砸1000億，拼多多為何要再造一個(gè)“拼多多”？

3月25日，拼多多發(fā)布了2025年第四季度及全年財(cái)報(bào)。數(shù)據(jù)顯示，2025年全年拼多多總營收達(dá)4318.46億元，同比增長10%。不過，在營收增長的同時(shí)，歸屬于普通股股東的凈利潤卻同比下降12%至993.65億元，出現(xiàn)了“增收不增利”的現(xiàn)象。

在披露財(cái)報(bào)的同時(shí)，拼多多還正式宣布了一項(xiàng)重大戰(zhàn)略舉措：組建“新拼姆”（New Pinduoduo-M），開啟品牌自營模式。目前，這一專項(xiàng)公司已在上海成立，首期現(xiàn)金注資150億元，未來三年計(jì)劃累計(jì)投入1000億元。

這一豪擲千億的動(dòng)作標(biāo)志著，去年12月拼多多股東會(huì)上提出的“三年再造一個(gè)拼多多”戰(zhàn)略正式落地。在財(cái)報(bào)電話溝通會(huì)上，公司聯(lián)席董事長兼聯(lián)席CEO趙佳臻表示：“2026年標(biāo)志著我們邁向下一個(gè)十年征程的起點(diǎn)。在開啟新篇章之際，供應(yīng)鏈投資將成為我們最堅(jiān)定的戰(zhàn)略方向。”

《觀瀾商業(yè)評論》了解到，“新拼姆”并非單一公司，而是由上海新拼姆鴻喬、上海新拼姆樸動(dòng)兩家關(guān)聯(lián)公司組成，合計(jì)注冊資本150億元，均由拼多多核心關(guān)聯(lián)方全資控股，其核心定位是整合拼多多與Temu的供應(yīng)鏈資源，系統(tǒng)性自營并孵化面向全球市場的品牌，實(shí)現(xiàn)從“賣貨”到“造牌”的跨越。

為何要再造一個(gè)“拼多多”

著眼拼多多近幾年的發(fā)展，就可明白其這場千億豪賭，并非一時(shí)沖動(dòng)，而是在流量紅利消退、競爭加劇、外部環(huán)境不確定等多重壓力下的必然選擇。

首先，國內(nèi)市場的增長瓶頸已經(jīng)清晰顯現(xiàn)。2025年全年，拼多多營收增速從2023年的90%、2024年的59%驟降至10%，增速放緩的趨勢一目了然。

作為一家以用戶規(guī)模和GMV增長為核心驅(qū)動(dòng)力的平臺(tái)，拼多多正在遭遇所有互聯(lián)網(wǎng)巨頭共同的困境——用戶增長紅利見頂。當(dāng)“五環(huán)外”的下沉市場被充分滲透，當(dāng)“砍一刀”的社交裂變效應(yīng)逐漸遞減，單純依靠流量擴(kuò)張的增長模式也就難以為繼。

與此同時(shí)，拼多多主要競爭對手的圍剿也愈發(fā)激烈。阿里不斷優(yōu)化淘寶、天貓的供應(yīng)鏈與性價(jià)比優(yōu)勢，下沉市場的布局在持續(xù)深化；京東憑借自營模式的品質(zhì)優(yōu)勢與物流效率，鞏固中高端市場份額，同時(shí)也在加大下沉市場投入；抖音電商則通過短視頻、直播種草縮短消費(fèi)決策路徑，分流了大量年輕用戶。

更關(guān)鍵的是，國內(nèi)消費(fèi)市場呈現(xiàn)理性回歸趨勢，消費(fèi)者在追求低價(jià)的同時(shí)，對品牌品質(zhì)、服務(wù)體驗(yàn)的要求也在不斷提升，而拼多多長期以來的“低價(jià)標(biāo)簽”開始面臨瓶頸，用戶增長與活躍度提升陷入停滯。

其次，海外市場的地緣挑戰(zhàn)也給拼多多的發(fā)展帶來了極大的不確定性。其跨境電商平臺(tái)Temu雖然發(fā)展迅猛——僅用3年就走完了國內(nèi)電商10年的路，業(yè)務(wù)已覆蓋全球90多個(gè)國家——但面臨的監(jiān)管壓力也與日俱增。

比如，歐盟根據(jù)《數(shù)字服務(wù)法》《數(shù)字市場法》對Temu啟動(dòng)“垂直價(jià)格固定”和“跨境貿(mào)易限制”調(diào)查，還計(jì)劃取消150歐元的免稅門檻；巴西等拉美市場強(qiáng)化稅收政策，Temu商品面臨高達(dá)44.5%的綜合稅率，轉(zhuǎn)化率大幅下降，再加上本地巨頭MercadoLibre的反擊，海外市場的擴(kuò)張難度陡增。

拼多多董事長、聯(lián)席CEO陳磊在2025年三季報(bào)電話會(huì)上坦言：“當(dāng)下的國際環(huán)境日趨復(fù)雜，各個(gè)國家及地區(qū)的平臺(tái)監(jiān)管政策也在發(fā)生較大變化，這不可避免地給公司帶來了更大的挑戰(zhàn)和更多的不確定性。”

這種不確定性，使得Temu的全球化擴(kuò)張之路充滿變數(shù)，也迫使拼多多必須尋找更為穩(wěn)健的增長路徑。

在這種“增長失速”已成既定事實(shí)的背景下，尋找第二增長曲線也就成為了拼多多的必然選擇。過去，拼多多的增長主要依賴國內(nèi)低價(jià)引流、海外快速擴(kuò)張的輕資產(chǎn)模式，但這種模式在流量見頂與地緣挑戰(zhàn)下已然衰退。

因此，拼多多在此時(shí)推出“新拼姆”，投入1000億重倉供應(yīng)鏈，本質(zhì)上是試圖通過重資產(chǎn)投入，整合國內(nèi)制造業(yè)產(chǎn)能與海外市場資源，打造自有品牌矩陣，擺脫對流量紅利與低價(jià)策略的依賴，構(gòu)建新的核心競爭力。

畢竟，在電商行業(yè)從“規(guī)模擴(kuò)張”向“質(zhì)量提升”轉(zhuǎn)型的當(dāng)下，只有掌握供應(yīng)鏈主動(dòng)權(quán)、打造自有品牌，才能在存量競爭中站穩(wěn)腳跟，而這也是拼多多破解流量焦慮、實(shí)現(xiàn)持續(xù)增長的最好出路。

能否避開網(wǎng)易的前車之鑒

拼多多并非第一家提出“再造一個(gè)自己”的中國互聯(lián)網(wǎng)公司。早在2015年，網(wǎng)易創(chuàng)始人丁磊就曾豪言，要通過電商業(yè)務(wù)“花三到五年時(shí)間再造一個(gè)網(wǎng)易”。如今回過頭看，這個(gè)“再造夢”最終以失敗告終。

那么，網(wǎng)易的電商夢為何破碎？

2015年，網(wǎng)易考拉正式上線，網(wǎng)易嚴(yán)選緊隨其后。彼時(shí)，網(wǎng)易電商業(yè)務(wù)增速一度高達(dá)310%，被寄予厚望。然而，電商業(yè)務(wù)的低毛利率成為網(wǎng)易的“硬傷”，2018年網(wǎng)易電商毛利率僅4.5%，幾乎賣一單虧一單。

與此同時(shí)，考拉以重資產(chǎn)的自營模式為主，需要大量保稅倉和物流投入，成本消耗巨大。2019年，網(wǎng)易無奈將考拉出售給阿里巴巴，僅留下嚴(yán)選，電商業(yè)務(wù)最終被歸入“創(chuàng)新及其他”板塊，不再單獨(dú)披露業(yè)績。

復(fù)盤來看，網(wǎng)易電商失敗的核心原因在于：

其一，自營模式的重資產(chǎn)投入與網(wǎng)易的輕資產(chǎn)基因存在沖突；其二，電商業(yè)務(wù)毛利率遠(yuǎn)低于游戲主業(yè)，拖累整體財(cái)務(wù)表現(xiàn)；其三，在供應(yīng)鏈和庫存管理上缺乏足夠的經(jīng)驗(yàn)和能力。

所謂“前車之鑒，后車之師”，有網(wǎng)易的失敗的前車之鑒，拼多多能否避開網(wǎng)易的“坑”？

從表面上看，拼多多“新拼姆”與網(wǎng)易電商確有相似之處，即都是自營模式，都涉及重資產(chǎn)投入，都面臨毛利率下行的壓力。但深入分析后會(huì)發(fā)現(xiàn)，兩者的底層邏輯存在本質(zhì)差異。

首先，拼多多的供應(yīng)鏈基礎(chǔ)遠(yuǎn)非網(wǎng)易可比。網(wǎng)易做電商時(shí)，缺乏電商平臺(tái)的流量積累和供應(yīng)鏈經(jīng)驗(yàn)，屬于“從零開始”。而拼多多深耕電商十余年，已與全國超百個(gè)制造業(yè)集群建立了深度合作關(guān)系。

在“千億扶持”計(jì)劃推動(dòng)下，拼多多的“新質(zhì)供給”專項(xiàng)團(tuán)隊(duì)已先后走進(jìn)義烏美妝、深圳數(shù)碼、平湖羽絨、威海釣具等產(chǎn)業(yè)帶，深入原材料、配件等供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)。這些積累，使得“新拼姆”能夠以較低成本、較高效率整合供應(yīng)鏈資源。

其次，拼多多的自營戰(zhàn)略并非“另起爐灶”，而是“順勢而為”。被拼多多創(chuàng)始人黃崢奉為人生導(dǎo)師的段永平在評價(jià)“新拼姆”時(shí)指出：“拼多多做品牌是‘順理成章’的事。他們清楚什么產(chǎn)品有量，能把有量的東西做到極致——既要有好質(zhì)量，還要去中間化實(shí)現(xiàn)低價(jià)。這與Costco的精選模式異曲同工。”

顯然，在段永平看來，拼多多不需要把所有商品都做成自營品牌，只需要選出有代表性、有巨大流量基礎(chǔ)的產(chǎn)品，通過極致的供應(yīng)鏈效率實(shí)現(xiàn)“好貨不貴”。這種“精選+自營”的模式，與Costco的4000個(gè)SKU策略高度相似，既有品牌溢價(jià)，又保持性價(jià)比優(yōu)勢。

再次，“新拼姆”擁有Temu的全球化協(xié)同優(yōu)勢。網(wǎng)易做電商時(shí)，其海外拓展能力有限，主要依賴國內(nèi)市場。而“新拼姆”從誕生之日起就具備“出海基因”，它不僅可以整合Temu在海外的供應(yīng)鏈資源，孵化的品牌還可以直接面向全球市場。

當(dāng)然，“新拼姆”面臨的挑戰(zhàn)也同樣不可小覷。

首當(dāng)其沖的是利潤壓力。2025年拼多多凈利潤下滑12%，很大程度上源于“千億扶持”戰(zhàn)略的持續(xù)投入。未來三年，“新拼姆”計(jì)劃投入1000億元，這意味著拼多多的利潤端將繼續(xù)承壓。如何在投入與回報(bào)之間找到平衡，這考驗(yàn)著管理層的戰(zhàn)略定力。

其次是品牌運(yùn)營能力的挑戰(zhàn)。拼多多過去擅長的是平臺(tái)運(yùn)營和流量分發(fā)，而“新拼姆”需要的是品牌孵化、產(chǎn)品定義、營銷策劃等新能力。雖然“新質(zhì)供給”計(jì)劃已積累了一些品牌化經(jīng)驗(yàn)，但從扶持商家到親自下場做品牌，仍是巨大的能力躍遷。

最后是合規(guī)與監(jiān)管風(fēng)險(xiǎn)。Temu在歐盟遭遇的調(diào)查，提醒拼多多出海之路并非坦途。“新拼姆”孵化的自營品牌同樣面臨各國市場的合規(guī)要求，尤其是在產(chǎn)品安全、知識(shí)產(chǎn)權(quán)、數(shù)據(jù)隱私等方面的監(jiān)管壓力。

結(jié)語

“三年再造一個(gè)拼多多”，這是一場豪賭，更是一場勢在必行的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。在流量紅利見頂、競爭加劇的存量時(shí)代，拼多多選擇了一條更難的路——從輕到重，從平臺(tái)到產(chǎn)業(yè)，從規(guī)模擴(kuò)張到價(jià)值深耕。

網(wǎng)易的電商夢碎警示我們，自營模式并非坦途，供應(yīng)鏈能力、品牌運(yùn)營、財(cái)務(wù)平衡都是難啃的硬骨頭。但拼多多的獨(dú)特優(yōu)勢在于，它擁有十年積累的供應(yīng)鏈根基、Temu全球化協(xié)同的獨(dú)特資源，以及段永平所說的“順理成章”的商業(yè)邏輯。