胖東來學(xué)徒「掛科」實(shí)錄：抄走的是「愛」，留下的是「債」

文丨李丹

編輯丨胡苗

在學(xué)習(xí)胖東來的第二年（2025年）， 永輝超市歸母凈利潤虧損25.52億元，營收下滑20.82%，關(guān)閉門店381家。

同樣進(jìn)行“胖改”的中百集團(tuán)，2025年歸母凈利潤虧損9.57億元，營收下滑超20%，全年關(guān)閉門店414家。

宣稱“向胖東來看齊”的人人樂，2024年其營收腰斬至14.3億元，凈資產(chǎn)為-4.04億元，最終在2025年走向退市摘牌。

自主“胖改”的山西美特好超市，則在2025年10月被曝閉店14家，陷入儲(chǔ)值卡退款擠兌、員工工資推遲發(fā)放的窘境，曾經(jīng)的“太原胖東來”夢(mèng)想碎了一地。

兩年前，胖東來被視作零售行業(yè)的“救命稻草”；兩年后，這張考卷卻讓一眾上市巨頭“掛科”離場。

這種集體性的“水土不服”，并非因?yàn)榱闶蹣I(yè)老板們不夠虔誠。

在于東來與聯(lián)商網(wǎng)共同承辦的“東來班”里，這些交納了高昂學(xué)費(fèi)的總裁們，曾像信徒一樣研讀胖東來的信念——“自由·愛”。但在實(shí)際運(yùn)營中，胖改卻越來越費(fèi)力。

胖東來成功的核心是一套用了20年才磨合成型的正向閉環(huán)：用好商品，獲得高銷售量，從而盈利，給員工高薪水，驅(qū)動(dòng)員工產(chǎn)生極強(qiáng)的服務(wù)意識(shí)，從而吸引海量客流，再憑借巨大的銷量反向增強(qiáng)對(duì)供應(yīng)商的議價(jià)權(quán)。遺憾的是，大多數(shù)學(xué)徒只學(xué)到了“花錢”的部分，卻沒能構(gòu)建起“賺錢”的循環(huán) 。

當(dāng)胖東來自營白酒“自由愛”在湖南賣場里無人問津；當(dāng)有的門店因?yàn)閾?dān)心損耗太大，無法執(zhí)行果切8小時(shí)下架的硬指標(biāo)；當(dāng)員工薪資增加，卻因?yàn)闃I(yè)績壓力過大而選擇離職時(shí)，行業(yè)開始清醒：胖東來不是一劑可以隨意服下的萬靈藥，而是一場需要時(shí)間、地域和極端管理能力才能支撐起的“精密工程”。

情緒和神話終將退去，活下去，成了比“學(xué)胖東來”更迫切的課題。

零售老板們選擇了最“簡單”的路

“什么都不想，就是照搬。哪怕胖東來有些地方是錯(cuò)的，我也要（像它一樣）做。”這是張耀庭最癡迷胖東來時(shí)的想法。

十多年前，張耀庭還是一名生鮮供應(yīng)商，因?yàn)槌锌蛻糍Y金鏈斷裂，把賣場抵給了他，無奈成為了一名超市老板。他日常全國找貨，也在找可以借鑒的榜樣，在這個(gè)過程中接觸到了河南許昌的胖東來。

第一次到訪胖東來，張耀庭便被胖東來的管理、服務(wù)之精細(xì)深深震撼。很多細(xì)節(jié)在今天都已經(jīng)被人們反復(fù)討論。比如整齊的陳列、舒適的動(dòng)線，比如收銀員會(huì)幫顧客把商品細(xì)致地分類裝袋、顧客買了水產(chǎn)店員稱重時(shí)會(huì)瀝干最后一滴水……但在當(dāng)時(shí)，這些都顯得很超前。

張耀庭從基層一路做到老板，知道這些細(xì)節(jié)的重要性，更知道這背后的管理難度，“一個(gè)在縣城的商超，管理做的比全國性連鎖品牌都要好，（我）心里面很佩服。”

于是，張耀庭開始了他的“照搬”胖東來改革。2015年，他在湖南的兩個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)投入重金開了兩家商超。胖東來用什么貨架，他就用什么貨架；胖東來找什么裝修團(tuán)隊(duì)，他就找來一樣的。1000多平方的賣場，投入了1000多萬元的現(xiàn)金，一比一復(fù)刻，想做湖南版的胖東來。

張耀庭的賣場很快成為當(dāng)?shù)亓闶蹣I(yè)同行的打卡點(diǎn)，門店單店年銷售額一個(gè)多億，“屬于湖南鄉(xiāng)鎮(zhèn)里的天花板。”張耀庭挺得意。

但沒風(fēng)光幾年，疫情來了，線下零售整體承壓。同行們聚在一起交流，一家知名連鎖商超的老板問張耀庭，“你學(xué)習(xí)胖東來做了這么多改變，最后賺到錢了沒有？”張耀庭忽然被擊中，坦白說：“我們表面上看起來很好，實(shí)際的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)卻很難看。”

“賺沒賺到錢”的拷問盤桓在張耀庭心頭，最終他選擇在全行業(yè)瘋狂涌向許昌時(shí)，默默離場，轉(zhuǎn)向折扣超市等更賺錢的新業(yè)態(tài)。

自2022年開始，全國線下零售行業(yè)刮起學(xué)胖東來之風(fēng)。張耀庭的心情很復(fù)雜。一方面，他對(duì)胖東來仍有敬佩，認(rèn)為這是一家偉大的企業(yè)；但另一方面，他覺得“現(xiàn)在這些老板在走我十年前的老路。”

在2022年和聯(lián)商網(wǎng)共同發(fā)起成立“聯(lián)商?hào)|來商業(yè)研究院”之前，胖東來也紅，但影響力僅限于零售行業(yè)老板們的圈子內(nèi)部。2022年之后，零售業(yè)內(nèi)外交困的處境、于東來言論對(duì)公眾情緒的精準(zhǔn)切中、媒體的報(bào)道共同塑造了席卷全社會(huì)的胖東來熱。

●永輝門店中的胖東來自有品牌專區(qū)。攝影：李丹

過去幾年，線下商超的日子并不好過。根據(jù)國家統(tǒng)計(jì)局?jǐn)?shù)據(jù)，限額以上超市零售額增速從2021年的6.0%放緩至2022年的3.0%，2023年則為-0.4%。

以行業(yè)龍頭為例，永輝從2021年開始連年虧損，2021年至2025年，永輝歸屬于上市公司股東的凈虧損分別為39.44億元、27.63億元、13.29億元、14.65億元和25.52億元。家樂福中國截至2025年中，全國門店僅剩3家，較巔峰期超300家門店而言幾近歸零。沃爾瑪中國雖整體業(yè)績?cè)鲩L，但戰(zhàn)略重心已完全轉(zhuǎn)向山姆會(huì)員店，截至2025年12月，其大賣場門店數(shù)量已縮減至約261家，較2020年的412家減少約150家。物美、大潤發(fā)、華潤萬家等頭部商超也關(guān)閉了一定數(shù)量門店。

一方面，種種硬折扣、軟折扣業(yè)態(tài)層出不窮，以“鳴鳴很忙”“好想來”為代表的零食折扣店門店數(shù)量接連破萬，用極致低價(jià)和高周轉(zhuǎn)，截走了傳統(tǒng)商超的零食消費(fèi)需求。曾經(jīng)的盒馬CEO侯毅就在朋友圈說過：“嗨特購、好特賣等折扣店紛紛開在盒馬鮮生的隔壁和對(duì)門，他們價(jià)格比我們便宜1/3，我們投入巨資建設(shè)的門店銷售急劇下降，變成了品牌產(chǎn)品的體驗(yàn)店和展示店。”

另一方面，以山姆和costa為代表的“精品會(huì)員店”爆火。據(jù)媒體報(bào)道，山姆中國2025年銷售破1400億，對(duì)比2024年的1005億元同比增長了40%，截止2025年末，山姆中國的付費(fèi)會(huì)員數(shù)超1070萬。它證明消費(fèi)者并不是單純追求低價(jià)，而是愿意為“精選商品+性價(jià)比”買單。

中國消費(fèi)者的心態(tài)已經(jīng)發(fā)生變化：既要“好”，也要“值”。

而大賣場模式在經(jīng)濟(jì)快速增長時(shí)期被掩蓋的矛盾和問題，更加尖銳地暴露了出來。過去商超作為渠道商，主要收入來源是向KA（KeyAccount/關(guān)鍵客戶）收取包括但不限于條碼費(fèi)、貨架費(fèi)、堆頭費(fèi)、促銷費(fèi)、年節(jié)費(fèi)等各種費(fèi)用。“賣貨架”的模式使得超市選品忽略品質(zhì)和消費(fèi)者需求，而看重能收到多少廣告費(fèi)，失去選品能力。既不“好”，也不“值”。

客流在流失，收入在被壓縮，但租金、人工這些成本卻幾乎沒有下降的空間。很多商超找不到新的增長點(diǎn)，只能通過簡單收縮來解決問題，最后陷入裁員降薪、服務(wù)變差、客流進(jìn)一步流失的惡性循環(huán)。

身陷囹圄的商超行業(yè)迫切需要一個(gè)答案。

學(xué)折扣店？侯毅在任時(shí)期，開啟了盒馬史上最大的變革——折扣化改革，稱“折扣化對(duì)盒馬來講是生死之戰(zhàn)，打不贏就沒有未來。”但侯毅離開后，這場改革戛然而止。

學(xué)山姆？更難。倉儲(chǔ)門店、精選SKU、強(qiáng)自有品牌，每一步都意味著高投入和長周期。山姆在中國，也用了近20年的時(shí)間，來培育市場、供應(yīng)鏈、用戶。2021年永輝曾把“以平價(jià)、親民為特色的倉儲(chǔ)店”作為主打業(yè)態(tài)，但依然沒能挽救業(yè)績。去年8月，對(duì)標(biāo)山姆的盒馬X會(huì)員店全面退出運(yùn)營。

此時(shí)胖東來出現(xiàn)了，沒有復(fù)雜的會(huì)員體系，沒有極致低價(jià)，仍然是一家傳統(tǒng)超市。

對(duì)于大多數(shù)已經(jīng)財(cái)務(wù)捉襟見肘的超市來說，胖東來的種種做法或許是最容易學(xué)的。包括提高員工待遇，給保安和清潔工開出高于當(dāng)?shù)仄胀ü珓?wù)員的薪資；給供應(yīng)商開出友好的采購條件，“不退不換，裸價(jià)采購” 并主動(dòng)縮短賬期……似乎傳統(tǒng)商超只要通過管理和價(jià)值觀的微調(diào)，就能起死回生。

和胖東來有關(guān)的一切都被不斷拆解、傳播，在各種考察、課程和分享中，被整理成一套看似可以學(xué)習(xí)的方法。

最火的時(shí)候，許昌最高樓中原國際飯店里，每天可以看到十幾場不同規(guī)格，不同企業(yè)的研學(xué)活動(dòng)，即便是見不到于東來本人，一批批的企業(yè)家們也心甘情愿地前往許昌“朝圣”。10萬學(xué)費(fèi)的“聯(lián)商?hào)|來總裁班”招募發(fā)布后，不到兩周的時(shí)間有近200家企業(yè)報(bào)名。葉國富入股永輝成為最大股東時(shí)，市場上滿是不解的聲音，但他看好胖改后的永輝，堅(jiān)信“胖東來模式是中國超市唯一的出路，不調(diào)改‘必死無疑’。”

至于調(diào)改中各種動(dòng)作如何銜接、是否有足夠的能力支撐，很少有人在一開始就想清楚。而在胖東來和聯(lián)商網(wǎng)共同開設(shè)的課程中，講的最多也是愛與自由，很少談?wù)摻?jīng)營細(xì)節(jié)。

有老板問于東來，上完課回去照著做但還是虧怎么辦？他的回答是，“那你們也獲得了心靈上的自由、解放和愉悅。”

“小牛拉大車，越拉越費(fèi)力”

回憶“胖改”的經(jīng)歷，張耀庭形容像他這樣的商超調(diào)改是“小牛拉大車。”認(rèn)為只要給錢、給力，就能拉得動(dòng)。但在實(shí)際運(yùn)營中，這輛車卻“越拉越費(fèi)力”。

胖東來模式的核心，其實(shí)是一套用了20年才磨合成功的正向增長閉環(huán)：堅(jiān)持現(xiàn)金直采和優(yōu)質(zhì)自營，商品質(zhì)量高且價(jià)格透明，這帶來了巨大的銷售量；有了銷量，利潤自然隨之增長，企業(yè)才有底氣給員工極高的薪資和福利；拿到高薪的員工對(duì)企業(yè)文化高度認(rèn)可，并產(chǎn)生了極強(qiáng)的服務(wù)意識(shí)，從而吸引更多消費(fèi)者，產(chǎn)生更多需求；而這種需求規(guī)模，反過來又增強(qiáng)了企業(yè)對(duì)供應(yīng)商的議價(jià)權(quán)，支撐其開發(fā)更多、更精準(zhǔn)的自營爆品。

缺了任何一個(gè)環(huán)節(jié)，都無法形成閉環(huán)。而大多數(shù)“胖改”的企業(yè)，往往只學(xué)了其中的一個(gè)孤立環(huán)節(jié)。

首先，只學(xué)了“花錢”，沒有學(xué)“賺錢”。

胖東來的服務(wù)、陳列、加薪，第一眼看上去最容易模仿，卻也是最先變成成本的環(huán)節(jié)。向賣貨架模式動(dòng)刀改革后臺(tái)，也意味著放棄曾經(jīng)旱澇保收的業(yè)績。

如果沒有強(qiáng)大的選品精度和動(dòng)銷率支撐，加薪和現(xiàn)金直采就不是動(dòng)力，而是拖垮現(xiàn)金流的負(fù)擔(dān)。

湖南資深零售從業(yè)者潘越看來，胖改是有門檻的，賣場要有一定的規(guī)模，“沒有3000平以上，調(diào)改基本無效。因?yàn)轶w量不夠，產(chǎn)生的營業(yè)額不足以支撐胖東來模式的成本。”

他看到長沙有不少社區(qū)超市盲目胖改，請(qǐng)胖東來出身的人駐場、照搬商品結(jié)構(gòu)、增加人手、找同款供應(yīng)商。他走進(jìn)店里問老板，“賺到錢沒有？”老板苦笑著答，“生意好了，賺錢少了。”過段時(shí)間再聽到消息，不是放棄胖改回到老路，就是“改著改著就死了”。

張耀庭的經(jīng)歷更直白。

張耀庭學(xué)習(xí)胖東來現(xiàn)款現(xiàn)結(jié)，又在當(dāng)?shù)赝瑣徫黄骄べY的基礎(chǔ)上給員工加薪30%。可一旦超市開始擴(kuò)張，每年開3-4家800到1000平的賣場，模式立刻失效。

以采購為例，過去賣場強(qiáng)勢，給供應(yīng)商的賬期可以拖到3至12個(gè)月，供應(yīng)商還包攬售后服務(wù)，報(bào)損或是臨期商品的退貨，超市幾乎零風(fēng)險(xiǎn)。

換到現(xiàn)款現(xiàn)結(jié)、不退不換的模式，張耀庭發(fā)現(xiàn)采購回來的很多貨賣不動(dòng)、滯銷，又不能退。商品看著很豐富，實(shí)際上動(dòng)銷的不多，庫存積壓損耗很大。

“整改前期很有想法，但是實(shí)際運(yùn)營中發(fā)現(xiàn)沒有盈利，現(xiàn)金流不通暢，就慢慢打回了收廣告費(fèi)、壓賬期的模式。”

即便是永輝也沒能跳出這個(gè)困境。據(jù)界面新聞報(bào)道，一名江蘇的日用品供應(yīng)商去年與永輝合作，賬期約定在15-60天，但實(shí)際供貨過程中，永輝并不能按照約定結(jié)算，目前該供應(yīng)商已經(jīng)與永輝結(jié)束合作，還有數(shù)十萬元的貨款沒能結(jié)算。

其次，許多商超只抄了“商品”，卻沒有抄“能力”。

比如照搬胖東來的商品結(jié)構(gòu)，售賣同款胖東來產(chǎn)品，但商品不一定符合當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的需求。2024年步步高剛開始調(diào)改時(shí)，零售專家王國平到店走訪，發(fā)現(xiàn)熟食區(qū)的熟食都從許昌送到門店，口味與當(dāng)?shù)匦枨蟛荒敲雌ヅ洌L沙人偏喜歡辣，步步高會(huì)再送調(diào)料包，來滿足市場需求。

胖東來自有品牌的“自由愛”白酒雖然在網(wǎng)上很火，但是極簡的酒瓶設(shè)計(jì)，并不符合湖南人喜歡買包裝酒的習(xí)慣。

還有胖東來的網(wǎng)紅大月餅，雖然消費(fèi)者會(huì)買來嘗鮮，但許多人吃過一次后便表示，這不符合湖南人的口味。

他走訪永輝，發(fā)現(xiàn)賣場里一些胖東來的產(chǎn)品也要特價(jià)甩賣。

許多超市并沒有真正建立起選品能力。在王國平看來，胖東來模式弱化后臺(tái)費(fèi)用，向供應(yīng)鏈效率要利潤，就意味著要做爆品，每一個(gè)選品的精度要非常高。“但傳統(tǒng)商超不懂市場需求，也沒有產(chǎn)品經(jīng)理這樣專門的人來做這件事。”

●永輝門店熟食區(qū)。攝影：李丹

再次，許多超市照抄“加薪”，但卻未能學(xué)會(huì)管理。

一位湖北地區(qū)胖改永輝門店的員工告訴我們，同樣的收貨崗，胖改前入職的員工薪資仍是2000多元，而胖改后新招的員工薪資則在4000多元，老員工有不滿情緒，工作反而更懈怠。

而她起初被高薪宣傳吸引入職，入職后卻覺得自己“被套路了”，“除了開業(yè)幾個(gè)月，沒拿到過績效。考核極其嚴(yán)苛，過年那一個(gè)月是全年業(yè)績最好的，績效也只能拿25%，理由是人效不合格，這和胖東來不矛盾嗎？”

所謂的精細(xì)化管理，一旦遇到規(guī)模擴(kuò)張，往往也難以維系。

胖東來的精細(xì)化管理手段用在自己的14家店上還行的通，用到更多乃至像永輝這樣全國幾百家門店的規(guī)模上時(shí)，難度飆升。“開店速度一快，員工的培訓(xùn)就跟不上。”張耀庭說。

王國平則看到，個(gè)別永輝門店無法做到規(guī)定的果汁果切4小時(shí)打折，8小時(shí)下架報(bào)損，“因?yàn)殚T店也有自己的考核，擔(dān)心損耗太大影響業(yè)績。”

規(guī)模小了，支撐不起銷量；規(guī)模大了，又難以進(jìn)行管理。超市主要想找最適合自己的平衡，本身就是一件不容易的事情。

最后，更深層的障礙是，這個(gè)閉環(huán)的起點(diǎn)是“信用”——對(duì)員工、對(duì)顧客、對(duì)供應(yīng)商的長期信用積累，短時(shí)間無法復(fù)制。

在接受胖改前，步步高已經(jīng)走到懸崖邊緣。“當(dāng)時(shí)步步高就是忘了初心，要做房地產(chǎn)，一投就幾十個(gè)億，這幾十個(gè)億都是拿著供應(yīng)商的錢呢。”潘越表示。盲目擴(kuò)張和投資導(dǎo)致資金鏈斷裂，緊接著拖欠員工工資、拖欠供應(yīng)商貨款，供應(yīng)商斷供，商品斷貨，導(dǎo)致消費(fèi)者手中的購物卡無法兌現(xiàn)，“在員工、消費(fèi)者、供應(yīng)商心里都沒有信用”。

在胖東來的深度介入下，步步高才迎來轉(zhuǎn)機(jī)。胖東來派出一百多人的團(tuán)隊(duì)，自行承擔(dān)調(diào)改費(fèi)用，全面接管步步高，“用自己的信用資產(chǎn)給步步高做背書，”但對(duì)很多和步步高困境相似，得不到胖東來幫扶和資源的商超來說，“自行調(diào)改很難說得上成功，但不改就爆雷了”。

于東來在許昌當(dāng)?shù)亟⑿湃斡昧?0年，自行調(diào)改的商超需要漫長的時(shí)間積累，前提是它們還能活到那個(gè)時(shí)候。

離開的和留下的

胖改成功的案例當(dāng)然也有，和張耀庭同期一起學(xué)習(xí)胖東來的湖北雅斯和湖南衡陽香江百貨就是兩個(gè)。

張耀庭覺得，當(dāng)時(shí)香江百貨對(duì)胖東來的學(xué)習(xí)“幾乎有點(diǎn)變態(tài)”。他自己的企業(yè)是每個(gè)月組織一批員工去胖東來學(xué)習(xí)，要是沒學(xué)會(huì)，下個(gè)月再去。而香江百貨直接包下一輛臥鋪大巴，每天都載著一批員工從衡陽發(fā)車前往許昌。同時(shí)包下了胖東來對(duì)面的酒店，員工住在酒店里，學(xué)習(xí)胖東來考試合格才能回湖南，“如果回去沒有做到位，就再回爐。”

香江百貨因此一度出現(xiàn)人事危機(jī)，“百分之六七十的員工受不了這樣，辭職不干了。成本很高，但效果很好。”

另一批業(yè)內(nèi)公認(rèn)胖改成功的案例，是第一輪聯(lián)商網(wǎng)種子班中的一些學(xué)員，如青海一家親超市、甘肅新樂超市等。“他們的特點(diǎn)是集中在經(jīng)濟(jì)不太發(fā)達(dá)的地方。胖改以后，不管是產(chǎn)品還是裝修，還是員工狀態(tài)，對(duì)當(dāng)?shù)氐臎_擊是很大的，所有指標(biāo)全線碾壓同區(qū)域競品，所以一下就做到當(dāng)?shù)乩洗蟆！蓖鯂秸f。

還有一個(gè)公認(rèn)的成功案例是步步高。2025年10月，步步高總裁鄧靜在2025中國超市調(diào)改大會(huì)發(fā)表演講時(shí)提到，步步高保留的20家超市門店中，億元店已達(dá)19家，僅剩1家社區(qū)門店尚未破億。步步高官網(wǎng)數(shù)據(jù)顯示其店均日銷售額從9萬多元提升至71萬元，日均客流從1500多人增長到6100多人，平均客單價(jià)從60元上升到107元。

但這些成功的案例，幾乎都以放棄擴(kuò)張、犧牲規(guī)模為代價(jià)。

香江百貨關(guān)閉了一部分門店，剩下20家左右，到現(xiàn)在也幾乎沒有擴(kuò)張，在長沙只謹(jǐn)慎地開了一家門店。巔峰時(shí)有超過300家門店的步步高，如今也只剩21家，是當(dāng)年的5%。永輝在2025年及2026一季度總計(jì)關(guān)店394家，如今只剩392家。青海一家親超市、甘肅新樂超市等則偏安一隅，沒有走出省外。

唯一的例外是湖北雅斯超市。雅斯超市和步步高一樣，一度處在破產(chǎn)邊緣，2015年左右接受了胖東來的幫扶，重回正軌。但因經(jīng)營理念不合，很快又分道揚(yáng)鑣。去年9月，雅斯離開湖北在湖南開了三家店。而后，于東來在抖音連發(fā)數(shù)條視頻，批評(píng)某家?guī)头鲞^的企業(yè)“不懂感恩”，指責(zé)其前往湖南與胖東來幫扶企業(yè)競爭是“浪費(fèi)社會(huì)資源”，行業(yè)內(nèi)普遍認(rèn)為影射的就是雅斯。

這個(gè)曾經(jīng)的學(xué)徒，如今也像胖東來一樣在對(duì)外輸出自己的經(jīng)驗(yàn)和方法。去年開始，雅斯開辦了“雅斯海盜班”，主要聚焦于區(qū)域性中小企業(yè)，提供更低成本的調(diào)改模式，被稱為“雅改”。

●胖改后的永輝門店，像胖東來一樣放上了果切到期打折下架的提示。攝影：李丹

事實(shí)上，胖東來自己也放棄了擴(kuò)張路線。2012年左右，還是線下零售行業(yè)的黃金時(shí)代，步步高、永輝在瘋狂開店擴(kuò)張，于東來卻主動(dòng)關(guān)閉了13家胖東來。

在規(guī)模至上的年代，選擇收縮幾乎等同于承認(rèn)失敗，當(dāng)時(shí)的聲音是，“大家都在努力追求現(xiàn)金流和盈利的目標(biāo)中，于東來卻將門店當(dāng)做了一個(gè)布道的平臺(tái)，最終造成員工利益受損、管理失控”。

只是時(shí)代換了題目，答案也要重寫。

規(guī)模最大的永輝成了處境最復(fù)雜的那個(gè)。在持續(xù)承壓、大規(guī)模關(guān)店斷尾求生中，今年一季度，永輝終于交上一份扭虧為盈的財(cái)報(bào)，一季度凈利2.87億元，同比增長94.4%，“更值得關(guān)注的是存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)拉到28天，這個(gè)數(shù)值在超市行業(yè)是不錯(cuò)的，說明其動(dòng)銷能夠跑起來了。”王國平說。

但參與胖改的超市以及胖東來，終究面對(duì)的是不同的運(yùn)營成本和競爭環(huán)境。2024年胖東來尚未開到鄭州時(shí)，于東來曾在聯(lián)商網(wǎng)的采訪中說，“相比許昌，鄭州的店面成本、員工福利等綜合成本要高得多，因此不適合復(fù)制。”而在北京、上海等一線城市，永輝要面對(duì)的競爭對(duì)手不是地方性的超市品牌，而是盒馬、山姆、開市客、奧樂齊等國內(nèi)外連鎖商超。

胖東來的降溫，并不意味著這套模式失效。胖東來2025年全年銷售額235.31億元，同比增長38.71%。通過調(diào)改，胖東來也將自有品牌的商品鋪向全國更多門店，賺起了供應(yīng)商的錢。只是當(dāng)情緒和神話退去，行業(yè)開始更加理性地看待它，把它放到具體的經(jīng)營中理解。

雖然很早就放棄了照搬胖東來，但張耀庭認(rèn)為胖東來仍給行業(yè)帶去許多啟發(fā)，其經(jīng)營理念影響他至今。

“第一是看重商品品質(zhì)，嚴(yán)把采貨關(guān)，同時(shí)教會(huì)消費(fèi)者怎么判斷。第二是人文關(guān)懷，調(diào)整員工待遇，搭建企業(yè)文化。這兩點(diǎn)是我們所有做實(shí)體零售的都能做到的。”但他也認(rèn)為，如果盲目地在細(xì)節(jié)上對(duì)標(biāo)胖東來，不根據(jù)企業(yè)自身能力調(diào)整，那肯定也走不遠(yuǎn)。

至今他招聘員工待遇都比當(dāng)?shù)仄骄礁?0%-30%，“確實(shí)是有效果，招來的人更年輕，也更愿意學(xué)新東西。”

去年年底，張耀庭發(fā)了一條朋友圈回憶10年前自己一手打造的湖南版胖東來，寫道，“至今我還沒學(xué)會(huì)。如今又有多少同行能夠把胖東來學(xué)好？”又在下面評(píng)論，“按自己的步調(diào)經(jīng)營，我坦白了，真心學(xué)不會(huì)。”

（潘越為化名）

封面來源： 《熱點(diǎn)》

參考資料

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