚無餐飲從業(yè)經(jīng)驗的朱祥康在福州臺江區(qū)中防萬寶城負二樓開出第一家朱富貴海鮮火鍋。彼時團隊僅6人，20張桌子，“每天去市場采購的海鮮，兩只手就提得動”。選址更是不被看好——地下商場，遠離主通道，人氣低迷。

但正是這個不起眼的起點，孕育出了福州海鮮集市火鍋的“原點模式”。朱祥康早年曾在廣東接觸過海鮮自選火鍋，發(fā)現(xiàn)其“鮮活可見、自主選擇”的特點極具吸引力，但當時這一模式尚未下沉到大眾消費市場。

回到福州后，他敏銳察覺到本地空白：海鮮因“價格不透明、人均高昂”讓消費者“不舍得吃”，而平價火鍋又多以川渝麻辣口味為主，缺乏海鮮品類的精準覆蓋。

“我想讓朱富貴成為大家不知道吃什么時，就可以放心選擇的‘食堂’。”朱祥康將核心概括為三點——平價親民，讓普通人輕松實現(xiàn)“海鮮自由”；消費透明，把選擇權(quán)完全交還給顧客；環(huán)境接地氣，用大排檔風(fēng)格營造無拘無束的用餐氛圍。

2. 門店模型：千平大店，以店盤活商圈

朱富貴的門店模型極具辨識度：面積上千平方米起步，多開在非核心區(qū)域，卻能做到“一家店可盤活一個倒閉商場”。截至2025年底，朱富貴全國門店已突破30家，門店日營業(yè)額曾高達40萬元。

這一模型的商業(yè)邏輯是什么？核心有三：

第一，選址邏輯：去“黃金地段”，拿“大型空鋪”。 朱富貴青睞的商鋪往往處于核心商圈的非核心位置，與主導(dǎo)人流存在距離，如大洋百貨的5樓整層。此類鋪位租金低于黃金地段，但面積夠大，恰好滿足海鮮自選模式對“開放式選菜區(qū)”的空間需求。創(chuàng)始人朱祥康稱之為“雙向奔赴”——商場需要引流，朱富貴需要空間。 第二，規(guī)模效應(yīng)：大店聚客，大采購壓低成本。 高翻臺率（部分門店日接待超1500桌）保障食材快速周轉(zhuǎn)、維持品質(zhì)穩(wěn)定，同時因采購量大而獲得成本優(yōu)勢。 第三，排檔氛圍：低成本裝修，高煙火氣體驗。 大通間、鐵架桌椅、市集式自選區(qū)，不設(shè)包廂，人均100元左右，這種“接地氣的排檔感”形成強烈的品牌辨識度。

朱富貴的產(chǎn)品體系圍繞“豐富”與“平價”構(gòu)建：

“小盤菜+低單價”自選模式：SKU通常超過100種，涵蓋海鮮、肉類、丸類、小吃等。按品類劃分區(qū)域，設(shè)鮮活海鮮池，顧客親眼見證蝦蟹被撈起、宰殺。

一人一鍋，鍋底統(tǒng)一12元：提供壽喜鍋、菌菇鍋、番茄鍋、花膠雞鍋等多種鍋底。

餐盤計價，價格透明：通過不同顏色餐具區(qū)分價格，如綠盤3.75元（會員3.5元）、鐵盤16.5元（會員15元），整體人均消費80-110元。

供應(yīng)鏈核心：采購團隊凌晨直接對接水產(chǎn)批發(fā)商，當天進貨、當日售完。中央廚房負責(zé)統(tǒng)一分揀、清洗和配送，提高食材周轉(zhuǎn)效率。

4. 營銷打法：先發(fā)優(yōu)勢與口碑裂變

作為品類開創(chuàng)者，朱富貴的營銷高度依賴“先發(fā)優(yōu)勢+自然流量”：

小紅書上的“種草筆記”超過4萬篇，“好吃不貴”和“食材新鮮”成為高頻詞。朱富貴在周杰倫福州演唱會后出動大巴拉歌迷吃火鍋的事件營銷，更將其推至“外地游客必打卡”的餐飲名片高度。

但在品牌系統(tǒng)化運營層面，朱富貴相對“粗放”。一位餐飲觀察人士指出，朱富貴更依賴品類紅利和先發(fā)效應(yīng)，在消費體驗升級、數(shù)字化運營、場景營造等方面的投入明顯滯后于挑戰(zhàn)者。

02■

寄海：后來者的“精細化逆襲”1. 入局：比朱富貴晚了三年半

寄海的起步晚了整整三年半。2022年左右，寄海海鮮火鍋在福州萬象九宜城開出第一家門店。彼時朱富貴已在福州擁有近20家門店和強大的品牌認知，“富貴系”模仿者也蜂擁而入。

但從另一個角度看，寄海恰恰受益于朱富貴前期完成的市場教育——消費者已經(jīng)理解了什么叫“海鮮自選火鍋”，接受了一人一鍋、按盤計價的消費方式。寄海要做的，是在已經(jīng)被驗證的賽道里做出差異化。

2. 門店模型：同一賽道，完全不同的打法

寄海目前僅在福州擁有3家門店，分別位于蘇寧廣場、萬象九宜城和東街口。單店規(guī)模同樣驚人：東街口門店面積達2000多平方米，蘇寧廣場店設(shè)有200余張餐桌。

但與朱富貴最大的不同在于“精”與“糙”的分野：

選址策略的升級：寄海走的是“化整為零”路線——拿大片空鋪，盤下整裝在二層，靠高客流量把人流從一樓“引”上去。東街口店原本是蘇寧電器城，當時商場里好幾層都空置了。 空間體驗的迭代：水泥灰的墻面配上五彩霓虹燈，頗具未來感；餐盤內(nèi)置芯片快速結(jié)算的“黑科技”和寵物免費寄存服務(wù)，為商家收獲了不少擁躉。這種精準針對年輕消費者和“寵物友好”需求的場景設(shè)計，反映出對消費心理的深度洞察。 產(chǎn)品差異化的錨定：很多消費者認為寄海的鮮切牛肉和鍋底是一大亮點，甚至覺得“勝過朱富貴”。寄海顯然在朱富貴的“海鮮為主”模式上，找到了“牛肉+鍋底”這個差異化突破口。

寄海之所以越來越排隊，根源在于其精細化運營體系：

第一，產(chǎn)品力聚焦：不追求SKU越多越好，而是在核心品類上做深做透。鮮切牛肉的“紋理分明、汁水充盈”，鍋底的獨特配方，都成為消費者口口相傳的記憶點。

第二，科技驅(qū)動的體驗升級：餐盤內(nèi)置芯片，路過掃碼3秒自動算出總價，大幅縮短結(jié)算等待時間。在數(shù)千人同時排隊的極端場景下，每一秒效率的提升都會被放大。

第三，私域與口碑的雙輪驅(qū)動：寄海三家門店均報名加入“福建有口福”消費券活動，客流量隨消費券發(fā)放顯著增長，在政策紅利的承接上表現(xiàn)出更強的主動性。

同時，寄海在社交媒體上形成了更聚焦的品牌敘事，“江海之鮮，寄人間煙火”這一品牌slogan呼應(yīng)了消費者的情緒需求。

第四，場景價值超越功能價值：當?shù)却旧怼叭谌肓斯?jié)日的體驗”——等候區(qū)的設(shè)計、服務(wù)員的互動、寵物寄存等細節(jié)——消費者為“體驗”買單的意愿遠高于為“功能”買單。寄海創(chuàng)造了更適合社交分享的場景，這在社交媒體時代構(gòu)成競爭優(yōu)勢。

03■

排隊現(xiàn)象此消彼長的深層原因

從表面上看，朱富貴“不排隊”與寄海“排長隊”是品牌熱度的簡單轉(zhuǎn)移。但深入分析會發(fā)現(xiàn)，這一現(xiàn)象背后至少有三層邏輯：

1、品類紅利消退，品牌紅利分化

海鮮集市火鍋作為品類的“新鮮感”正在遞減。當美團上福州可選擇的海鮮自選火鍋超過50家，東街口附近同時存在朱富貴、寄海、小雍3家店時，品類紅利自然從“開創(chuàng)者獨占”變成“參與者共分”。

此時，品牌力——而非品類力——才是核心競爭維度。在這一維度上，寄海通過更聚焦的定位（海鮮+牛肉雙主打）、更年輕化的空間設(shè)計、更細致的用戶體驗，建立了更強的品牌辨識度。

2、門店規(guī)模與客流稀釋

朱富貴全國門店已突破30家，福州一地就有近20家，同一品牌的不同門店之間不可避免會產(chǎn)生客流分流效應(yīng)。而寄海僅3家門店，高度集中，每一家都成為“目的地門店”，稀缺性本身加劇了排隊效應(yīng)。

這不是品牌力的此消彼長，而是規(guī)模擴張的自然結(jié)果——朱富貴如果只有3家店，其排隊程度未必比寄海遜色。

3、消費者決策邏輯的深層演變

2025-2026年，消費者的海鮮餐飲決策路徑發(fā)生了根本性變化。過去依賴平臺實時排名和網(wǎng)紅打卡推薦，現(xiàn)在更多通過本地生活類App的長周期評價趨勢、本地社群討論熱度來綜合判斷。

這意味著，“本地復(fù)購率”比“單月熱度”更關(guān)鍵。寄海憑借產(chǎn)品差異化（鮮切牛肉、鍋底）和體驗升級（科技感、寵物友好），在本地客群中積累了更高的忠誠度。

04■

從雙雄對決看海鮮火鍋行業(yè)三大趨勢趨勢一：從“品類紅利”到“品牌效應(yīng)”，賽道進入精耕細作階段

海鮮集市火鍋在經(jīng)歷了2023-2025年的爆發(fā)式增長后，已進入存量競爭階段。全省相關(guān)門店突破百家，僅福州就有約50家不同品牌。同質(zhì)化風(fēng)險持續(xù)加劇。

與此同時，全國火鍋賽道整體增速放緩。紅餐大數(shù)據(jù)顯示，2025年全國火鍋市場規(guī)模達6390億元，同比增長3.5%，但門店數(shù)同比下降15.4%。進入存量博弈周期后，真正的紅利窗口已從“模式創(chuàng)新”轉(zhuǎn)向“運營效率”。

在這一階段，品牌間的競爭將聚焦于細分定位的精準度和供應(yīng)鏈效率的差距。正如行業(yè)報告所指出的，“海鮮餐飲的本質(zhì)是‘鮮度管理’與‘成本控制’的平衡藝術(shù)”，能把供應(yīng)鏈做透、把價格做透明的品牌，才能獲得市場獎勵。

趨勢二：火鍋賽道進入存量競爭，區(qū)域特色品牌強勢崛起

《區(qū)域火鍋觀察報告2026》指出，火鍋賽道已步入存量競爭階段，區(qū)域特色品牌強勢崛起。

一個標志性事件是海底撈的入局。2025年底，海底撈在廣州、杭州、上海等城市相繼開出“海鮮大排檔”子品牌，2000平方米空間，200多款SKU，最低3.4元一盤。截至2026年4月，海底撈海鮮大排檔已在全國開出9家門店。

頭部玩家的入局，既是對賽道價值的確認，也意味著中小品牌的生存空間將被進一步壓縮。

但值得注意的是，寄海這樣的區(qū)域品牌在面對海底撈的“降維打擊”時仍然活得“囂張”——這說明海鮮火鍋并非贏家通吃的市場，區(qū)域深耕者憑借對本地口味、文化、供應(yīng)鏈的深刻理解，完全可能在與全國巨頭的博弈中守住陣地。

趨勢三：從“流量競爭”到“效率競爭”，供應(yīng)鏈成核心壁壘

中國飯店協(xié)會發(fā)布的《2025-2026中國海鮮餐飲發(fā)展報告》顯示，沿海旅游城市海鮮餐廳的平均毛利率已從2020年的65%下降至2026年的52%，但頭部品牌普遍維持在60%以上。

這一分化的核心在于供應(yīng)鏈能力——能夠?qū)崿F(xiàn)源頭直采、區(qū)域分倉、高頻配送的品牌，在成本控制和新鮮度保障上形成雙重優(yōu)勢。

海鮮餐飲行業(yè)正在進入“成本透明”時代，未來三年品牌的核心競爭力將從“營銷創(chuàng)意”轉(zhuǎn)向“供應(yīng)鏈效率”。

對于朱富貴與寄海而言，供應(yīng)鏈都是核心壁壘。朱富貴通過中央廚房實現(xiàn)統(tǒng)一分揀、清洗和配送，依托福州馬尾的亞洲最大海產(chǎn)品交易中心，實現(xiàn)“當天捕撈、當天到店”。

寄海雖然在門店規(guī)模上遠不及朱富貴，但其創(chuàng)始團隊的供應(yīng)鏈背景（多位核心成員有海鮮貿(mào)易經(jīng)驗）為其提供了不遜于“老大哥”的成本控制能力。

05■

冷思考：狂歡背后的隱憂

在分析完上述火爆與趨勢之后，有幾個冷思考值得關(guān)注。

其一，同質(zhì)化的威脅遠未解除。

盡管頭部品牌紛紛強調(diào)差異化，但“海鮮自選+一人一鍋+按盤計價”的基本框架高度相似。當模式紅利消退，價格戰(zhàn)將不可避免。

正如行業(yè)觀察所指出的，有些品牌已經(jīng)采取降低食材品質(zhì)要求、低價競爭和快速擴張的策略，極易陷入惡性循環(huán)。

其二，食材成本波動是長期挑戰(zhàn)。

海鮮價格隨季節(jié)、天氣、捕撈量劇烈波動，如何在“鮮活”與“平價”之間維持穩(wěn)定，考驗每一個參與者的供應(yīng)鏈管理能力。

其三，規(guī)模化悖論。

除了朱富貴和粵陳記等少數(shù)品牌，大多數(shù)海鮮集市火鍋品牌門店數(shù)都在5家及以下。在規(guī)模這件事上，賽道參與者正面臨兩難——維持小而精，品牌價值難以放大；追求規(guī)模化，品質(zhì)管控能力面臨巨大挑戰(zhàn)。

其四，文旅流量具有高度不確定性。

春節(jié)期間福州海鮮火鍋的“破天流量”，相當比例來自外地游客（朱富貴門店外地消費者占比約60%）。這種文旅驅(qū)動的消費能否持續(xù)？一旦旅游熱度降溫，品類是否能靠本地復(fù)購支撐起當前的門店密度？這仍是懸在所有品牌頭上的達摩克利斯之劍。

其五，頭部攪局者的降維打擊。

海底撈憑借全球領(lǐng)先的供應(yīng)鏈、品牌認知度和資本優(yōu)勢入局，雖然在短期內(nèi)尚未對小品牌造成“滅頂之災(zāi)”，但中長期看，這種“大資本+高效率”的模式可能重塑整個賽道的成本結(jié)構(gòu)與價格預(yù)期。

06■

結(jié)語：誰在定義海鮮火鍋的“下半場”？

朱富貴與寄海的故事，本質(zhì)上是中國餐飲“品類創(chuàng)新者”與“體驗升級者”的經(jīng)典博弈。

朱富貴用“平價海鮮自由”撕開了市場缺口，用6年時間將一個20張桌子的小店打造成30+門店的區(qū)域標桿。它的貢獻在于“讓品類成為可能”——讓數(shù)千萬消費者重新理解了什么是一頓“百元海鮮火鍋”。

寄海則代表了品類發(fā)展到一定階段后必然出現(xiàn)的“體驗升級”浪潮。它不滿足于“吃得實惠”，而要“吃得有格調(diào)”；不滿足于“海鮮管夠”，而要“牛肉也賽過專門店”；不滿足于“排隊等待”，而要讓“等待本身成為體驗”。

兩者的并存與競逐，恰恰是海鮮火鍋行業(yè)走向成熟的標志。在未來的行業(yè)格局中，真正的贏家不會是單一的“朱富貴模式”或“寄海模式”，而是能夠持續(xù)進化的品牌——它們既懂得供應(yīng)鏈效率這門“基本功”，也善于用戶體驗這門“進階課”；既能承接文旅流量這個“放大器”，也吃得住本地復(fù)購這個“壓艙石”。

“鼎鍋沸騰”之下，冷暖自知。當煙火散去，真正留下來的，必將是那些能夠穿越品類周期、建立持久品牌價值的玩家。從這個意義上說，朱富貴與寄海的博弈，才剛剛進入精彩的上半場。

5月28—30日3天2夜，餐飲O2O北京標桿餐飲游學(xué)營，走進8家餐飲企業(yè)：比格比薩、方磚廠69號炸醬面、南城香、薩莉亞、小放牛、野人先生、紫光園、魚你在一起，總部參訪+創(chuàng)始團隊分享交流+門店參觀體驗+問答互動+導(dǎo)師復(fù)盤五位一體深度學(xué)習(xí)，僅限30位名額。

作者 | 小貝

出品 | 餐飲O2O

合作/投稿/咨詢等，歡迎聯(lián)系小編

電話/微信號：13392164760