口子窖掉隊：“大商制”時代落幕

作者 | 楊揚

一代版本一代神。

商業(yè)世界的版本答案，大多只在一個特定時期生效，再高明的商業(yè)模式，都只是對既有事實的一種復盤，它可以用來理解過去，卻未必能用來指引未來。

口子窖從“徽酒老大”到如今“業(yè)績掉隊”的發(fā)展軌跡，就是這個規(guī)律的注解。

1997年之后，口子窖憑借大商制模式，收入實現(xiàn)十年十倍的爆發(fā)。但如今口子窖業(yè)績成了吊車尾的存在，2025年其營收同比下降33%，是上市白酒中下降幅度第三多的企業(yè)。

業(yè)績滑落核心在于大商制失靈。

口子窖是大商制代表，核心模式把打江山的任務交給實力雄厚的大商，由他們解決資金和市場開拓，自己則專注生產(chǎn)和品牌宣傳。

行業(yè)上行期，這套模式“輕資產(chǎn)、高效率”的杠桿效應被放到了最大：借助大商的資金、網(wǎng)絡，資源，品牌實現(xiàn)了快速鋪貨。

然而，隨著白酒行業(yè)進入調(diào)整期，大商制的反噬也接踵而至：渠道掌控力弱、新品推不動、價格體系崩盤等問題逐漸爆發(fā)。

想要在逆周期復蘇，口子窖需要告別大商制的路徑依賴。

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白酒素有“西不入川，東不入皖”的行業(yè)共識。

“西不入川”好理解，畢竟五糧液、瀘州老窖等全國性巨頭盤踞四川，外來品牌很難虎口奪食；而“東不入皖”，則是指徽酒依靠“盤中盤”打造了極致封閉的終端渠道壁壘，外來酒很難切入市場。

所謂盤中盤模式是指，整座城市的市場是大盤，高端政商務酒店是“小盤”。策略邏輯是：集中所有彈藥先砸透小盤，靠酒店里政商意見領(lǐng)袖形成消費風向，再反向帶動流通煙酒店、商超、團購整個大盤動銷，即小盤引爆大盤。

作為“盤中盤”模式的開創(chuàng)者，口子窖曾吃足了模式紅利。1997年到2009年，口子窖的營收從2億一路狂飆到20億，實現(xiàn)了十倍增長，在規(guī)模上登頂徽酒老大。

但高光之后，口子窖的省內(nèi)地位持續(xù)下滑，規(guī)模上不僅早在2011年便被古井貢酒超過，近些年來更是徹底輸?shù)袅伺c迎駕貢酒的徽酒老二之爭。

2022年，迎駕貢酒在營收規(guī)模上超過了口子窖，當年兩者的營收差距是3.7億，但如今短短四年，兩者的營收差距已經(jīng)從3.7億拉大到20億。

這場“老二之爭”的勝負手，核心不在于迎駕貢酒跑得有多快，而在于口子窖自己實在有些掉鏈子。

2022年-2025年，迎駕貢酒是營收復合增長率是3%，基本和上市白酒平均水準保持了一致，而同期口子窖營收復合增長-8.1%，在上市白酒中相對靠后。尤其是2025年，口子窖營收同比下降33%，是上市白酒中下降幅度第三多的企業(yè)。

往后看，口子窖的掉隊趨勢恐怕還會繼續(xù)。

合同負債是酒企已經(jīng)收到經(jīng)銷商的貨款，但因為沒發(fā)貨還沒確認收入的負債，相當于酒企業(yè)未來營收的“蓄水池”。2025年，口子窖合同負債同比下滑40%，是上市白酒中下滑幅度第二大的企業(yè)。

口子窖，究竟是怎么把自己牌局打爛的？

被大商制反噬

口子窖曾經(jīng)的成功路徑，現(xiàn)在成為了拖累他的包袱。

上文提到過，“盤中盤”為口子窖發(fā)展帶來了黃金十年。但天下沒有免費的午餐，這套模式在落地初期有兩個極高的門檻：第一，攻堅高端酒店需要高昂的進店費，極其燒錢；第二，搞定政商務宴請酒店，也極其依賴本地化的人脈資源。

于是，與盤中盤伴隨出現(xiàn)的是大商制。口子窖把安徽分為若干區(qū)域，每個區(qū)域找一個實力強的大經(jīng)銷商全權(quán)代理，由大商負責團隊建設、市場投放和終端管理，廠方專注于生產(chǎn)和品牌宣傳。

大商制的好處是，輕資產(chǎn)、高效率。可以借助大商的資金、網(wǎng)絡，資源幫助品牌快速鋪貨，于是口子窖規(guī)模一度實現(xiàn)了十年十倍。

然而，隨著白酒行業(yè)進入調(diào)整期，大商制導致口子窖渠道掌控力不足，產(chǎn)品更新滯后的弊端就暴露出來了。

口子窖錯失高端化升級就是個很好的例子。2017年以后，300元以上價位成為行業(yè)增長主戰(zhàn)場，但如今口子窖主力產(chǎn)品還在100元-200元。這多少是因為，大商在獲得獲得原有產(chǎn)品線的豐厚利潤后，在策略更保守，不想在新品上冒險，缺乏推新意愿。

與此同時，行業(yè)下行期，強勢大商也容易發(fā)生跨區(qū)竄貨的行為，沖擊周邊區(qū)域價格體系，而廠家缺乏多經(jīng)銷商互相制衡機制，治理竄貨成本極高。這也導致口子窖是是價格倒掛比較嚴重的上市酒企之一。

嘗到苦頭后，口子窖也在積極進行渠道改革，核心路徑是“大商制”-“1+N”-“平臺化運營”。通俗來說，就是在保留核心大商的同時，引入更多不同功能屬性的“小商”，以此來增加廠家的渠道掌控力和渠道血管的經(jīng)銷深度。

目前來看，渠道改革的口子窖也正進入投入期：引入更多小商后，口子窖需要自己承擔更多的銷售費用，這讓它在25年收入下降的同時，“辦公差旅及招待費”同比74.26%。

至于未來，渠道改革想要取得好的效果，需要口子窖進行更大力度的改革。

需要改變保守風格

大商制失靈只是拖累口子窖業(yè)績的直接原因，更深層次的癥結(jié)則是管理僵化。

目前，口子窖的核心高管團隊已掌舵超27年，多個核心高管年齡超過55歲。在商業(yè)社會，管理層穩(wěn)定是一把雙刃劍，它能保證戰(zhàn)略的定力和執(zhí)行的連續(xù)性，但前提是，管理者必須有打破路徑依賴、自我迭代的勇氣。

從過去看，口子窖過去經(jīng)營思路偏守成，調(diào)整相對滯后。

就以大商制轉(zhuǎn)型來說，2000年前后，口子窖的“大商制+盤中盤”模式曾引來徽酒同行集體抄作業(yè)。但當時代風向轉(zhuǎn)變時，口子窖的轉(zhuǎn)身卻最遲緩。

早在2010年前后，古井就徹底轉(zhuǎn)向廠家直控深度分銷；迎駕也緊跟著落地廠商協(xié)銷模式。兩種模式最后都起到了增強渠道掌控力的作用。而口子窖直到2019年大商弊端出現(xiàn)才被迫啟動1+N調(diào)整，比競品晚近10年。這種調(diào)整更多屬于問題倒逼式整改，而非前瞻性布局。

而從調(diào)整力度看，口子窖也相對較弱，即便開展了1+N 改革，口子窖也只是拆分經(jīng)銷商數(shù)量，沒有完全取締大商制，更沒有像頭部同行一樣搭建龐大直營終端團隊。

不過好在，從最近口子窖一些列的業(yè)務動作看，歷史上偏向保守的口子窖也正在釋放積極求變的信號。

在內(nèi)部，口子窖試圖激活組織，將完善人才選用、培養(yǎng)、考核以及退出制度，加速后備力量的建設，列入了2026年的重點工作計劃。而在市場端，口子窖也提出要抓住社區(qū)團購、電商運營等新渠道機會，去尋找更多的新增長點。

在大商制的版本紅利耗盡后，口子窖接下來的調(diào)整方向和改革決心，很大程度上決定這家老牌徽酒能夠收復多少失地。