耐克重塑線上渠道

記者 鄭淯心

2024年底，剛上任60多天的耐克總裁兼首席執行官賀雁峰（ElliottHill）首次出席業績會時，除了批評耐克“失去對運動的癡迷”，還將關注點放在了日益惡化的經銷伙伴關系上。

彼時，在賀雁峰敘事中，耐克的責任應該是創造需求、市場擴容，而非與經銷商爭利。

可不到2年時間，圍繞線上經銷權，耐克與大中華區的經銷商們還是走到了岔路口。

7月22日，耐克在華兩大經銷商滔搏（06110.HK）、寶勝（03813.HK）發布公告稱，其在中國內地的耐克產品線上平臺銷售將于2027年1月1日起全面終止。

以滔搏為例，截至2026年2月底，耐克產品線上銷售收入約占總收入22%。滔搏在公告中承認，這次調整將在短期內對業務產生“顯著負面影響”。該公司股價應聲大跌。

但對耐克來說，大中華區的變革又迫在眉睫。

耐克2026財年財報顯示，大中華區的疲弱表現持續拖累整體業績。該區域2026財年營收為58.47億美元，同比下滑13%；第四季度單季降幅達12%。值得注意的是，大中華區已連續8個季度出現營收同比負增長。

在耐克集團副總裁、大中華區總經理申凱希（CathySparks）的表述中，大中華區現有的市場渠道布局過于碎片化，耐克需要從數字渠道開始重塑市場生態。自2027年1月起，耐克將以天貓、京東和抖音的官方旗艦店以及Nike官方網站和App為核心，重新打造在中國的數字市場生態。

北京關鍵之道創始人、體育產業專家張慶將此舉定義為“戰略性決策”。在他看來，耐克這一調整是在多重壓力下對歷史路徑的修正，也是其在中國市場30余年渠道策略的最大轉向。

亂價

申凱希口中“過于碎片化”的渠道布局，最直觀的體現就是耐克線上線下混亂的產品定價。

在線上，同一款鞋的價格可以有很多版本。以耐克今年新推出的飛馬42跑鞋為例，原本的售價為949元，耐克淘寶官方旗艦店售價約為780元，滔搏、勝道、天貓國際等線上渠道的價格則從540元至785元不等。在部分淘寶滔搏官方店直播中，主播會多次強調價格優勢，直播間還會給出專屬紅包和折扣券。

7月23日，記者走訪了十余家位于北京的耐克門店，門店類型涵蓋商場標準店、社區店、綜合大店、奧萊換季店、折扣專柜及設有潮鞋專區的門店。

多位店員稱，當前耐克線下門店與線上渠道存在明顯價格差異，各渠道折扣規則互不統一，消費者比價行為普遍。

在朝陽區望京一家滔搏經營的耐克品牌店，貨架上掛著七折的標簽。店員表示，該店此前從未有過七折的打折力度，但本月的活動力度加大了。

門店折扣只是第一步。店員會主動引導顧客轉向價格更低的小程序，多款產品可低至五折。在朝陽區一家滔搏耐克門店，原價為799元的鞋，門店折后價為559元，淘寶官方旗艦店的售價是799元，其他經銷商的售價在460至530元之間。而店員通過小程序能為顧客找到約420元的價格，相當于5.3折。同一款鞋出現了4個價格，最大價差接近一倍。

比小程序更靈活的是“組合折扣”。在記者提出線上價格更低后，昌平一家門店的店員主動提供了特定京東鏈接或小程序下單通道，將同一款鞋從649元降到了527元；若接受輕微溢膠、鞋盒破損等微瑕品，價格可再降至477元。東部一家勝道門店的店員則通過團購券、額外優惠券疊加折上折，相當于原價799元的鞋打了5.8折。

面對不同的渠道折扣，滔搏回應經濟觀察報記者稱，各渠道的促銷節奏均嚴格依照既定銷售計劃執行，公司會結合季節、商品生命周期、平臺活動等因素開展優惠活動，屬行業普遍做法，并非針對個別事項采取的特殊安排，更不存在低價拋售情況。

但多變的價格讓消費者對一雙鞋究竟能有幾個價格產生了疑惑。

而耐克此次收回線上經銷權，也被業內解讀為控價。

在張慶看來，收回線上權限能起到兩個作用：一是在價格層面形成自我保護，防止渠道間的價格戰繼續稀釋品牌價值；二是將分散在各經銷商手中的消費者數據回收至品牌方，以便更深入地理解中國市場的消費偏好和行為習慣。

但張慶認為，掌握數據不等于快速轉化為商業決策，能否轉型成功取決于企業自身產品力、品牌力和組織運營效率等。

失控

耐克在中國價格體系的混亂，并非一朝一夕形成。

從1981年進入中國開始，耐克逐步成為中國消費者選擇的“最酷”運動裝備之一。伴隨喬丹、劉翔、李娜、科比創造的體育神話，耐克在中國消費者心中留下了情感烙印。

在這個過程中，經銷商與耐克一同成長。

獨立時尚評論人、曾任職于耐克的冷蕓認為，耐克作為外資品牌進入中國市場，選擇與經銷商合作是常規路徑。通過一二級經銷商體系搭建線上線下零售網絡，幫助其實現了廣泛的市場覆蓋。

2017財年，耐克大中華區營收為42.37億美元，這一數字在5年內翻倍，到2021財年達到82.9億美元的峰值，同比增長24%。大中華區也一度是耐克全球最核心的增長引擎。

滔搏的前身是百麗國際旗下的運動業務線。1999年，滔搏與耐克建立業務聯系，并在中國開設首家耐克單一品牌門店。按進貨金額計算，滔搏是當時耐克在中國最大的零售合作伙伴及客戶，同年開始與阿迪達斯合作。

最新財報顯示，耐克和阿迪達斯的收入占比為滔搏營收的85%以上。

但從消費者的視角看，耐克在品牌擴張的過程中并未管控好價格。

從法律角度看，冷蕓認為，品牌方對經銷商的零售價格只有建議權限（內部一般稱之為“建議零售價格”），并不能強制約束經銷商的真實零售價格。事實上，不同經銷商各有經營策略，導致價格會有些許不同。“中國市場的核心問題是零售業競爭策略非常單一，除了拼價似乎其他策略都難以起作用。”冷蕓說，如果說線下實體店還可以通過提供體驗和服務去競爭，電商則只有價格競爭。在這個生態之下，經銷商“卷”價格成為常態。

價格體系混亂導致品牌危機，在運動鞋服行業早有前車之鑒。

2012年前后，國產運動品牌曾經歷嚴重的庫存危機。經銷商為回籠資金，大幅壓價拋售，全渠道價格體系幾乎崩潰，品牌自身的新品銷售遭遇困難，形成惡性循環。

當時，包括李寧在內的運動品牌不得不從經銷商手中回購產品，以阻止價格不受控制地下滑。

一位經歷2012年渠道變革的經銷商回憶，庫存壓力加上電商沖擊，實體店根本賣不動，新品在實體店也要打8折，線上同款低至5折，實體店淪為“網店試衣間”。

李寧公司當年推出金額最高達18億元的“渠道復興計劃”，從經銷商處回購2010年、2011年的存貨，回購價格根據貨品新舊程度定在四至五折區間。

經銷商稱，回購讓其有足夠的資金購置新品，保證市場的新鮮度。

以安踏為代表的本土品牌，通過并購和控股等方式加強了對線下渠道的管控，此后本土頭部品牌基本將線上渠道權力收歸自營。

在張慶看來，耐克等國際品牌長期依賴傳統線下經銷商，在經銷商轉型線上的過程中，其自身數字化體系尚未完備，逐步形成了多平臺、多渠道并行且價格混亂的局面。

這家曾在中國市場遙遙領先的運動品牌之王，從2022財年開始突然降速，大中華區營收從2021財年82.9億美元的峰值，下滑至2026財年的58.47億美元，5年間累計減少約24億美元。

一家勝道耐克門店店員稱，2021年該店月銷售額曾達到300多萬元，今年只有100多萬元。記者走訪發現，一家朝陽區滔博耐克門店銷售額，截至當晚7點多，僅為209元——一件半袖T恤的錢。為控制成本，從7月起該門店的人員配置，也已經從4人縮減至2人。

在耐克放緩的這幾年，中國消費者的心理和行為也發生了改變。中國戶外運動爆發，始祖鳥、北面等品牌在中國運動戶外領域實現了大幅增長。跑步運動也受到眾多都市白領的喜愛，中國馬拉松賽事火熱，僅2025年一年全國就舉辦了近600場。這條新生的賽道帶動了李寧、特步、361度等國產品牌，他們通過產品迭代不斷追趕耐克，HOKA、ON等個性化跑鞋產品也在分流消費者。

冷蕓認為，耐克收回線上權限，是對中國零售商業生態長期“卷”價格的否定，是在多重壓力下對歷史路徑的修正。

改革邏輯與本土落地

2020年，時任耐克CEO唐若修推動“消費者直接加速”（DTC）戰略，強化數字化和直營渠道。后來疫情加速了這個趨勢，數字銷售一度成為耐克的增長核心。

通過壓縮普通批發渠道，耐克將資源集中到官網、App和直營門店。事實證明，激進的DTC戰略導致耐克業績下滑、品牌形象受損。

在耐克工作了32年、已經退休的賀雁峰，2024年10月臨危受命，重返公司擔任CEO，開啟新一輪改革。

上任2個月，賀雁峰曾公開承認，耐克失去了對運動的癡迷。隨后，他以“回歸運動，將運動員作為工作中心”為方向，開啟了包括庫存清理、供應鏈重組和向性能驅動型創新在內的全面轉型。

在北美市場，賀雁峰推翻了前任遺留的DTC策略，并在2024年12月業績會上承認耐克的數字業務已從“創造需求的平臺變成一個捕捉現有需求、與批發伙伴競爭的平臺”，必須糾正這一方向。賀雁峰收回此前砍掉的近半零售合作伙伴關系，重新擁抱FootLocker、JDSports、Dick'sSportingGoods等批發伙伴。

此外，賀雁峰還改回了按品類劃分業務的邏輯，將業務分為跑步、籃球、訓練、足球和運動服裝五條線；大面積推動權力分散與下放，前任高管留下的權力被一分為三：消費者和運動、市場營銷、產品創造，各提拔一位高管直接向他匯報。

改革成效也初步顯現，北美批發業務在2026財年第三季度增長11%，耐克整體批發收入恢復增長。賀雁峰稱，北美市場已率先顯示出與零售伙伴關系修復的跡象。

但中國市場有所不同。中國移動互聯網的高度普及、電商平臺的成熟與高效的物流體系，使得線上購物遠比歐美市場便捷、高效且低成本，消費者的購買路徑天然就是多元的。在張慶看來，耐克在北美是“收直營、放批發”，在中國則是“收線上權、控經銷商”。方向看似相反，邏輯實則一致：讓渠道回歸品牌可控的軌道。

先是大中華區的管理層經歷了劇烈變動。2026年1月，耐克宣布董煒（AngelaDong）卸任耐克大中華區董事長兼CEO職務，接替她的是耐克25年老將申凱希。隨后，變革的矛頭指向了本地經銷商的線上經銷權。

在冷蕓看來，耐克此次渠道改革在戰略上正確，但戰術上過于激進。收回線上經銷權對于耐克來說，操作層面最大的挑戰并非來自電商運營，而是物流。以滔搏為例，其擁有覆蓋全國的門店網絡和線上線下一體化的庫存系統，使用的是同屬百麗旗下的麗訊物流。消費者線上下單后，可由最近門店配貨發貨。脫離這一體系，耐克無論是自建物流還是借助第三方，都很難在短期內復制同等全國網絡及運營效率。

鞋服行業品牌戰略專家程偉雄認為，耐克本質上是品牌運營商，而非全鏈路零售商。線上直營收權在短期可以快速規范市場、修復品牌質感；中長期卻容易造成“線上歸品牌直營、線下歸渠道商分銷”的割裂運營模式，將雙線市場切割成兩座孤島，庫存、會員、營銷、流量等關鍵要素可能面臨打通不暢的困境。

想要重新證明自己，耐克最終還是要用創新產品說話。

跑步是耐克首個進入戰略調整的品類，全球跑步業務截至2026年5月31日已連續5個季度實現兩位數增長，累計增長約10億美元。在中國，耐克通過賽事體驗、零售場景和產品創新三個環節的緊密銜接，推動跑步品類實現中個位數增長。

張慶認為，渠道變革無法替代產品創新和消費者洞察。消費者已經發生變化，中國消費者對國際品牌從“仰視”轉向“平視”；碳板、超臨界發泡等新材料新技術已普及，耐克缺乏革命性產品突破；經銷商去庫存壓力導致線上價格混亂，進一步稀釋了品牌溢價。

賀雁峰將這場轉型比作接力賽：“我的任務是接過接力棒，并確保當我把它交出去時，情況比我接手時更好。”