賈國(guó)龍“塹”已吃，就看能否長(zhǎng)一智

“生意我可以不做，但是非黑白，我必須要說清楚。”

四個(gè)月前，當(dāng)羅永浩一條“幾乎全是預(yù)制菜，還那么貴，實(shí)在太惡心”的微博將西貝卷入輿論風(fēng)暴后，創(chuàng)始人賈國(guó)龍以此回應(yīng)，姿態(tài)決絕。

此后的120多天里，賈國(guó)龍一邊在竭力自證清白，一邊在極力挽救生意。但現(xiàn)實(shí)是無情且殘酷的，這兩件事，沒一件如賈國(guó)龍的愿——西貝不僅未能擺脫預(yù)制菜爭(zhēng)議，業(yè)績(jī)更是一落千丈，甚至計(jì)劃關(guān)閉100多家門店以應(yīng)對(duì)危機(jī)。

于是，賈國(guó)龍徹底憤怒了，他揮起了拳頭卻一拳打在了棉花上。他以為他的“敵人”是羅永浩，結(jié)果發(fā)現(xiàn)是那些“亦可載舟，亦可覆舟”的消費(fèi)者，而羅永浩只不過是，那個(gè)站在船頭喊了一嗓子的人。

如今，隨著賈國(guó)龍的“大吵大鬧”，羅永浩僅一句“好吧，他贏了”便抽身而去，成為了一個(gè)隔岸觀火者。

不過，羅永浩說的沒錯(cuò)，沒有一家企業(yè)僅僅是因?yàn)楸缓冢湍艿归]的。因?yàn)樵趫?jiān)固的城堡都是從內(nèi)部被擊垮的，而西貝的今天則是“成也賈國(guó)龍，敗也賈國(guó)龍”。

01

拳頭打在棉花上，有力無處使

馮小剛曾拍過一部電影——《我不是潘金蓮》，賈國(guó)龍最近的這一系列操作跟這部電影的邏輯有點(diǎn)像，陷入了一種“自證清白”的牢籠。但這樣的結(jié)果，最后只能是“傷敵為零，自損一百”，得不償失。

對(duì)賈國(guó)龍這些令人費(fèi)解的舉動(dòng)，或許大多數(shù)人難以理解。比如羅永浩就認(rèn)為賈國(guó)龍是受了黑公關(guān)的影響，但究其根源，可能還是與賈國(guó)龍個(gè)人的性格和創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷相關(guān)。

在性格上，賈國(guó)龍多少有點(diǎn)草莽英雄的底色，所謂“人爭(zhēng)一口氣，佛爭(zhēng)一爐香”，生意我可以不做，但道理你得給我說清楚。但他不知道的是，他碰到的是一個(gè)有點(diǎn)流氓底色的羅永浩，作為一個(gè)混跡互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)多年的大V，他很清楚在當(dāng)下的輿論環(huán)境中，什么能瞬間引爆公眾的情緒。

面對(duì)這種洶涌的“情緒”，賈國(guó)龍認(rèn)為自己創(chuàng)業(yè)多年，什么大風(fēng)大浪沒見過，但當(dāng)他主動(dòng)卷入其中后才發(fā)現(xiàn)，他的“對(duì)手”不是某一個(gè)具體的人，他有苦無處訴說，也沒人和他辯理。

反觀羅永浩，不僅收獲了一波又一波的流量，還時(shí)不時(shí)的刺激他一下，但當(dāng)賈國(guó)龍要準(zhǔn)備找他“拼命”時(shí)，羅永浩則再次熄火，反手留下一句“我很好，不會(huì)再回應(yīng)”結(jié)束此事。而留在原地賈國(guó)龍只能是空有力氣沒處使，鐵拳打在棉花上。

不過，我們也不必笑話賈國(guó)龍，因?yàn)榇蠖鄶?shù)人和他一樣——吃一塹，再吃一塹，除非讓南墻撞得頭破血流，才有可能回頭。

況且，賈國(guó)龍“曾經(jīng)也闊綽過”，只不過隨著時(shí)代的變遷，賈國(guó)龍留在了原地而已。所以，這才讓許多人既看不懂他處理危機(jī)的方式，也難以與之共情。

金庸說“人生不過大鬧一場(chǎng)，悄然離去！”今天對(duì)賈國(guó)龍的嘲笑也好，對(duì)西貝的吐槽也罷，都會(huì)很快過去。

對(duì)賈國(guó)龍，有人說他是“昏招”迭出，自食其果，但個(gè)人認(rèn)為從頭到尾賈國(guó)龍一點(diǎn)都沒有變——那就是他只想純粹地做自己。這在今天這個(gè)時(shí)代其實(shí)是很難得，但是有些時(shí)候，在某些位置上，是萬不能這樣做的，因?yàn)樽约弘m然很爽，但周圍的人會(huì)跟著遭殃。

顯然，賈國(guó)龍已經(jīng)為自己的“任性”付出了代價(jià)，而他身邊的人也也受到了波及。這就叫一榮俱榮，一損俱損。

然而換個(gè)角度看，賈國(guó)龍?jiān)谏虡I(yè)上能有今天的成就，說明他并非一無是處，其創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷仍值得研究與借鑒。

02

退學(xué)創(chuàng)業(yè)，敢闖敢拼

1967年，賈國(guó)龍出生于內(nèi)蒙古巴彥淖爾市臨河區(qū)。1986年考入大連水產(chǎn)學(xué)院，兩年后，他做出了一個(gè)在當(dāng)時(shí)乃至現(xiàn)在都堪稱大膽的決定——退學(xué)創(chuàng)業(yè)。

家人拿出5000多元資助他。和許多同時(shí)代創(chuàng)業(yè)者一樣，他從倒賣小商品起步，從石家莊進(jìn)貨賣回內(nèi)蒙古，賺取數(shù)倍差價(jià)，短短數(shù)月便成為當(dāng)?shù)亍叭f元戶”。

既然退學(xué)創(chuàng)業(yè)，就必須干出個(gè)樣子。僅滿足于“萬元戶”，遠(yuǎn)非賈國(guó)龍的理想。考察多個(gè)大城市后，他發(fā)現(xiàn)商場(chǎng)中餐飲占比很高，于是果斷轉(zhuǎn)向餐飲業(yè)。

1988年，賈國(guó)龍?jiān)谂R河?xùn)|郊開設(shè)“黃土坡風(fēng)味小吃店”，正式進(jìn)軍餐飲。他將大城市的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)引入小城，聘請(qǐng)專業(yè)廚師，提供地道風(fēng)味，生意迅速火爆。

此后，他又嘗試過咖啡廳、小吃店、酒吧等多種業(yè)態(tài)，雖未做大，卻積累了寶貴的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)。

在行業(yè)沉淀五年后，1993年10月，賈國(guó)龍注冊(cè)成立西貝餐飲有限責(zé)任公司，開始向連鎖經(jīng)營(yíng)邁進(jìn)。

但真正讓他在行業(yè)立穩(wěn)腳跟的，是1999年在北京的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。當(dāng)時(shí)他承包了北京金翠宮海鮮大酒樓，原計(jì)劃繼續(xù)做海鮮，卻生意慘淡、瀕臨倒閉。

困境中，賈國(guó)龍做出關(guān)鍵決策：撤掉海鮮，全面換成莜面、羊肉，改名為“金翠宮莜面美食村”。這一轉(zhuǎn)變不僅挽救餐廳，更讓他發(fā)現(xiàn)西北菜在一線城市的巨大潛力。

2000年底數(shù)據(jù)顯示，這家西北菜餐廳利潤(rùn)達(dá)151萬元，占其五家餐廳總利潤(rùn)161萬元的絕大部分。2001年，北京西貝餐飲管理有限公司成立，正式進(jìn)軍北京市場(chǎng)。

03

外因只是催化劑，內(nèi)因才是關(guān)鍵

賈國(guó)龍?jiān)u(píng)價(jià)自己是個(gè)“亂動(dòng)”的人，在業(yè)內(nèi)也享有“折騰王”之稱。

事實(shí)的確如此。從2015年起，他在快餐領(lǐng)域密集嘗試，推出十余個(gè)副牌：西貝燕麥面（2016年，曾宣布“10萬+門店”戰(zhàn)略，后關(guān)閉）、超級(jí)肉夾饃（2018年，客單價(jià)40元左右，開至7家門店）、弓長(zhǎng)張、西貝酸奶屋（最終皆慘淡收?qǐng)觯①Z國(guó)龍功夫菜（2019年上市，開啟餐飲零售探索）、賈國(guó)龍中國(guó)堡（2022年啟動(dòng)）……

這些嘗試在9年內(nèi)累計(jì)投入超5億元，卻無一成功。最短命的項(xiàng)目?jī)H存活3個(gè)月。

當(dāng)然，賈國(guó)龍的“折騰”并非盲目跟風(fēng)。他曾回應(yīng)外界對(duì)其“追風(fēng)好手”的評(píng)價(jià)——不愛模仿，就愛創(chuàng)新。在他看來，西貝的多個(gè)項(xiàng)目是在戰(zhàn)略方向基礎(chǔ)上，依市場(chǎng)變化而進(jìn)行的主動(dòng)創(chuàng)新。

賈國(guó)龍也曾說，自己是“你越罵我，越能激起斗志”的人。但如今，在他昂揚(yáng)的斗志之下，西貝不僅折損了三分之一的門店，品牌形象更是一落千丈。

去年12月，賈國(guó)龍?jiān)诮邮苊襟w采訪時(shí)表示，如果西貝挺不過這次危機(jī)，他就和夫人回草原養(yǎng)羊。同時(shí)他也說：“如果挺過這場(chǎng)危機(jī)，我還會(huì)繼續(xù)給門店增加人力投入。西貝是有遠(yuǎn)大理想的企業(yè)，我們要加快出海，努力成為有國(guó)際影響力的中餐品牌。”

就現(xiàn)狀而言，回歸草原或許僅為激憤之語，但邁向國(guó)際影響力的道路，顯然遠(yuǎn)比想象中艱難。

據(jù)行業(yè)媒體報(bào)道，2026年1月，西貝門店銷售額同比下滑高達(dá)50%，并計(jì)劃關(guān)店100余家。顯然，這背后是西貝多重現(xiàn)實(shí)壓力的疊加。

一方面，輿論引爆后，西貝整改產(chǎn)生了巨大的成本壓力。按照賈國(guó)龍的說法，將中央廚房的加工環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)移至門店，雖然比在中央廚房加工的成本更低，但人力成本會(huì)上升，出餐速度也會(huì)下降。即在營(yíng)業(yè)額一致的情況下，西貝的人力成本占比從原來的25%攀升至超過30%。一位內(nèi)部人士直言，現(xiàn)金流壓力很大。

另一方面，大規(guī)模的優(yōu)惠券和產(chǎn)品降價(jià)，雖然把客單價(jià)低了20%，短期內(nèi)換來了客流上升，但也拉高了西貝的食材成本。據(jù)賈國(guó)龍透露，降價(jià)會(huì)讓西貝的食材成本上漲三個(gè)點(diǎn)。

更關(guān)鍵的是，前期擴(kuò)張帶來的選址陣痛也不容忽視。此次關(guān)閉102家門店，均為西貝內(nèi)部篩選出的末位營(yíng)收門店，集中于一二線城市的非核心商圈或新興社區(qū)，長(zhǎng)期卻因周邊消費(fèi)力不足、競(jìng)爭(zhēng)加劇陷入經(jīng)營(yíng)困境。

所以，即便沒有此次輿論危機(jī)，這些徘徊在盈虧平衡邊緣的門店，在消費(fèi)復(fù)蘇放緩與行業(yè)成本高企的大環(huán)境下，生存已經(jīng)成為了問題。

歸根結(jié)底，西貝的困境折射出一個(gè)更根本的挑戰(zhàn)：在人效、門店模型與產(chǎn)品價(jià)值這個(gè)難以撼動(dòng)的“鐵三角”之間，企業(yè)必須找到精妙的動(dòng)態(tài)平衡。而西貝近年來的諸多嘗試，似乎尚未給出一個(gè)穩(wěn)固、可持續(xù)的答案。