二代接班 | 一個“00后”廠二代和他父親的“分灶協(xié)議”

2022年夏天，方晨昊被父親方強“高薪聘請”，正式回到家族企業(yè)上班。

這個開頭聽起來很符合那種老套的接班劇本，二代空降管理層，老臣們背后議論紛紛，父子之間明爭暗斗。但方家父子的操作不太一樣：

他們簽的不是一張委任狀，而是一份“分灶協(xié)議”。

老爸方強繼續(xù)掌舵中山市甜美電器有限公司，主做吸油煙機出口。兒子方晨昊則成立廣東甜美見舟電器有限公司，主攻電磁爐、電陶爐、烤箱等廚電品類。

業(yè)務(wù)獨立，各自負(fù)責(zé)。老爸不插手兒子的地盤，兒子也不干預(yù)老爸的版圖。

“各管各的。你做你的甜美，我做我的甜美見舟。”

這種模式在家族企業(yè)傳承中并不多見。大多數(shù)“廠一代”選擇的是逐步放權(quán)、逐步過渡，這樣的結(jié)果往往是老頭子在背后“垂簾聽政”，兒子在前面當(dāng)擺設(shè)，雙方都不痛快，比如曾“血濺辦公室”的萬隆父子。

但方家父子選了另一條路：不垂直傳承，而是平行分灶。

01

父輩的邊界感

方強是一個典型的“廠一代”，從零起步，吃苦耐勞，靠性價比和規(guī)模效應(yīng)在出口市場打下一片天。

1993年，不到20歲的方強，在浙江義烏老家創(chuàng)辦了第一家小工廠，年產(chǎn)量不過6萬臺燃?xì)庠睢?002年，他把工廠搬到廣東中山黃圃鎮(zhèn)，隨后一頭扎進吸油煙機代工這條路，以干就是20年。

二十多年后，昔日的小作坊長成了擁有800多名員工、年產(chǎn)值6億元的出口巨頭，并連續(xù)多年保持全國煙機單品出口總量第一。

2021年甜美電器登上了“中國電子家電出口百強榜”，2020年入選廣東省專精特新企業(yè)，多項產(chǎn)品斬獲廣交會出口產(chǎn)品設(shè)計獎和美國繆斯國際設(shè)計獎。

2022年，甜美電器投資建設(shè)的智能家電生產(chǎn)基地項目正式動工，邁出擴產(chǎn)升級的關(guān)鍵一步。也是在這一年，方強將兒子方晨昊“高薪聘請”回來。

在此之前，方晨昊的工作是一名外貿(mào)銷售員。

“當(dāng)時我每個月工資已經(jīng)有一萬多元了，然后我爸喊我回來，說每個月給我加五千元。我想著工資還可以，給誰打工不是打工，就同意了。”

讓兒子回來后，方強沒有把他直接塞進甜美電器的核心管理層，而是重新開辟了一條新業(yè)務(wù)線，讓方晨昊從零開始獨立操盤。

這樣安排需要勇氣，也需要克制——克制住想幫手的沖動，克制住想干涉的本能，但背后更是作為父親的方強對兒子的一種分寸感和邊界感。

02

為什么電子控制電路要從外面買？

回來之后，方晨昊的第一個崗位是插件員，電子廠產(chǎn)線上最基本的工種。

穿防塵服、戴防靜電帽、踩膠鞋，在最嘈雜最枯燥的生產(chǎn)線上，一站就是十幾個小時。不是走馬觀花做做樣子，是真的頂班干活。工位上誰也不知道這個年輕人是董事長的兒子，只覺得這小伙子不太會干活但學(xué)得挺認(rèn)真。

這件事方晨昊不常掛在嘴邊講，但所有了解他家的人都知道，這是他接班的規(guī)矩，不是公司的規(guī)矩，是他自己給自己定的規(guī)矩。

他的邏輯很簡單：

如果你連產(chǎn)品的第一道工序都沒摸過，你憑什么做決策？如果你沒在一線待過，你怎么知道車間主任跟報表之間隔了多少信息損耗？

這個邏輯并不新鮮，因為這是很多“二代”接班必走的路，但真正的分水嶺不在于“走了沒有”，而在于走完以后的結(jié)果是什么。

也許多數(shù)人走一圈就回到了辦公室，底層的噪音被組織層級自動過濾。

當(dāng)然，也有極少數(shù)人走完之后，開始重新思考那些習(xí)以為常的東西。方晨昊就是這極少數(shù)人之一，他走完以后想的第一個問題是：

為什么電子控制電路要從外面買？

03

不“瞎折騰”

電磁爐和電陶爐的核心部件之一是電子控制電路板。

長期以來，甜美電器的電磁爐產(chǎn)品線采用的是外購方案，即找供應(yīng)商采購PCB板，回來裝在自己的殼子里。這么做的好處是省事，壞處是兩張明牌：

成本結(jié)構(gòu)被人攥著，產(chǎn)品迭代永遠慢半拍，質(zhì)量控制永遠在別人手上。

但方晨昊想把它改成自制。

于旁人而言，這個想法顯然是有點不自量力。因為外購方案背后是一整套已經(jīng)成熟的供應(yīng)商關(guān)系、采購流程以及成本核算體系，如果動其中一個環(huán)節(jié)，那上下游都得跟著動。

老子說“治大國，若烹小鮮！”這句話的核心意思就是不要瞎折騰，尤其在一個比較穩(wěn)定的體系中，更是害怕瞎折騰。

但方晨昊有他自己的方法。

他沒有一上來就拍桌子談創(chuàng)新、講愿景，而是讓研發(fā)部把過去三年所有外購PCB板的型號、供應(yīng)商、采購價格和故障率拉了一張大表。

然后，親自帶著這張表去找技術(shù)團隊逐個分析，哪些可以自制？自制需要什么設(shè)備？設(shè)備投下去幾年收回成本？

顯然，方晨昊沒有“瞎折騰”——他不是看“能不能做”，而是看“整個鏈條怎么做才最經(jīng)濟”。

關(guān)于這場技改的細(xì)節(jié)，方晨昊在公開報道中談得不多。

但有一個信息值得關(guān)注，甜美見舟新建的智能家電制造基地，在規(guī)劃中就明確將“電機、電路板等配套產(chǎn)品”納入核心研發(fā)生產(chǎn)范圍。

這說明“PCB板自制”不是方晨昊一時興起的念頭，而是已經(jīng)從一個想法變成了一個具體的產(chǎn)線規(guī)劃，寫進了投資幾億的項目書里。

當(dāng)然，回過頭來看，這件事之所以能做成，在很大程度上也得益于父子二人那個“分灶協(xié)議”的制度設(shè)計。

甜美電器原有的供應(yīng)商體系像一張密不透風(fēng)的網(wǎng)，任何一個想動的人都會被反作用力彈回來，但方晨昊不在那張網(wǎng)里。

甜美見舟的供應(yīng)鏈?zhǔn)菑牧汩_始搭建的，在一張白紙上畫圖，阻力天然小得多。

04

一場大考

2025年底到2026年初，方晨昊迎來了接班以來最重要的“一場大考”。

甜美見舟智能家電制造基地在中山市黃圃鎮(zhèn)正式動工。這是一個總投資約8億元、用地77.6畝、總建筑面積約15萬平方米的大項目。

根據(jù)規(guī)劃，建成后將形成年產(chǎn)電磁爐400萬臺的產(chǎn)能，同時覆蓋電機、電路板等核心零部件的自主研發(fā)生產(chǎn)，實現(xiàn)從原材料到成品總裝的全流程自動化。

在此之前，甜美見舟已于2025年獲評國家專精特新“小巨人”企業(yè)，這是對一家制造業(yè)企業(yè)技術(shù)實力的國家級背書。

總投資8億元是什么概念？

甜美電器作為母公司，年產(chǎn)值是6億元左右。一個20多歲的年輕人，正獨立操盤一個體量超過家族主業(yè)年產(chǎn)值的大項目，而且要在零基礎(chǔ)上同步實現(xiàn)多個品類的研發(fā)、生產(chǎn)和品質(zhì)管控。

這筆投資規(guī)模之大、品類跨度之寬、管理復(fù)雜度之高，都比單純在現(xiàn)有企業(yè)里升職加薪要難得多。

方晨昊在2026年初的公開采訪中解釋了選址黃圃的邏輯：“這邊人員齊全，旁邊也有格蘭仕這種大企業(yè)，配套、產(chǎn)業(yè)鏈也齊全，玻璃、塑料等原材料很好找。”

幾句話講完，沒有畫餅，沒有談愿景，只說產(chǎn)業(yè)鏈和配套。

這種表達方式本身就很有信息量，他把一個8億元的戰(zhàn)略決策翻譯成了一個最樸素的產(chǎn)業(yè)常識：哪里有配套，哪里就有成本優(yōu)勢。

基地預(yù)計2027年底建成投產(chǎn)。到那時，甜美見舟不再是方晨昊一個人的試驗田，而是一個真正需要自負(fù)盈虧的獨立實體。

當(dāng)然，到那時其面臨的問題也會隨之升級：

400萬臺的產(chǎn)能怎么填滿？

電磁爐市場的競爭已經(jīng)白熱化，品牌集中度極高，甜美見舟憑什么撕開一道口子？

自動化產(chǎn)線投下去之后，現(xiàn)有的團隊組織和人才結(jié)構(gòu)是否需要重新調(diào)整？

05

另一種可能

據(jù)悉，中國民營企業(yè)目前正面臨一場前所未有的集中接班潮。

未來五到十年，全國將有超過300萬家民企面臨接班人問題。這些企業(yè)的規(guī)模、行業(yè)、地域各不相同，但面臨的核心矛盾基本一致：

一代創(chuàng)始人很難完全放手，二代繼承人又很難在父輩的陰影下建立自己的權(quán)威。

尤其對許多“00后”接班人而言，父輩的成功本身就是一座難以逾越的大山。

他們以生產(chǎn)流程靠經(jīng)驗積累，質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)模糊，員工分工重疊，家庭式作坊的管理已經(jīng)跟不上現(xiàn)代化生產(chǎn)的需求等來質(zhì)疑父輩的管理模式，但質(zhì)疑歸質(zhì)疑，想要在父輩的地盤上重新立規(guī)矩，也非易事。

不過，方強父子的“平行分灶”模式，提供了一種可借鑒的參考樣本。

它繞開了兩代人制造正面對抗的機會，而是給他們各自一塊自留地，用平行的空間換取時間，這既減少了直接摩擦，也讓二代有獨立成長的機會。

就方晨昊而言，他不去碰父輩的核心業(yè)務(wù)，而是從零開始培育屬于自己的盤子。這條路的好處是規(guī)則清晰、主動權(quán)在自己手上，但壞處也很明顯，一旦失敗，跟父輩沒關(guān)系。

所以能走這條路的人，骨子里通常都有幾分不愿被定義的倔強。

另外，這種模式也有它所適用的條件，即它要求家族企業(yè)有足夠的資源和產(chǎn)業(yè)空間來開辟新賽道，所以這對很多中小企業(yè)而言，則未必適用。

但不管怎樣，方強父子的成功，給二代接班提供了另一種可能。