2026年的造車者們，要學會自洽

讓我們泰然自若，與自己的時代狹路相逢——這是來自莎士比亞的《辛白林》中的一句話，曾被羅振宇引用為2022年《時間的朋友》跨年演講的最后一句結束語。

在2026年第一個雙月將要結束的時候去琢磨這句話，箴言之于中國車市不再僅是哲理，而成為了一種迫切的現實：時間，這位曾經慷慨的盟友，正在切換它的角色。

可以在這個時間點很篤定地說，那個由政策補貼精確滴灌、由市場爆發紅利驅動的“黃金周期”徹底落幕了。時鐘的指針不再催促著野蠻擴張，而是開始冷靜地丈量著每一個技術路線的成色、每一份商業模式的韌性、每一家企業的生存刻度。

在高速增長后的緩沖帶里，過去被速度掩蓋的所有問題，包括且不限于盈利的、技術的、組織的種種，都開始接受重力的檢驗。至此，中國汽車行業就被拋入了一個全新的“弛豫時間”。

或許就可以這樣去看待2026年：這是一個向平衡態恢復的年份。

這一年，“自洽”將成為一個更關鍵的命題。

城頭變幻大王旗，今年一月份自主車企的銷冠是吉利。

如果只是將吉利“登頂”與比亞迪“退位”擺到對立面上，反倒忽略了這兩家企業其實是在兩種發展路徑上，用不同的勝負手共同預演著新時代下同一個車市競爭邏輯：結構承壓。

這是一場包含“燃油基盤+新能源突破+高端品牌+海外擴張+智能技術”在內的綜合體系戰，對手并非是某一家車企，而是要提前為政策影響是否會沖擊消費，業務模式的單一性是否會被放大，增長動能切換進行時的“頓挫感”是否能抵消等有可能出現的問題做好預案。

從這個角度去看吉利，預案其實從2007年發布《寧波宣言》的時候就開始做準備了，像此后收購沃爾沃、成立歐洲研發中心、打造領克和極氪等一系列舉措，都為吉利如今“多品牌”和全球化發展奠定了基礎。

到了2024年《臺州宣言》的時候，預案又進行了一輪深層次的主動調整，用“一個吉利”來修正經驗主義路線，像幾何并入銀河、領克與極氪整合、極氪私有化等一系列舉措，將吉利過去的戰略擴張轉向對汽車主業的戰略聚焦與內部協同，從而提高了企業的整體經營效率。

這種效率，就是我們常提到“企業穿越市場周期”的主要能力體現，依附于結構，根植于吉利由《寧波宣言》到《臺州宣言》用時17年的“自洽”之上。但是吉利的“自洽”并非一輪靜態的完美計劃，是在持續且動態的調整中順應市場趨勢。

再來說比亞迪。

我們看到市場正在獎勵結構更平衡的企業，但這不等于宣判聚焦新能源賽道的巨頭“不行了”。相比吉利的“油電協同與全球布局的穩健性”，比亞迪的“自洽”代表了“聚焦新能源并縱向打通全產業鏈的極致性”。

當前這種極致性之于行業的意義，遠超12年前攪活了中國新能源車市的特斯拉。

區別點在于特斯拉是用產品創新來啟蒙市場，證明了電動車的可能性，且在企業運行思路上帶有極為明顯的西方制造邏輯：盡可能外包。這條路線雖然廣義上適合于“開小窗”，但并不適用于帶有明顯重資產、全鏈條、漸進式革新特征的中國制造體系的“筑新城”。

比亞迪則是用從上游生產資料到整車的全產業鏈控制力，形成了極高的中國制造壁壘，又用市場端極強的控本能力和生產端極高的學習曲線效率，讓更多車企學會了“新能源車要怎么樣才能干下去”。

而這既是一套完整的可預測、可復制、可擴展的工業體系和價值邏輯，也是比亞迪堅持做新能源車的“確定性”。在這份確定性中，又囊括了技術普惠的價值觀、垂直整合的生態以及全球深耕的路徑，分別對應著比亞迪的基本盤、自主權和新戰場。

當然要承認這種重資產、深整合的模式也會面臨不小的挑戰，但是這套相互咬合的閉環體系本身就是比亞迪的“自洽”能力，為其在應對挑戰時又提供著充裕的緩沖空間。

應該沒有人比李斌還執著于體系了。

前幾天，蔚來1億次換電里程碑正式達成。蔚來創始人李斌在社交平臺上發文，表示“從第1次到第1億次，我們用了2819天?！倍驮?億次換電達成的前一天，蔚來發布了2025年第四季度盈利預告，預計將首次錄得單季度經調整經營利潤，介乎7億至12億元之間。

注意，這也是蔚來成立十一年以來首次實現單季度盈利。如此來看，應該也沒有人比常年守著虧損業績報表的李斌還懂得“自洽”了。

而在首次盈利之前，蔚來堅定不移地在做一件事：增多換電站數量。2026年，李斌表示還將計劃新建 1000 座換電站。屆時，蔚來換電站總數將突破4600座，并且隨著第五代換電站鋪設，柔性換電能力再次得到增強。

雖然暫時還是不能用“1億次”與“首次盈利”來反駁多數觀點對蔚來換電站重資產投入、利用率不足、回報周期長的批判，但一定要承認李斌的“自洽”就是另一種長期主義的體現。起碼蔚來在一條公認艱難的道路上，通過長年累月的技術投入和用戶運營在當前證明了，換電也可以是中國新能源汽車加電補能的主流方案之一。

同時從相關報道中看到，根據行業測算，在提供同等補能服務的前提下，換電站對電網的容量需求僅為大規模充電場的30%左右。這意味著如果未來我國數千萬輛電動汽車主要依靠換電補能，可為國家節省數千億元的電網改造成本。

雖然這個測算建立在假設的前提下，但是換個角度去看待蔚來和李斌的換電站，在換電站的基建價值尚未充分挖掘之前，蔚來就不用過多考慮生存問題，而是要多琢磨琢磨如何將單季度盈利常態化。

該好好琢磨琢磨的，還有雷軍。

小米汽車開年的幾場直播中，雷軍和新上任的小米集團公關部總經理徐潔云集中回應了一些網絡謠言問題。

很遺憾，原本是要從“解決問題、重建信任”出發的直播初衷，最終好像滑向了“贏得辯論、壓制批評”的對抗邏輯。直播主角團們的防御姿態過于強硬，又在強硬中“自洽”——就像大廚忽略了食客追問“這盤菜為什么是辣的？”，轉身從容地炒了另一盤不辣的。

其實多看一些雷軍在公開場合的發言視頻，就會發現他的“自洽”一直是一套精巧的、服務于特定情境和特定對象的敘事。在我個人的視角里，這種敘事總是會營造出一種奇異的感受。該怎么描述呢？或許就稱之為“薛定諤的場景”吧，在這個局部時空中，是“既可能被……，又可能不被……，但與此事有一定關系的你已處于疊加態的場景之中”。

當然也怪不得雷軍，畢竟他在群體眼中已經無限接近于一個高度符號化的商業實體。當復雜的群體意識被組裝成了一面凹凸不平的鏡子，鏡子里的雷軍就極容易被一種他無法用產品說明書和PPT完全掌控的、野生的語言重新描繪。

只是，雷總難道真的從來沒想過為小米汽車找一個職業經理人嗎？

創始人IP原來也不怎么好做？追覓科技創始人兼CEO俞浩或許對這句話有不同的看法。

在近期頻繁的輿論推動下，他的人物形象逐漸生動起來了。以至于我在關注俞浩在社交平臺上的一言一行的時候，常常會忽視了這個做過清華大學航天航空學院學生會主席、畢業直接創業且企業百億收入、敬重華為和小米、永遠噴馬斯克和特斯拉、有頭發、五年內立志成為世界首富、堅定干小黑子、愛送黃金的80后在造車。

索性也不深究了，畢竟也沒找到太多關于追覓造車的信息，但這一點不妨礙俞浩始終以“自洽”的方式表達自我。

不過從我個人角度出發，特別希望俞浩能兌現自己設定的那些目標的，成了就當一場爽劇。即便沒成，就沖他在《2025胡潤慈善榜》中排名前十，也樂意為他鼓鼓掌。

如你所見，當動態修正的全球化集團、極致閉環的垂直整合巨頭、深耕窄門的生態構建者、敘事驅動的“破壁者”和人設預支的“挑戰者（參數丨圖片）”，分別在2026年第一個雙月展現了截然不同的典型或者非典型“自洽”路徑，實質上又是建立了與自身資源、愿景和時代節拍深度吻合的企業運行邏輯。

接下來，就讓這些邏輯繼續與時代狹路相逢吧。