3年換4個項目總，這個商場做錯了什么？

贏商專欄

來源 · 贏商網(wǎng)（ID：winshang）

作者 · 金汐

圖片來源 · 視覺中國

贏商專欄

邀一線專業(yè)人士，享行業(yè)底層邏輯和實操方法論，激發(fā)深度思索，推動商業(yè)向上生長。

專欄作者 · 金汐

商業(yè)地產(chǎn)觀察者，15年商業(yè)一線及戰(zhàn)略咨詢經(jīng)驗，拆解商業(yè)地產(chǎn)的底層邏輯 。

當(dāng)下商業(yè)地產(chǎn)最大的管理誤區(qū)，在于一些企業(yè)總是試圖用“人事的勤勉”來掩蓋“戰(zhàn)略的懶惰”。當(dāng)項目陷入困境，老板最本能的反應(yīng)就是換項目總，換招商總。

但購物中心是一條嚴(yán)密的生態(tài)鏈：招商停滯→ 經(jīng)營困難 → 品牌掉鋪 → 反噬招商。

頻繁換人不僅治標(biāo)不治本，更是在加速透支項目本就脆弱的“市場信用資產(chǎn)”。招商難的解藥，往往不僅在招商部，更在決策層對“系統(tǒng)”的重構(gòu)。

一個商場，三年換了四任項目總。

每任高管上任時信心滿滿，離場時灰頭土臉；項目始終打不開局面，管理層換了一撥又一撥。

老板很委屈：“我花高薪請人，怎么還是搞不定？”

執(zhí)行團隊同樣滿腹牢騷：“該做的都做了，一邊招，一邊掉，每天焦頭爛額，我還能怎么辦？”

這不是段子，是當(dāng)下商業(yè)地產(chǎn)每天都在上演的真實劇本。

購物中心從來不是靠某個“神仙高管”就能點石成金。頻繁換人，只是決策者在用戰(zhàn)術(shù)上的窮折騰，來逃避面對系統(tǒng)性病灶的現(xiàn)實。

執(zhí)行團隊不該背這個黑鍋——他們很多時候只是問題的“承受者”，而非“制造者”。

項目總也好、招商總也罷，不過是決策層戰(zhàn)略懶惰、高層被動放棄、組織系統(tǒng)失靈最后的“替罪羊”。

01.

頻繁換人

透支項目最后的“市場信用”

很多開發(fā)商的邏輯很簡單：做不好，就是人不行。一個不行換兩個，兩個不行換三個，總有一個能力挽狂瀾。

這套邏輯的致命漏洞在于：同一項目連續(xù)換將仍無起色，問題早已不在個人，而在體系。招商談判和資產(chǎn)運營本質(zhì)上是一場“信用博弈”。 每一次管理層更迭，都在向市場傳遞同一個信號：這個項目極不穩(wěn)定。

B端市場中，商場的“操盤穩(wěn)定性”和“決策連貫性”本就是核心的無形資產(chǎn)。當(dāng)管理層如同走馬燈般更換，商場對外的信用等級就會遭遇斷崖式下調(diào)。

品牌方的信任衰減鏈條無比真實：

• 第一任對接：品牌“考慮一下”，保持觀望；

• 第二任接手：品牌質(zhì)疑“怎么就換人”，擔(dān)憂管理不穩(wěn)；

• 第三任進(jìn)場：品牌篤定“項目有大問題”，信任透支；

• 第四任上門：一些品牌直接放棄合作。

據(jù)行業(yè)實操數(shù)據(jù)，商場每更換一任負(fù)責(zé)人，品牌談判成功率平均下滑約20-30%，項目市場信用修復(fù)周期約6個月。

這暗合了經(jīng)濟學(xué)中的“信號理論”：高管頻繁更替，本身就是向市場釋放的一個強烈的負(fù)面信號。每一任新面孔的出現(xiàn)，都在讓品牌方重新評估這個項目的可靠性和長期穩(wěn)定性。

多任更迭留下的口碑裂痕，會形成新團隊無法跨越的信任黑洞。新任負(fù)責(zé)人需要用大量時間來修復(fù)前序信用損傷、持續(xù)償還“信用高利貸”。

一個項目能“重新開局” 的機會有限。 頻繁換人，從來不是破局良方，而是飲鴆止渴，用表面的人事動作，掩蓋底層的戰(zhàn)略潰敗。

02.

系統(tǒng)性雪崩

行業(yè)共性的“惡性循環(huán)困局”

為什么頻繁換人救不活項目？

因為“招商停滯”和“經(jīng)營困難”從來不是一個孤立的業(yè)務(wù)節(jié)點，而是整個生態(tài)鏈的負(fù)向螺旋。

一些開發(fā)商的管理邏輯在于：招商難，就去抓招商；掉鋪了，就去催招商去填。

但真實的存量博弈期，項目內(nèi)部正在上演一場無聲卻致命的多米諾骨牌式惡性循環(huán)：

在這個雪崩的鏈條里，本該協(xié)同作戰(zhàn)的組織系統(tǒng)徹底癱瘓。

推廣部門因為項目產(chǎn)品力匱乏、品牌組合凌亂，無法提煉清晰的商業(yè)敘事，所有企劃活動流于表面，對商戶業(yè)績毫無拉動作用。運營部門面對大面積掉鋪，只會做SP促銷——有促銷有業(yè)績，沒促銷沒業(yè)績。

最終，整體租金收益全面崩塌。老板看著慘淡的財務(wù)報表習(xí)慣性地認(rèn)為“是項目總執(zhí)行不力”，于是大手一揮，換人。

03.

九大核心歸因，

哪種系統(tǒng)錯配？

根據(jù)對數(shù)十個項目的真實觀察，除了整體大環(huán)境遇冷、競爭積累，品牌開店極度謹(jǐn)慎、供大于求、同質(zhì)化嚴(yán)重等宏觀通識問題，其生態(tài)鏈雪崩的背后對應(yīng)著以下九種系統(tǒng)性潰敗的臨床切片，同時它們又分別對應(yīng)了三個戰(zhàn)略層面的系統(tǒng)性潰?。?b>認(rèn)知偏差、機制錯配、戰(zhàn)略失守。

新項目篇

認(rèn)知錨定偏差型（認(rèn)知偏差）

老板把“我想要什么”等同于“市場能接受什么”。

某一線城市非核心區(qū)小體量寫字樓配套底商項目A，老板用自己的主觀喜好綁定招商KPI，想要引進(jìn)類似始祖鳥、Salomon等戶外運動頂流。

招商團隊拿著這份“不可能的品牌清單”一次次碰壁。小體量非核心區(qū)項目，硬拔調(diào)性只會讓項目缺乏足夠的商業(yè)體量去支撐氛圍閉環(huán)，最終陷入尷尬的停滯。

信任透支型（認(rèn)知偏差）

某新一線城市項目B，開業(yè)時間一延再延，籌備期頻繁更換管理層。品牌方每次來談、面對的都是新面孔。圈內(nèi)共識：“這個項目內(nèi)部不穩(wěn)，不靠譜。”信任一旦破產(chǎn)，再談任何條件都已無效。

競爭夾擊型（認(rèn)知偏差）

某新一線城市項目C，同商圈競爭異常激烈，競品地標(biāo)早已利用先發(fā)優(yōu)勢、大盤資源以及排他條款鎖定優(yōu)質(zhì)的品牌資源。品牌方反饋：“我們在該商圈已有店（或已被排他）。”這根本不是談判能力的問題，是入場時機和資源卡位的全面敗局。

先天不足型（機制錯配）

某項目D，周邊氛圍不成熟，展示面差、動線混亂、交通可達(dá)性低。品牌方的選址標(biāo)準(zhǔn)是用來“篩選”的，不是用來“談判”的。有些硬傷，執(zhí)行團隊無法彌補。

存量/調(diào)改項目篇

租金倒掛型（機制錯配）

這在基金持有的項目中較為常見。項目E地處地鐵上蓋，客流充沛但多是過路打工人，零售品牌真實月銷售額普遍僅3-5萬元。但基金為了維持資產(chǎn)包賬面估值和資本化率，強行要求固定租金定在3-4萬元/月。

名義租金一旦腰斬，整體資產(chǎn)估值會瞬間蒸發(fā)數(shù)億元，從而觸發(fā)銀行貸款的違約紅線。資本方寧可讓鋪位空著，也絕對不能降租。數(shù)學(xué)無解、資本規(guī)則無解、招商更無解。

口碑崩塌型（戰(zhàn)略失守）

某新一線城市項目F，前期招商運營極不專業(yè)、透支行業(yè)信任。品牌圈形成共識：“那個項目很不靠譜，誰進(jìn)誰虧。” 信任斷裂后，哪怕重金改造，市場也不買賬。修復(fù)成本，遠(yuǎn)大于降租讓利。

填鋪毀造型（ 戰(zhàn)略失守）

團隊在KPI和高空置率的高壓下，進(jìn)入“防御性招商模式”，來者不拒、亂填一通。商業(yè)敘事邏輯被徹底摧毀，消費者不想逛，品牌不敢進(jìn)，劣幣驅(qū)逐良幣。

資產(chǎn)沉淀型（戰(zhàn)略失守）

項目只是集團報表里的重資產(chǎn)工具，不需要經(jīng)營火爆。集團直接斬斷營銷、改造、運營預(yù)算。團隊拿著“無預(yù)算、無活動、無未來”的項目談品牌，從一開始，就是一場必輸?shù)膽?zhàn)爭。

產(chǎn)品力匱乏型（機制錯配）

項目本身毫無特色，產(chǎn)品力極度匱乏。優(yōu)質(zhì)品牌可選項目極多，你沒有任何不可替代的理由。在競品圍剿下，招商徹底喪失籌碼。

04.

盤活死局，

為什么華潤能做到？

行業(yè)內(nèi)確實存在一種現(xiàn)象：多年停滯的死盤，交給華潤等巨頭，短時間內(nèi)起死回生。

很多老板因此更加堅信：“只要挖到巨頭的人，我也能翻盤?！?b>這恰恰是商業(yè)地產(chǎn)最大的認(rèn)知誤區(qū)。普通開發(fā)商換的是“零件”，而頂級商業(yè)巨頭輸出的是整個“大后臺體系”與“平臺級生態(tài)”。

普通開發(fā)商：指望一個“神級總監(jiān)”──?依靠個人關(guān)系拉品牌──?缺乏平臺支撐──?觸碰資管死結(jié)──?破局失敗

頂級商業(yè)巨頭：輸出“大后臺系統(tǒng)”──?跨地區(qū)多項目資源整合+強大的全國租戶池+強有力的資管信譽──?瞬間盤活

頂級團隊的核心競爭力在于三點：

• 全國級租戶生態(tài)：跨區(qū)域、多項目資源置換，單點項目總不可能具備；

• 成熟體系支撐：歷經(jīng)周期檢驗的定位、招商、運營、企劃全套系統(tǒng)；

• 頂級資管信用溢價：巨頭 = 安全資產(chǎn)，品牌愿意為確定性降低條件。

能救活項目的從來不是“某一個人”，而是那個龐大的組織系統(tǒng)。沒有巨頭的系統(tǒng)支撐，卻妄想通過高薪挖一個巨頭的人過來就能復(fù)制奇跡，無異于把直升機的螺旋槳裝在三輪車上。

真正的破局，不是換人，是換系統(tǒng)。

第一層：重新定義項目的存在意義

當(dāng)一個商業(yè)項目在組織決策層的眼中，從來不是“一個需要被做好的商場”，而“一個融資工具、一個拿地籌碼、一個報表數(shù)字”——那無論怎么做招商、運營、推廣，都只是在為一場必輸?shù)膽?zhàn)爭打工。

高層真正要做的第一件事，是重新定義這個項目在組織中的存在意義。

如果項目存在的意義是資產(chǎn)，就別讓項目團隊為它的“經(jīng)營成功”拼命；如果項目存在的意義是經(jīng)營，就別讓資管的KPI扼殺它的生命力。

想做一個“好商場”，還是只需要“看起來像個商場”？這個問題的答案，決定了所有后續(xù)動作是否成立。

第二層：重塑決策者與執(zhí)行者的關(guān)系

項目團隊必須擁有基于市場一手反饋的“戰(zhàn)略否決權(quán)”。如果目標(biāo)品牌的選址標(biāo)準(zhǔn)與項目空間存在不可逆的錯配，團隊有權(quán)強制終止非理性定位，倒逼高層修正財務(wù)預(yù)期。

決策者可以不接受建議，但絕對不能不知道真相。真正的系統(tǒng)重構(gòu)，始于“誰的判斷更接近真相”取代“誰的權(quán)力更大”。

第三層：重塑業(yè)主與租戶的關(guān)系

把招商團隊的KPI從“出租率”改成“租戶存活率”；把運營團隊的考核從“租金收繳率”改成“租戶業(yè)績增長率”；把推廣團隊的KPI從“活動場次”改成“活動帶來的租戶業(yè)績增量”。

當(dāng)KPI改變時，行為自然改變。

第四層：重塑集團與項目的關(guān)系

很多集團管項目的方式是“審批制”,項目要花一筆錢、做一個決策，要層層審批。結(jié)果是,項目總的所有時間花在寫報告、等批復(fù)、做PPT上，而不是花在項目上。

真正的系統(tǒng)重構(gòu)，是集團從一個“管控者”變成一個“賦能平臺”。它不再問“你為什么要花這筆錢”，而是問“你需要什么資源才能把這個項目做好”。

把決策權(quán)下放給一線團隊，讓他們在預(yù)算范圍內(nèi)自主調(diào)配資源。當(dāng)一個項目總不再等批復(fù)，而是可以直接決時，項目的戰(zhàn)斗力會發(fā)生質(zhì)變。

第五層：打破部門墻，組建“項目戰(zhàn)區(qū)”

將傳統(tǒng)的招商部、運營部、推廣部整編為“項目戰(zhàn)區(qū)”，同責(zé)、同利、同生死。項目總是戰(zhàn)區(qū)負(fù)責(zé)將所有成員的年終KPI與NOI和租戶真實存活率深度綁定。招商不僅負(fù)責(zé)引流，還要對品牌的長久生存負(fù)責(zé)；運營和推廣必須在一線幫品牌做業(yè)績、抓復(fù)購。只有打碎部門墻，才能形成協(xié)同防線。

這就是將“激勵相容”思路落到組織管理上的具體應(yīng)用——當(dāng)所有人的利益指向同一個目標(biāo)時，部門墻自然消失，協(xié)同才會真正發(fā)生。

第六層：打破“虧損—不投入”的死循環(huán)

在集團財務(wù)層面建立“跨項目資產(chǎn)包對沖機制”，用盈利項目的收益設(shè)立專項“集團商業(yè)存量調(diào)改基金”，為困難項目注入流動性。

砸在錯誤地方的100萬是浪費，砸在正確地方的100萬是杠桿。

能救活商場的，從來不是某一個人、某一個單獨的動作。所有逆勢翻盤、長期存活的商場，贏的從來不是“單點奇跡”，而是系統(tǒng)合力。

招商引入品牌，僅僅是資產(chǎn)長征的“第零步”。如果項目缺乏完整的內(nèi)功流轉(zhuǎn)，招商談下來的商務(wù)條件再漂亮，也改變不了品牌開業(yè)即虧損、到期即離場的宿命。

未來實體商業(yè)的競爭，是系統(tǒng)競爭、生態(tài)競爭、長期主義競爭。

一座商場的生命力，來自四方閉環(huán)：

• 招商是“血脈錨定”：負(fù)責(zé)穿透資本幻象，把真正具有內(nèi)生復(fù)購、且能形成圈層效應(yīng)的品牌安放在對的物理動線上，為資產(chǎn)打底。

• 運營是“業(yè)績合伙人”：深度介入品牌經(jīng)營，用數(shù)據(jù)診斷、客流分析、坪效優(yōu)化，和品牌一起把業(yè)績做上去。

• 推廣是“共創(chuàng)引擎”：深度了解每個品牌的產(chǎn)品邏輯和客群特征，量身打造聯(lián)合營銷與內(nèi)容共創(chuàng)。

• 租戶是“共生伙伴”：不是零和博弈，而是場域合伙人，共享客流、共擔(dān)成本、共抗周期的共同體。

往后的實體商業(yè)，不靠一人之力扭轉(zhuǎn)乾坤，而靠眾人之力日積月累；不靠短期爆款透支流量，而靠長期經(jīng)營沉淀口碑；不靠僥幸紅利短暫續(xù)命，而靠完整體系持續(xù)造血。

那個三年換了四任項目總的商場，問題最終解決了嗎？沒有。因為他們換掉的是人，而需要被換掉的是系統(tǒng)。

當(dāng)一個人完不成KPI時，我們換掉他，這是管理。當(dāng)連續(xù)四任都完不成同一個KPI時，我們還在換人，這是逃避。

商業(yè)復(fù)蘇從無天降奇跡，唯有體系同心、長期共生。與其不停地?fù)Q“替罪羊”，不如停下來，一起重構(gòu)共生系統(tǒng)。

你的項目屬于哪一種？歡迎在評論區(qū)聊聊。

【免責(zé)聲明】本文所涉及的商業(yè)項目與品牌案例，均已做行業(yè)慣例的脫敏與匿名化處理。文中涉及的數(shù)據(jù)、商務(wù)博弈細(xì)節(jié)為基于行業(yè)公開資料與管理學(xué)模型之學(xué)術(shù)推演，不代表任何官方確切財務(wù)數(shù)據(jù)。本篇深度解析僅作為商業(yè)地產(chǎn)資產(chǎn)管理研討用途，不構(gòu)成任何投資與商業(yè)決策依據(jù)。文中所述項目與品牌不具有任何現(xiàn)實指向性與針對性，如有雷同，純屬巧合，請勿對號入座。

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