吳泳銘All in Token：勿走「老路」

文｜HAL

僅僅半個月前，阿里Qwen核心技術(shù)負責人的“負氣出走”，還讓外界對這艘AI巨艦的航向充滿擔憂——當“技術(shù)一號位”發(fā)生動蕩，阿里的AI大模型戰(zhàn)略是否會陷入停滯甚至內(nèi)耗？

僅僅10天之后，阿里CEO吳泳銘用一種極其決絕的方式給出了回應(yīng)。

3月16日，阿里進行了核心組織架構(gòu)調(diào)整：正式成立Alibaba Token Hub (ATH) 事業(yè)群，由吳泳銘親自掛帥直管。

緊接著在3月17日，由新成立的“悟空事業(yè)部”主導的全球首個企業(yè)級AI原生工作平臺“悟空”迅速發(fā)布。

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在這場由人事變動所帶來的組織調(diào)整中，最引人注目的變化是底層商業(yè)度量衡的徹底顛覆。

阿里在內(nèi)部明確提出，要將AI業(yè)務(wù)的核心指標從傳統(tǒng)的日活躍用戶數(shù)（DAU）全面轉(zhuǎn)向Token消耗量。圍繞這一指標，ATH事業(yè)群被劃分為創(chuàng)造Token（基礎(chǔ)模型）、輸送Token（云端算力服務(wù)）和應(yīng)用Token（C端與B端產(chǎn)品）三個明確的業(yè)務(wù)閉環(huán)。

其實縱觀全球AI大廠的商業(yè)演進路線，將Token作為核心業(yè)務(wù)來運營已成共識。

圖源：網(wǎng)絡(luò)

OpenAI、微軟等頭部企業(yè)早已建立起基于Token消耗的計費體系與生態(tài)標準。在技術(shù)中堅流失的敏感節(jié)點上，阿里由CEO親自掌舵，強行打通底層研發(fā)與前端應(yīng)用，全面押注Token體系。

對于這一連串密集動作，外界最直接的疑問是：吳泳銘此刻的“All in Token”戰(zhàn)略，究竟是技術(shù)團隊動蕩后的被動止損補課，還是看準行業(yè)拐點后的提前卡位？

遲到的“補課”：打碎技術(shù)孤島，搶回失去的兩年

如果從底層模型與商業(yè)化產(chǎn)品結(jié)合的效率來看，阿里此次成立ATH事業(yè)群，算是一次遲到的理念糾偏。

在國際市場上，各家AI大廠早在過去一年多時間里就已經(jīng)完成了從“技術(shù)賽馬”向“算力變現(xiàn)”的轉(zhuǎn)變。

以O(shè)penAI和微軟為例，它們內(nèi)部的核心考核指標早已不是單純的模型跑分，而是TPD（Tokens Per Day，每日Token消耗量）。

圖源：網(wǎng)絡(luò)

OpenAI通過細分不同參數(shù)規(guī)模的模型，建立了階梯式的Token銷售矩陣；微軟則將Token消耗深度嵌入到Office等企業(yè)級軟件的訂閱費中。

這種模式的本質(zhì)，是將大模型能力轉(zhuǎn)化為像云計算一樣可以精確計量的標準化商品。

相比之下，阿里過去兩年的AI戰(zhàn)略存在明顯的割裂感。通義實驗室主要精力集中在推高模型參數(shù)和打榜，而前端的產(chǎn)品部門則在努力尋找落地場景。

這種“研發(fā)”與“商業(yè)”兩張皮的狀態(tài)，導致了嚴重的內(nèi)部損耗。今年3月初通義千問核心技術(shù)人員的高調(diào)離職，背后其實也是這種“產(chǎn)品vs模型”矛盾的集中體現(xiàn)。

此外，在C端市場，阿里也錯失了最初的流量紅利。當阿里還在整合模型能力時，字節(jié)的豆包已經(jīng)憑借成熟的流量分發(fā)機制和娛樂性，占據(jù)了國內(nèi)C端AI產(chǎn)品日活用戶的頭部位置。

圖源：AI產(chǎn)品榜

即便只是休閑使用，用戶習慣一旦養(yǎng)成，依然會有遷移成本。

因此，吳泳銘此次將通義實驗室、MaaS云服務(wù)以及前端的千問事業(yè)部全部收攏到自己名下，采取了集權(quán)式的管理方式。

這與Google此前強行合并DeepMind和Google Brain，并將Gemini應(yīng)用團隊劃歸模型團隊直接管理的邏輯完全一致。這種做法的目的是強行推倒部門墻，讓研發(fā)團隊直接面對前端真實用戶的Token消耗反饋，讓模型迭代完全服務(wù)于商業(yè)化應(yīng)用。

從這個角度看，阿里提出“All in Token”，是為了解決過去兩年在AI商業(yè)化閉環(huán)上落下的欠賬，是一次必要的防御和止損。

企圖“后發(fā)制人”：把2000萬企業(yè)變成Token內(nèi)燃機

如今阿里將視角切向爆發(fā)中的“AI智能體（Agent）”，阿里的Token戰(zhàn)略又顯露出尚未算晚的布局野心。

Agent在執(zhí)行復雜任務(wù)時的多次調(diào)用和自我驗證，其Token消耗量是普通對話的數(shù)十上百倍。

行業(yè)共識已然形成：C端立品牌，現(xiàn)階段真正貢獻海量Token和營收的，其實還得依靠B端企業(yè)級工作流。

因此阿里最新發(fā)布的“悟空”平臺，選擇直接內(nèi)置于超2000萬組織的釘釘中。

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釘釘CEO陳航也強調(diào)了B端企業(yè)的訴求：市面上的Agent多是“個人玩具”，企業(yè)真正需要的是權(quán)限可控、成本清晰。悟空內(nèi)置安全沙箱，讓企業(yè)“像管預(yù)算一樣管Token開支”。

相較于海外市場巨頭林立的局面，國內(nèi)復雜的B端市場尚無絕對統(tǒng)治者。

面對近期“養(yǎng)龍蝦”引發(fā)的Agent熱潮以及飛書、騰訊的快速跟進，阿里必須依托釘釘加入這一戰(zhàn)局。為此，釘釘重寫底層代碼實現(xiàn)CLI化，讓悟空“溝通即執(zhí)行”，并將1688、阿里云等作為“Skill”嵌入。

openclaw“養(yǎng)龍蝦”

阿里的意圖很清晰：企業(yè)無需理解大模型，只需像交水電費一樣為Token付費。MaaS提供算力，悟空提供skill工作流，完整的B端Token消耗閉環(huán)由此確立。

一旦核心業(yè)務(wù)交由智能體運行，將產(chǎn)生極高粘性。吳泳銘的“All in Token”是對內(nèi)部協(xié)同的強硬整改，同時也是針對B端Agent時代的提前下注。

隨著悟空發(fā)布，再去討論戰(zhàn)略早晚已無實際意義。

真正的考驗在于：若僅把“Token”當成替代DAU的新KPI機械考核，終究是穿新鞋走老路；只有徹底摒棄流量時代的肌肉記憶，真正理解智能時代的算力變現(xiàn)邏輯，這艘巨艦才算握住了駛向新時代的船票。

圖源：網(wǎng)絡(luò)

或者更直白一點來說：阿里需要真正走出一切為電商流量服務(wù)的舒適區(qū)才有可能真正適應(yīng)AI時代的玩法。