前置倉變形記

▲這是靈獸第1687篇原創(chuàng)文章

前置倉正在進行著自我突圍。加重資產(chǎn)、深入生產(chǎn)環(huán)節(jié)，試圖在對手熟悉的流量和補貼戰(zhàn)場之外，開辟一條新航線，構筑差異化。

作者/十里

ID/lingshouke

前置倉混戰(zhàn)打到今天，早已不是拼速度和補貼的二維游戲。

叮咚買菜交出首份全年盈利，樸樸超市在福建筑起深厚護城河，這個曾被資本催熟、又被質(zhì)疑模式的行業(yè)，總算迎來一絲喘息。

可戰(zhàn)場從來沒有真正平靜過。

美團閃購、淘寶小時達、京東秒送等巨頭正帶著流量和龐大生態(tài)高速殺入，把“半小時送達”從生鮮拓展到幾乎所有品類。戰(zhàn)線被迅速拉長，戰(zhàn)火像漩渦般把所有玩家卷進來，逼得每一家不得不應戰(zhàn)。

對于小象超市、樸樸超市、叮咚買菜這些原生前置倉選手來說，早期的優(yōu)勢在被蠶食，必須想出全新的打法，才能在這場競爭維度更高的戰(zhàn)爭中活下去。

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前置倉餐飲化

餐飲化，是一種解法。

近期，不少前置倉企業(yè)開始試水餐飲業(yè)務。小象超市推出了果切業(yè)務，樸樸超市在福州總部開出了“樸樸廚房”。前置倉不再只是商品的中轉(zhuǎn)站，而是向上游的加工、制造環(huán)節(jié)延伸。

這種調(diào)整并不僅是多增幾個品類，更是對盈利模式的一次結(jié)構性重構。

以樸樸廚房為例，這是一個全自營的業(yè)務，涵蓋快餐、簡餐、現(xiàn)制飲品等多個方向，直奔年輕白領的工作餐市場。樸樸敢入局，是因為它在供應鏈和履約端已經(jīng)有了成熟能力，可以低成本切入餐飲賽道。

首先，在供應鏈端，廚房的食材直接接入樸樸原有的生鮮采購網(wǎng)絡，無需額外搭建渠道，大幅減少了早期投入，降低試錯成本。加之，自有品牌體系的存在，也讓原材料在價格上更有優(yōu)勢。

履約端的優(yōu)勢同樣明顯。樸樸的外賣配送由自有團隊完成，在福州、廈門等城市，通過精細化運營，將履約費用率控制在15%左右。這一成熟體系，讓樸樸在效率與成本都極度敏感的外賣市場，有了可操作的進入空間。

在這樣的背景下，樸樸廚房不是一個孤立的新業(yè)務，而是一次流量結(jié)構的調(diào)整。

樸樸的目標是利用餐飲業(yè)務的高頻消費，帶動相對低頻的超市入口，實現(xiàn)內(nèi)部循環(huán)，從而在成熟市場中穩(wěn)固用戶基礎。

更長遠看，未來可能探索出“前置倉+外賣”的新模式。傳統(tǒng)餐飲外賣要承擔門店租金和平臺抽成的雙重壓力，而前置倉的倉儲成本相對較低，自有履約體系還能將餐飲和零售訂單合并配送，攤薄單筆訂單成本。不僅優(yōu)化了成本結(jié)構，也為新業(yè)態(tài)的形成提供了條件。

最重要的是，餐飲化的毛利率一定比普通商品高，而且能提升消費者購物頻次。

眾所周知，前置倉的便利背后，是高昂的履約支出。前置倉單筆訂單需支付4-6元的騎手配送費、約1元的揀貨成本，以及倉租、水電等固定開銷。公開數(shù)據(jù)顯示，2024年樸樸的履約成本占營收17.5%，叮咚買菜更是達到21.4%。

要實現(xiàn)盈利，必須同時滿足三個條件：日訂單量超過2000單、客單價高于65元、毛利率達到25%以上。加之在即時零售競爭日趨激烈、價格戰(zhàn)和補貼戰(zhàn)頻發(fā)的環(huán)境中，利潤空間持續(xù)被壓縮。

因此，前置倉“煙火氣”的背后，是可以通過進入制造環(huán)節(jié)，獲得更高的毛利，用餐飲業(yè)務的利潤去對沖高昂的履約成本，以此提升整體模式的可持續(xù)性。

2

新業(yè)態(tài)探索

另一條路徑，是解決前置倉SKU和品類的局限。

據(jù)悉，叮咚買菜要推出大倉計劃，實現(xiàn)與小倉的協(xié)同；與此同時，小象超市上線“明日達”，并加速大型線下門店的進程，還有前置倉玩家在配送上出新，為高單價、高毛利商品增加更遠的配送半徑。

這些舉動的表面上是業(yè)務創(chuàng)新。實際背后，是前置倉在突破SKU容量和品類深度的極限，玩家們想要將角色從應急補充升級為日常主戰(zhàn)場。

在市場的打法上，大體可以分為兩條路徑：一類，是依靠運營，讓有限的倉儲空間容納更多SKU，實現(xiàn)無形擴張；另一類，是通過業(yè)態(tài)和渠道，進入更多消費場景，讓用戶在不同時間段都能被平臺觸達。

這兩條路有不同的難點。前者考驗的是倉網(wǎng)協(xié)同，后者則更多依賴資本投入和多業(yè)態(tài)的管理能力。

首先，看叮咚的大倉計劃，叮咚買菜由于在前置倉面積較小、SKU豐富度不足的情況下，引入了“中心倉+前置倉”協(xié)同模式。一旦中心倉面積更大、品類會更全，負責長尾商品的集中存儲。小型前置倉僅放少量庫存，缺貨觸發(fā)設定閾值時，由中心倉實時調(diào)撥補貨，實現(xiàn)空間效率與品類覆蓋的平衡。

由此，雖能在有限空間內(nèi)提升商品豐富度，但也帶來新的運營挑戰(zhàn)。長尾商品需要在中心倉和多個前置倉之間進行精準調(diào)撥，一旦預測不準，將增加頻繁運輸或庫存積壓的風險，以及調(diào)撥過程涉及揀貨、分裝、配送等環(huán)節(jié)，可能延長補貨響應時間并推高運營成本。

另一種思路，是調(diào)整配送半徑。常規(guī)前置倉覆蓋1-3公里，擴大范圍意味著成本和時效風險。但對于標品的高毛利商品，這些都可被利潤抵消，且用戶對此類商品的時效要求較低。延伸配送范圍，能在不增加固定投入的情況下，轉(zhuǎn)化更多高價值訂單。

如果說無形擴張關注的是SKU數(shù)量和空間效率，有形延伸則追求場景覆蓋。

小象超市的布局就是后者，它一方面用“明日達”搶計劃性采購和囤貨需求；另一方面，通過近6000平米的大型線下門店，獲得家庭大額采購和到店體驗的客流。

想要通過線上與線下協(xié)同，讓用戶在不同需求、不同時間都有入口。不過，大型門店的租金、人力和運營成本同樣是長期挑戰(zhàn)。

而無論是在增加SKU，還是想多場景覆蓋，方向都是一致的：讓前置倉的品類更全、覆蓋更廣，提高用戶的依賴度。

推動這種轉(zhuǎn)變的，是競爭和消費者習慣的快速變化，即時零售早已從“送菜”走向“送萬物”，美團閃購、京東秒送這樣的平臺半小時送達，SKU多達數(shù)萬，幾乎覆蓋所有生活所需。而300-500平方米的前置倉，幾千SKU就是天花板，差距肉眼可見。

有業(yè)內(nèi)人士向《靈獸》表示，現(xiàn)在的即時需求里，蔥姜蒜只是基礎，數(shù)據(jù)線、創(chuàng)可貼甚至襪子，用戶都希望半小時送到。前置倉如果跟不上這個全品類趨勢，更多場景將被閃電倉和平臺截走。

因此，不論是倉網(wǎng)協(xié)同、配送半徑優(yōu)化，還是“明日達”疊加線下大店，本質(zhì)都是在拆解需求，擴展可服務的半徑，并在全品類的戰(zhàn)場上爭取有利位置。

3

效率

但為了提升盈利能力、容納更多SKU，前置倉的運營模式就會變得越來越“重”。

比如，倉內(nèi)開始增加了廚房和加工區(qū)；后臺的SKU管理要兼顧高頻調(diào)撥和長尾商品；訂單類型也日趨復雜，現(xiàn)制、冷凍、常溫商品需在同一套履約流程下完成打包。

模式變重，直接影響了運營效率。一位零售業(yè)內(nèi)人士向《靈獸》表示，“過去‘一人跑全場、揀全單’的作業(yè)方式，在當前多溫層、多功能的倉內(nèi)場景中效率低下。揀貨路徑的復雜性大幅增加，波次合并與時序控制的難度也隨之提升。”

據(jù)悉，為了穩(wěn)定效率，小象超市和樸樸超市在個別倉內(nèi)引入了“懸掛鏈”。這通常用于盒馬商超，以解決大空間、跨區(qū)域的揀貨效率問題。在前置倉這種小型空間內(nèi)引入該設備，也是為了在未來解決更復雜的分揀。

硬件升級的另一面，是資本開支的增加。

過去有數(shù)據(jù)比對，叮咚買菜的前置倉面積小、結(jié)構簡單，硬件投入可控；盒馬的大型倉則需要懸掛鏈、提升機等重型設備，所以，叮咚的單倉投資比盒馬低。設備規(guī)格的差異也會影響成本和利潤。

建設模式由此分化：投入重、建設周期長的大倉，在功能性和空間利用上更有優(yōu)勢，但復制速度會放緩；輕投入的小倉擴張快，但在功能擴展時需額外投入補強效率，才能應對更復雜的運營需求。

對于平臺型巨頭而言，全品類+高頻是優(yōu)勢；而對于以速度為核心的前置倉來說，關鍵在于能否在更重、更復雜的運營下保持穩(wěn)定履約時效。面對巨頭們高SKU、廣覆蓋的現(xiàn)狀，簡單的倉配效率優(yōu)化顯然無法媲美。

懸掛鏈或許只是一個起點，未來可能會有更多自動化設備加入，以應對更復雜的需求。

至此，前置倉賽道的競爭邏輯正在被徹底重構。

面對平臺巨頭的全方位圍剿，前置倉正在進行著自我突圍。加重資產(chǎn)、深入生產(chǎn)環(huán)節(jié)，試圖在對手熟悉的流量和補貼戰(zhàn)場之外，開辟一條新航線，構筑差異化。

然而，這是一條沒有退路的險棋。這條差異化的道路上布滿荊棘，每一步都需要巨大的投入來驗證。無論是餐飲業(yè)務的研發(fā)、食品安全管控，還是重資產(chǎn)投入后的坪效提升，任何一個環(huán)節(jié)的失誤都可能導致滿盤皆輸。

畢竟，在資本耐心耗盡之前，留給犯錯的機會，已經(jīng)不多了。（靈獸傳媒原創(chuàng)作品）

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