俞浩的嘴，追覓的命

要寫俞浩，得先寫他的嘴。

我見過不少創業者能說，但像他這樣六個半小時不間斷地從生物演化跳到混沌系統、從物理定律躍到不確定性管理的，確實不多。這種密度的概念輸出，已經不是在表達觀點了，是在進行一場認知碾壓表演。話越多越好，越難懂越好，最好讓你連追問的縫隙都找不到。

有些段落經不住細品，比如他對王興的那場隔空診斷。

俞浩一上來就給王興貼上了“清華方法論”的標簽。一套“先蹭再踩”的組合拳下來，最大的目的就是抬高自己吧。

這句話的潛臺詞是什么？中對中翻譯一下：我俞浩是清華的，他是清華的，所以我們是同一類人。但緊接著又說王興的方法論有問題，“缺乏超出原有規劃的調整和探索”，而他自己呢？假定世界是混沌的，“索性都做一遍，在混沌中尋找確定性”所以結論是什么？同樣是清華畢業的，我比他更強。

這套路數，放在飯圈叫“拉踩”，放在職場叫“PUA”，放在俞浩嘴里，他管這叫“價值管理”。

什么是“價值管理”？說白了就是會講故事，會立人設，會用最炸裂的語言給公司和產品估值。這東西，他確實是擅長的。

①

這套“價值管理”的調度能力，看人設切換就夠了。

俞浩常常把清華掛在嘴邊。混過職場的人都懂，畢業之后要是真有拿得出手的成就，誰還會翻學生時代的成績單？但俞浩顯然不這么想。在他那里，清華不僅是身份，更是一套被反復打磨的工具。

今年2月，俞浩在微博高調自曝：我是清華航天航空學院學生會主席。類比更精彩，相當于北大的韋東奕同時去當了學生會主席。接著補了一句：“我做科研的能力，不會比韋東奕差的，只會比他好。”

那時候他在回應外界質疑。語境很明確：我可是清華學生會主席，我比你們更懂分寸，每一句出格的話都是精密計算過的，用不著你們操心。

聽懂了嗎？堵嘴用的武器是”學生會主席”，意思是我有分寸，你們閉嘴。

幾個月后，他喊出“造手機未來要和華為小米三分天下”。有媒體稱他為”敢破敢立的狂人企業家”，他欣然笑納。

這時候的武器換成了“狂人”，意思是他不在乎世俗眼光，他為夢想代言。

兩張面孔，按需切換。堵嘴時是深諳分寸的精英，引流時是不懼世俗的狂人。邏輯上自洽嗎？不重要。重要的是每種場景都有趁手的人設。這恰恰說明，他口中的”坦誠”不過是工具箱里的一把螺絲刀，哪里松了擰哪里。

最有意思的是，俞浩自己把這套邏輯的使用方法講得明明白白。

《晚點》問他：用戶為什么會相信你比別人貴10%是合理的？他答。“漲價10%后，我發現直播間提清華大學的次數都變多了。”為什么？“因為組織里所有人都會向用戶講清楚價值所在，他們直播會說：‘創始人是清華大學的’‘這產品有三個獨特的技術優勢’，每個人都講它高價值的部分。”

讀到這里，前面那些分析一下子落了地。“清華學生會主席”“韋東奕”“科研能力”……這些不是社交媒體上的即興發揮，是自上而下部署到一線銷售話術里的標準動作。漲價和身份標簽之間被畫上了等號：多收你10%，是因為創始人是清華的。

值得細品的不是他用了清華的身份，值得細品的是他親口把漲價和提“清華”之間的因果關系說了出來。在正常的商業語境里，一個創始人公開承認自己靠學歷背書來支撐溢價，相當于魔術師在謝幕時告訴你，剛才那根絲帶是從袖子里抽出來的。

②

俞浩對自己的那個火鍋調料的比喻很滿意。

“很多人只看現象，不看背后的共同邏輯。”他說，“我特別喜歡講火鍋這個例子。你知道我是怎么調火鍋調料的嗎？方法很簡單，把所有調料都放一遍，除了蒜。我跟你說，包好吃。”

這個比喻精巧得像一件不可辯駁的武器。反駁他？那你就是“沒看到現象下的共同邏輯”。沉默？似乎就默認了他的方法論。他怎么都贏。

但漏洞恰好藏在“包好吃”三個字里。

哪個真正會吃火鍋的人不知道，把所有調料混在一起的那碗東西，離“好吃”隔著十萬八千里？真正懂調味的人，懂取舍，懂配比，知道什么時候突出芝麻醬的醇厚，什么時候用醋來解膩。胡亂堆砌不是方法論，是懶。把所有選項都選一遍，不是聰明，是逃避判斷。

他試圖用一個所有人都能驗證的生活經驗來佐證理論，結果這個經驗本身就讓理論變得可疑。“除了蒜都放一遍包好吃”，你試試就知道那是什么味道。

被戳穿了怎么辦？升級包裝。

“物理學思維”來了，混沌系統、概率組合、不確定性管理。概念層級越拔越高，直到無法用日常經驗檢驗。你沒法拿一臺漏水的掃地機去反駁他對混沌系統的理解，對吧？質疑成本被無限放大，質疑者自動被劃歸為”看不懂底層邏輯”的人群。

這就是俞浩話術體系的精妙之處：先用一個看似接地氣的比喻建立親和力，再把理論升級到象牙塔頂。底層覺得你親切，中層覺得你深邃，頂層……頂層的人根本不會回應你。

③

說到不回應的人，聊聊馬斯克。

俞浩在微博解釋過為什么總跟馬斯克對標：“如果不跟馬斯克黃仁勛他們比，就不可避免地會被拿來跟小米和華為比。可是我不想這樣，中國人不打中國人。”

多有溫度的話。但溫度下面壓著的是一本精算賬。

馬斯克忙著上火星，哪有空跟一個賣掃地機的較勁？你喊一百句“對標馬斯克”，人家連眼皮都不會抬一下。但好處是巨大的：硅谷敘事自帶國際化光環，媒體愛報，投資人愛聽，品牌格調瞬間拉升。兩頭不耽誤。

可小米不一樣。2017年小米和順為投了追覓1400萬，給了最早的訂單。俞浩在《晚點》采訪里自己承認，創業初期“真實是最早什么能掙錢我們就干什么”。沒有小米早期的訂單和資本，追覓能不能活到今天是個問號。

華為更不一樣。供應鏈壁壘、技術積累、品牌厚度，每一項都是追覓短期內夠不著的高度。更關鍵的是，真把國內頭部企業惹毛了，商業上的反噬是實打實的。

所以，俞浩的“中國人不打中國人”是一句漂亮話，但更準確的翻譯是“軟柿子可以隨便捏，硬骨頭一口都咬不得”。

而最近，俞浩更是將對標對象升級為“物理學家”，畢竟牛頓現在無法開口說話。

④

但話術再漂亮，產品會說話。

黑貓投訴平臺上近5000條消費者反饋，是俞浩的“價值管理”漏不掉的數據。定價6000元的X20Pro，正常使用一年多，拖布脫落、主機故障、電池損壞，五次返廠。不到20天的洗地機，電池虛電、拖地留水漬。X50Pro從安裝起拖布烘不干發臭，后續基站漏水、出水量失控。有消費者的基站一直滲水，返廠被告知”未能復現”，寄回依然漏水，再問就是“超過換貨期限”。

售后邏輯也自成體系：不到一個月壞兩次，客服說過了時效期只能修；明明滿足三包法換新條件，客服說要再檢測一次。

俞浩怎么回應？微博上輕飄飄一句，說產品不好或售后有問題的，“基本是競爭對手請的水軍”。

多省事。一句“水軍”就把近5000條投訴從質量問題維度轉移到了商戰維度。這就是”價值管理”在產品端的應用：當產品無法支撐敘事，就重新定義敘事。

⑤

內部的劇本同樣精彩。

今年1月，“追覓員工怒懟CEO俞浩”沖上熱搜。截圖里員工直接質問：“美國產品責任法你懂什么玩意兒嗎？”俞浩微博回應：該員工早就提了離職，“我有肚量，不會在意”。

言下之意：一個將要走的人，說的話不作數。

3個月后，一張內部群截圖流出。俞浩用七個驚嘆號下達指令：“誰截屏出去立即開除！！！！！！！”內容是對宇樹科技的全面圍剿：2億年薪招首席科學家、PR全面圍剿、搶奪客戶與主播。

一個連內部聊天記錄都管不住的組織，在謀劃全方位的商戰圍剿。一個連基本品控都尚未穩固的品牌，在談論物理學革命。一個宣稱“有肚量不會在意”的CEO，用七個驚嘆號威脅開除截圖者。這些畫面放在一起，本身就在講一個比任何采訪都更真實的故事。

網絡爆料還說，追覓內部推行高壓文化。蘇州研發團隊常工作至深夜，深圳團隊20點前下班曾引發管理層批評；所謂的15薪多數人拿不到。這些爆料，追覓方面沒有公開回應。

話術可以外包給微博，品控可以推給水軍，但內部管理的裂痕，是截屏截出來的，藏不住。

⑥

說了這么多，俞浩的“價值管理”到底換來了什么？

很實在的東西。

流量層面，他是行走的熱搜制造機。“百萬億美金生態”出口即刷屏，微博日更二三十條，品牌從“沒聽說過”到“有點印象”的跨越完成了。資本層面，2025年12月他斥資逾22億拿下嘉美包裝控制權，打通資本市場通道。追覓連續六年營收增速超100%，最新估值205億元，業務版圖從掃地機延伸到汽車、手機、茶飲等三十余個領域。

每一項新業務都需要融資。在融資這件事上，“狂人敘事”是吸引資本注意力的有效武器。投資人聽膩了穩扎穩打的計劃書，一個聲稱要改變世界、挑戰首富的創始人，顯然更有記憶點。

但“價值管理”的本質是透支。

當創始人的時間向敘事制造傾斜，產品研發的精力就被壓縮。當營銷預算向熱搜傾斜，品控和售后的空間就被擠壓。消費者發現買回來的不是“偉大企業”的產品，而是一臺頻繁返廠的機器時，信任的崩塌速度是建立速度的十倍。

更深遠的影響在商業生態。當越來越多的創業者發現立人設比磨產品更高效，真正愿意埋頭做事的人反而在注意力競爭中被邊緣化。我們面對的不再是產品本身，而是一層層精心編織的敘事濾鏡。

從賈躍亭的“生態化反”到俞浩的“價值管理”，“敢說敢做的狂人”是中國商業史上周期性出現的角色。口才出眾、目標宏大、跨界無邊，早期都獲得資本青睞和媒體追捧。他們的故事能同時滿足資本對回報的想象、媒體對話題的需求、大眾對英雄的期待。

俞浩只是把這套舊劇本，演出了新效率。微博日更二十條，概念產出速度比賈躍亭時代快了十倍。

⑦

追覓有真本事嗎？有。

IDC報告顯示，2025年全球家用清潔機器人出貨量前五名均為中國公司，追覓出貨340萬臺，份額10.5%，同比增長101.9%，歐洲市場位列第一。

(圖源：艾瑞網）

這些數據說明追覓不是只靠嘴炮活著。產品有競爭力，市場有認可，增長是真實的。

但問題恰恰在這里：一個明明有真本事的公司，為什么非要靠“價值管理”來撐場面？

在產品質量投訴頻發、員工福利飽受爭議的情況下，先學會做一個體面的企業，恐怕比成為偉大的企業更緊迫。

俞浩當然可以繼續他的話術表演。評價王興、比較字節模式、對標馬斯克，概念從火鍋調料升級到物理學哲學，學生會主席和狂人企業家的兩張面孔按需切換。超越這一層，我確實參透不了。

但有一點看明白了：消費者花錢買的是掃地機，不是“價值管理”。

在這個注意力經濟的時代，會“吹”也是一種核心競爭力。只是吹出來的泡泡，總歸是要面對重力法則的。

而重力的方向，永遠向下。