超市轉型困局：問題出在組織，病根源自老板

來源：第三只眼看零售 作者：和冰

這兩年，傳統(tǒng)超市企業(yè)紛紛轉型自救，無論“胖改”也好，自主調改也罷，但最終無力從根本上扭轉企業(yè)困局。癥結何在？

業(yè)界習慣于將問題歸因于消費環(huán)境、競爭對手、商業(yè)模式等外部因素，但這種自欺欺人的說法如今很難說服自己，否則，同樣的市場環(huán)境，為什么盒馬、奧樂齊等企業(yè)依然可以逆勢增長。

當我們剝繭抽絲，層層深入，答案最終指向最底層的結論：一切都是“人”的問題。

“當下很多傳統(tǒng)零售企業(yè)，一言以蔽之，都是老弱病殘。”資深零售從業(yè)者、上海愷杰企業(yè)管理咨詢公司總裁柴敏剛告訴《第三只眼看零售》。由《第三只眼看零售》和天虹靈智數(shù)科共同發(fā)起的《2025年超市用工調研報告》顯示，目前超市員工年齡多在36-45歲之間，基層、中層缺人是“共性問題”。

一家區(qū)域零售老板告訴《第三只眼看零售》，中小型超市的“缺人”狀況遠比大超市更嚴重。去年到今年，他關停了3家門店，原因就是遲遲招不來“合適的店長”，而他其中一家門店銷售業(yè)績在一兩個月時間“轉活”，也是因為4、5月份新店長到崗。

員工老齡化、學歷低、體制僵化，有能力的店長招不來，留不住，這些共性問題都指向了長時間以來，零售企業(yè)在人才培養(yǎng)和組織管理體系搭建上的“欠賬”。過去三十年，零售行業(yè)1.0時代靠門店驅動、渠道為王的經(jīng)營模式已經(jīng)失效，未來零售2.0時代以商品和服務驅動的經(jīng)營管理人才奇缺。

轉型的“阻塞點”在于體系思維、創(chuàng)新能力和變革能力不足。“目前的現(xiàn)狀是很多的超市老板沒有意識到本質問題所在，還是固守原來的經(jīng)驗和思維進行變革，因此過去幾年變革效果不好，一部分老板已經(jīng)意識到問題所在，但是因為過去沒有儲備人才，沒有能力解決問題。”柴敏剛告訴《第三只眼看零售》。

結構性缺人在轉型期更加凸顯

傳統(tǒng)零售企業(yè)在轉型期，普遍面臨“結構性缺人”的現(xiàn)狀，主要體現(xiàn)在兩個方面：一是市場上復合型人才的短缺；二是企業(yè)內部年輕人才斷層的問題。

以復合型人才的短缺來舉例，一家零售企業(yè)想招一個熟食負責人或者面點經(jīng)理，要求懂技術、懂經(jīng)營、懂管理，但實際招來的有兩種，一種是炒菜特別好吃但是不懂經(jīng)營的酒店廚師；一種是懂經(jīng)營但是不懂技術的個體戶老板。

專注于零售業(yè)人資板塊研究的楊先景告訴《第三只眼看零售》，目前零售企業(yè)普遍缺四類復合型人才：第一是對結果兜底的管理型人才，如營運總經(jīng)理和大采（首席采購代表）、人資總監(jiān)等；第二是生鮮加工類經(jīng)營人才；第三類是懂全渠道運營的復合型人才；第四是在自有品牌方面，懂開發(fā)、設計、定價和包裝的專業(yè)人才。

另一方面，企業(yè)內部本身的人才斷層問題逐漸凸顯。當前多數(shù)零售企業(yè)面臨員工老齡化、年輕人才儲備不足的問題，根本原因在于，從一開始就沒有建立完善的組織機構和人才培養(yǎng)機制。“零售行業(yè)整體以中小企業(yè)為主，拉通來看，建立完善的管培生體系的企業(yè)不足30%。”楊先景告訴《第三只眼看零售》。

相對來說，外資企業(yè)、上市公司、區(qū)域龍頭企業(yè)在管培生制度和考核晉升機制上更完善一些，而大部分零售企業(yè)以往的精力都放在了業(yè)務上，對“人”的重視明顯不夠，導致人才梯隊出現(xiàn)“斷層”。

培養(yǎng)人需要錢和時間，這也是許多零售企業(yè)老板“選擇性忽視”人才培養(yǎng)的根本原因。甘肅新樂超市這兩年加大了年輕儲備干部的培養(yǎng)，其人力資源部部長保庭樂告訴《第三只眼看零售》，他們嘗試過將培養(yǎng)一年多時間，心態(tài)、業(yè)務能力和學習能力都不錯的店長放在門店，直接上手還是會出現(xiàn)問題。一個合格優(yōu)秀的店長成長起來，至少需要兩年多的時間。

這一情況導致，一旦企業(yè)的人資部門提出上百萬預算的培養(yǎng)計劃，“老板是不會批的”。多位零售企業(yè)人資板塊負責人告訴《第三只眼看零售》。

不愿意花時間培養(yǎng)，培養(yǎng)了也會流失，這一心態(tài)在零售企業(yè)老板中很普遍。企業(yè)經(jīng)營效益好的時候更重視業(yè)務不重視人，業(yè)績下滑時無人可用，也沒有動力投入時間和成本培養(yǎng)人，整個企業(yè)的組織機制不可避免地走向“老化”和“乏力”。

內部組織架構調整難

外部引進人才“水土不服”

意識到需要做出改變，不少零售企業(yè)開始在組織架構上做出調整。但問題在于，基本上還是在原有的組織架構上去補充，不會單列出來。“即使單列出來，這種沖突還是會存在的”。一位資深零售業(yè)內人士告訴《第三只眼看零售》。

以門店店長和采購崗位來舉例說明，如果組織架構與崗位績效不匹配，門店店長只考核線下業(yè)績，線上占用人力揀貨，和生鮮損耗的不可控，會讓他主觀上減少線上備貨。采購崗位同理，往往只關注線下高毛利的品牌商品，不關注線上的低價品。

造成這種尷尬處境的原因很多。比如線上線下庫存沒有打通，有些超市沒有設置專門的即時零售主管，線上爆單時，門店負責人既要管理線下賣場，又要負責揀貨配貨，一旦出現(xiàn)錯單漏單，責任劃分不清。一些超市還是傳統(tǒng)的大倉配貨，線上線下都在一個貨架理貨，遇上平臺流量扶持，線上線下就會出現(xiàn)資源沖突。

再以自有品牌開發(fā)為例。“自有品牌的進場和原有的采購渠道，在某種程度上有較大沖突”。上述資深零售業(yè)內人士告訴《第三只眼看零售》。一些超市比較重視，會獨立成立自有品牌部門，但大部分超市還是由采購總監(jiān)兼管自有品牌，這時候采購總監(jiān)既要管原有的一線品牌，又要管自有品牌，結果不會太好。相對來說，采購往往更看重當下的生意，自有品牌做的是未來的生意，品控也不好把關，前期也不太好賣。

矛盾點就在于，讓原來的采購管自有品牌沖突會少，但結果不會好，引入外部人才做自有品牌，又會跟原來的采購產(chǎn)生沖突。

理論上，如果有一個具備以消費者為中心的頂層思維的人才負責，就能解決一半問題，因而零售企業(yè)在高層選拔上更傾向于引入外部人才，“用他們的思維”解決問題。但是外部熟悉新零售業(yè)態(tài)的人才，在進入傳統(tǒng)零售企業(yè)時，普遍遇到“水土不服”的情況。

這種“土壤”的不適合，一方面表現(xiàn)在“兩種體系融不到一塊”，“空降”而來的人才往往更熟悉標準化系統(tǒng)化的打法，而傳統(tǒng)零售企業(yè)部門間的界限沒有那么明晰。

另一方面表現(xiàn)在，傳統(tǒng)商超和新的業(yè)務板塊在流程和規(guī)則的不同。比如線上通過營銷獲客，與線下業(yè)務的考核和成本控制點并不一樣。如果新業(yè)務板塊的話語權不高，一旦深入到傳統(tǒng)商超的復雜利益關系里，就會產(chǎn)生內耗。

“完全按照新的來變不現(xiàn)實，完全按照老的也不現(xiàn)實，企業(yè)陷入兩難”。一位資深零售業(yè)內人士舉了一個例子，單就在企業(yè)20、30年的“老人”拿的工資沒有新零售的年輕人高這一點，就很難平衡。

老板的決心和魄力是癥結

多位行業(yè)內人士向《第三只眼看零售》表示，前述人才斷層、外部人才水土不服、組織機構調整難等問題，大多屬于技術層面的問題，其根源都在于企業(yè)文化。

“文化組織建設的重要性遠高于技能，往往大的企業(yè)更關注組織，小的企業(yè)往往只談業(yè)績”。楊先景告訴《第三只眼看零售》，文化組織建設的背后，則是老板的戰(zhàn)略眼光和格局。

比如，評價一個組織是不是吸引年輕人只需要兩點：第一薪酬福利是不是有保證；第二未來的發(fā)展通道是不是明晰。核心其實是老板愿意怎么對待人的問題，愿不愿意和員工“分蛋糕”的問題。

過去，很多零售老板掛在嘴邊的話是“有錢什么樣的人找不到”，財務出身的零售老板更是將人視作“財務費用”，而不是“賬面資產(chǎn)”。超市品類管理專家馬元告訴《第三只眼看零售》：老板怎么看待人的問題，決定了企業(yè)愿不愿意花時間和錢去培養(yǎng)人，一家零售企業(yè)組織“老化”的原因，其實就是老齡員工比較便宜。

至于外部人才無法融入的問題，多數(shù)零售企業(yè)更偏重于“人治”，沒有完善的組織管理機制，導致職業(yè)經(jīng)理人進入傳統(tǒng)商超時，需要適應的不是一套管理機制，而是要迎合企業(yè)老板的性格，看老板的臉色行事。

如果這個零售老板的格局和認知固化，企業(yè)就會形成一個封閉的組織。很多零售企業(yè)的老板都不熟悉小紅書、抖音和拼多多等新興渠道，對當下消費行為的了解已經(jīng)與市場脫節(jié)。

“現(xiàn)在消費者需要的是隨時隨地能送達，好看又好吃，但大部分企業(yè)連全渠道都做不好，差距很大。優(yōu)秀的外資人才、電商人才看到老板的思維偏保守，也不會輕易加入”。愷杰咨詢總裁柴敏剛告訴《第三只眼看零售》。

單從人才密度上看，一邊是傳統(tǒng)商超“老弱病殘”，一邊是盒馬、美團、京東等新零售業(yè)態(tài)年輕人才集聚，在這種情況下，還要繼續(xù)保持僵化的組織機構和管理機制，根本沒有招架之力。

越是在零售轉型的關鍵時期，越要沉下心來練好“基本功”，做“難而正確”的事，組織機構和人才梯度的搭建，相當于一個零售企業(yè)的基礎能力建設。

不過，一些區(qū)域零售超市已經(jīng)初步取得成效。一位業(yè)內人士告訴《第三只眼看零售》，2026年公司儲備的管培生人數(shù)接近200人，未來這些人將會成長為企業(yè)的中高層管理人員；另一方面，公司通過提升員工薪酬待遇，妥善安置老員工，引入數(shù)字化管理系統(tǒng)，將靈活用工人員的比例提升至40%等方法來實現(xiàn)精細化管理。

“這一套人才管理辦法其實跟企業(yè)文化息息相關，在企業(yè)成本之前，我們會更多地會考慮員工的感受。”上述業(yè)內人士表示，近兩年公司能夠在零售行業(yè)整體承壓的情況下實現(xiàn)逆勢增長，和重視人才建設的關系很大。

在愷杰咨詢總裁柴敏剛看來，區(qū)域零售商超因為長期耕耘，更熟悉本地消費者需求，依然有很好的發(fā)展空間，但亟需迭代升級，未來零售行業(yè)一定會是百花齊放、差異化競爭的狀態(tài)，這部分會成功的零售企業(yè)老板需要具備三個特點：第一要想清楚業(yè)務要服務誰、如何服務好，這個會決定你未來幾年的業(yè)務模式；第二要有格局和胸懷吸引到優(yōu)秀人才；第三要有變革的決心和魄力。