山姆做加法，開市客做減法：外資會(huì)員店“殊途同歸”？

出品/聯(lián)商專欄

撰文/馬修

編輯/袁則

近期，倉儲(chǔ)會(huì)員店開創(chuàng)者——Costco開市客全球CEO羅恩·瓦克里斯（Ron Vachris）訪華并在深圳、南京巡店的照片，在小紅書等社交媒體平臺(tái)上引發(fā)熱議。

討論開市客中國，人們自然與山姆對(duì)比，最容易落到一個(gè)結(jié)論：跟后者相比，7家店對(duì)63家店，開市客太慢了。

但數(shù)字?jǐn)[在那里，問題卻不止在數(shù)字里。

開市客真正的問題，從來不是開得慢，而是低毛利模型和中國速度之間，存在沖突。

開店慢是表象，模型沖突才是核心

截至2026財(cái)年第三季度，開市客全球運(yùn)營931家倉庫店，其中中國大陸7家，集中分布于長三角（上海2家、蘇州、杭州、寧波、南京）及大灣區(qū)（深圳），待開業(yè)規(guī)劃僅泉州1家。

沃爾瑪官方數(shù)據(jù)顯示，截至2026年6月30日，山姆會(huì)員店在中國已有67家。2025年全年新開10家，創(chuàng)入華29年來年度開店新高。2026年計(jì)劃再新開13家。

門店差距當(dāng)然明顯，但值得追問的是：開市客為什么不能像山姆一樣快？它是不想快，還是不能亂快？

對(duì)比而言，山姆算完賬做加法，開市客算完賬做減法。

山姆中國這些年做的是加法：加門店、加前置倉、加App、加到家、加本地鮮食、加即時(shí)履約。

開市客的底層系統(tǒng)卻是減法：減SKU、減裝修、減無效服務(wù)、減費(fèi)用、減損耗。它在中國的真正矛盾，不是有沒有看見機(jī)會(huì)，而是每一個(gè)本土化動(dòng)作，都可能推高運(yùn)營成本。

開市客2025財(cái)年財(cái)報(bào)顯示，公司凈銷售額2699.12億美元（約合1.96萬億人民幣），同比增長8%；會(huì)員費(fèi)收入53.23億美元（約合378.47億元人民幣），同比增長10%；全球持卡會(huì)員超1.45億，續(xù)費(fèi)率近90%。這是一個(gè)在全球范圍內(nèi)被反復(fù)驗(yàn)證過的商業(yè)模式——不是靠商品差價(jià)賺錢，而是靠會(huì)員費(fèi)、高周轉(zhuǎn)和極致費(fèi)用控制兌現(xiàn)利潤。

但開市客的擴(kuò)張節(jié)奏極其克制。過去十年，開市客門店從686家增長到914家，凈增228家，年均新增約23家，擴(kuò)張節(jié)奏始終維持在2.7%-3.5%之間。放在強(qiáng)調(diào)規(guī)模和速度的中國零售語境里，當(dāng)然算慢；而山姆中國2025年一年就開了10家，2026年計(jì)劃再開13家。

兩種速度背后，是兩種完全不同的經(jīng)營哲學(xué)。

毛利率決定了開市客的性格

開市客高級(jí)副總裁、亞洲區(qū)總經(jīng)理張嗣漢2015年公開講過低于14%低毛利邏輯，放到今天依舊沒有過時(shí)。

開市客2025財(cái)年商品毛利率僅11.12%。張嗣漢表示：“我們認(rèn)為14%是一個(gè)合理的利潤，今天可以讓我們的零售價(jià)很低，而且可以支應(yīng)一些開銷，并且賺一點(diǎn)點(diǎn)錢。”這說明開市客的核心從來不是靠商品加價(jià)賺錢，而是靠低毛利建立信任，再用會(huì)員費(fèi)、高周轉(zhuǎn)和極致費(fèi)用控制兌現(xiàn)利潤。

但問題在于，中國大陸市場不是2015年的中國臺(tái)灣，它在中國遇到的真正挑戰(zhàn)是：如何在不破壞11%毛利紀(jì)律的前提下，補(bǔ)上中國市場要求的速度、觸點(diǎn)與本土服務(wù)密度。

而開市客賣的不只是便宜，還有可信。開市客的核心是用低毛利建立會(huì)員信任，再靠會(huì)員費(fèi)、高周轉(zhuǎn)、高客單和費(fèi)用控制兌現(xiàn)利潤。

2025財(cái)年，開市客營業(yè)利潤為103.83億美元（約合738.23億元人民幣），凈利潤為80.99億美元（約合575.84億元人民幣），會(huì)員費(fèi)收入為53.23億美元（約合378.47億元人民幣），會(huì)員費(fèi)正是它能夠壓低商品毛利的底氣之一。

開市客的全球續(xù)費(fèi)率近90%，北美地區(qū)會(huì)員續(xù)訂率高達(dá)92.3%。這說明消費(fèi)者愿意為這種模式持續(xù)買單。

但在中國市場，開市客的續(xù)卡率遠(yuǎn)低于全球平均水平。公開報(bào)道顯示，開市客深圳龍華店續(xù)卡率約60%—70%；而多家媒體援引沃爾瑪投資大會(huì)信息稱，山姆中國卓越會(huì)員續(xù)卡率達(dá)到92%。

即便兩組數(shù)據(jù)口徑并不完全一致，也足以提示一個(gè)問題：開市客中國的信任模型，還沒有跑出山姆中國那樣的高頻黏性。

同時(shí)，少SKU不是保守，是選擇效率。

開市客年報(bào)對(duì)自身模式的描述很清楚：有限選擇、低價(jià)格、快速周轉(zhuǎn)、倉儲(chǔ)式賣場和低處理成本。核心倉儲(chǔ)業(yè)務(wù)的單店SKU通常少于4000個(gè)，遠(yuǎn)低于一般綜合零售商。

也就是說，開市客不是靠貨多取勝，而是靠替會(huì)員做選擇取勝。張嗣漢曾舉例說：“如果一個(gè)人只消費(fèi)100元，另一個(gè)人消費(fèi)1萬元，同樣用你的推車、停車位、結(jié)賬臺(tái)，我們要的顧客是后者。”

換句話說，開市客為顧客精選出了商品，也只服務(wù)愿意為精選買單的那群人。

山姆中國，率先跑出中國版開市客

開市客在中國遇到的最大問題，不是山姆比它強(qiáng)，而是山姆先把它最擅長的模型中國化了。

在美國，Costco與Sam‘s Club可以分層共存。但在中國，山姆率先搶下中產(chǎn)家庭品質(zhì)會(huì)員店的心智，再用前置倉和App把低頻大采購改造成高頻生活服務(wù)。2025年，山姆中國銷售額突破1400億元，同比增長約40%。全國約63家門店，單店年均銷售額超過20億元，在千億規(guī)模的基數(shù)上依然保持高速增長。

等開市客真正加速布局大陸市場時(shí)，它面對(duì)的已不是美國式山姆，而是一個(gè)被中國市場改寫過的山姆。所以，會(huì)員店的戰(zhàn)場，早就不只在店里。

沃爾瑪中國2026年5月披露的最新季度業(yè)績顯示，在截至2026年4月30日的季度內(nèi)，中國市場凈銷售額達(dá)到80億美元（約合544億人民幣），同比增長22.3%；電商業(yè)務(wù)凈銷售額增長31%，線上銷售額占比達(dá)到50%。這組數(shù)據(jù)說明，中國會(huì)員店競爭已經(jīng)不只是線下大店競爭，而是線下門店、線上App、到家履約、鮮食供應(yīng)鏈共同構(gòu)成的系統(tǒng)競爭。

山姆早在6年前便啟動(dòng)極速達(dá)云倉戰(zhàn)略，前置倉/云倉數(shù)量已接近500個(gè)，線上銷售額占比超50%，線上、線下早已平分秋色。

今天的會(huì)員店，不只要把人吸引到店里，還要能進(jìn)入消費(fèi)者的冰箱、餐桌和手機(jī)。

開市客直到2026年5月才在京東上線官方旗艦店，打破其入華七年來堅(jiān)持的純線下經(jīng)營路徑。

這個(gè)時(shí)間差，不只是上線時(shí)間的差距，更是山姆用多年時(shí)間跑出來的履約能力、會(huì)員頻次和消費(fèi)心智。

而開市客京東旗艦店不是開網(wǎng)店，是會(huì)員漏斗。該旗艦店是官方直營門店，店內(nèi)所售商品與線下賣場質(zhì)量完全一致。

這個(gè)設(shè)計(jì)很克制：它借京東觸達(dá)非會(huì)員，但沒有把自己改造成普通平臺(tái)店，而是在平臺(tái)里搭了一個(gè)帶門檻的會(huì)員轉(zhuǎn)化入口。據(jù)公開報(bào)道，非會(huì)員在京東旗艦店購物需加價(jià)20%。

換句話說，開市客在京東開店，不是為了多賣幾單貨，而是為了讓那些還沒辦卡的人先試一下開市客的選品，再?zèng)Q定要不要走進(jìn)線下門店。

開市客只改不傷模型的地方

開市客在中國推出高級(jí)會(huì)員、上線京東旗艦店，在中國臺(tái)灣和美國也強(qiáng)化Executive會(huì)員權(quán)益。

但它的改變有一條邊界：不輕易破壞低毛利紀(jì)律。它可以增加會(huì)員分層，可以增加線上觸點(diǎn)，但不會(huì)輕易用高補(bǔ)貼、高履約成本、高SKU復(fù)雜度去換短期增長。

換句話說，開市客不是不懂中國，而是太清楚自己不要什么、不能變成什么。

張嗣漢仍在位，中國臺(tái)灣經(jīng)驗(yàn)仍有價(jià)值。

張嗣漢的中國臺(tái)灣經(jīng)驗(yàn)對(duì)開市客中國當(dāng)然有加分，因?yàn)橹袊_(tái)灣證明了華人消費(fèi)者可以接受會(huì)員費(fèi)、大包裝、低毛利信任和倉儲(chǔ)式購物。

1997年進(jìn)入中國臺(tái)灣時(shí)，消費(fèi)者同樣不理解為什么要先繳會(huì)員費(fèi)。如今，中國臺(tái)灣已有14家開市客門店。多篇中國臺(tái)灣及英文媒體曾報(bào)道，中國臺(tái)灣開市客門店在全球銷售表現(xiàn)中長期位居前列，臺(tái)中南屯、臺(tái)中北屯、臺(tái)北內(nèi)湖、新北中和等門店多次被列入全球高表現(xiàn)門店。亞洲前5名更由中國臺(tái)灣包辦3席。

這說明中國臺(tái)灣市場不是開市客亞洲布局的普通樣本，而是高密度華人市場中的成功樣本。中國臺(tái)灣市場的意義在于：它證明了開市客的會(huì)員制模型在華人消費(fèi)文化中可以跑通，而且是全球最高效的跑法之一。

但中國臺(tái)灣經(jīng)驗(yàn)不是中國大陸使用說明書。

中國臺(tái)灣經(jīng)驗(yàn)也可能誤導(dǎo)中國大陸，有三個(gè)原因：

第一，中國臺(tái)灣開市客的高效，來自有限市場里的高密度集中；大陸要做的是跨城市、多區(qū)域復(fù)制。中國臺(tái)灣是把一個(gè)集中市場做透，中國大陸則是把多個(gè)不同市場做懂。

第二，中國臺(tái)灣沒有一個(gè)像山姆中國這樣已經(jīng)把會(huì)員店數(shù)字化、本土化、高頻化的對(duì)手。而中國大陸開市客不是在教育空白市場，而是在挑戰(zhàn)一個(gè)已經(jīng)被山姆教育過的市場。

第三，中國臺(tái)灣的消費(fèi)半徑、家庭結(jié)構(gòu)、停車條件、冰箱儲(chǔ)藏、節(jié)慶采購習(xí)慣，與中國大陸一線、強(qiáng)二線、縣域市場都不完全一樣。

中國臺(tái)灣能證明開市客模式在華人市場可行，卻不能證明開市客可以在中國大陸快速全國化。

大陸市場真正難的，不是消費(fèi)者愿不愿意辦卡，而是開市客能不能應(yīng)對(duì)城市差異、即時(shí)履約、本地餐桌和強(qiáng)競爭者的疊加壓力。

中國臺(tái)中能開出一家全球店王，不代表上海、深圳、成都也能復(fù)制同樣的成績。

日本、韓國、中國臺(tái)灣說明亞洲能跑通。

張嗣漢說，當(dāng)初開市客到英國，花了5年時(shí)間才開始賺錢。開市客在亞洲也有多個(gè)成功樣本。

開市客官方披露，截至2026財(cái)年第三季度，日本有37家、韓國20家、中國臺(tái)灣14家、中國大陸7家。

日本、韓國、中國臺(tái)灣都說明，開市客不只能在美國和英國的郊區(qū)汽車社會(huì)里成立，也可以在亞洲高密度市場中跑出會(huì)員黏性。

但中國大陸的特殊性在于，它不是單純生活方式適配問題，而是同時(shí)疊加了數(shù)字化履約、平臺(tái)競爭、鮮食供應(yīng)鏈和已被山姆先發(fā)占位的市場。

開市客更難補(bǔ)的，可能是中國人的餐桌。

在中國做超市，生鮮、熟食、即食、即熱、即烹，是高頻入口，也是最難標(biāo)準(zhǔn)化的部分。

開市客擅長標(biāo)準(zhǔn)化大單品、強(qiáng)品控和低損耗。但中國家庭餐桌講究區(qū)域口味、鮮度、熟食、節(jié)令和即時(shí)性。開市客若不補(bǔ)本地餐桌，就很難提高消費(fèi)頻次；但補(bǔ)得太重，又會(huì)推高損耗、人力和供應(yīng)鏈復(fù)雜度。這是它在中國比開店更難的題。

據(jù)行業(yè)分析，開市客堅(jiān)持美式大包裝（如5公斤裝牛肉、24罐裝飲料），與中國家庭小型化趨勢存在沖突。這不是開市客不懂中國，而是它的模型更適合大包裝、低頻囤貨、而不是小份、高頻、即時(shí)的生意。

開市客不會(huì)追著山姆跑

山姆的快，是開市客的壓力；但快也會(huì)帶來另一種壓力。

據(jù)公開報(bào)道，2026年6月，市場監(jiān)管總局因多發(fā)食品安全問題約談山姆中國總部。快速擴(kuò)張之后，品控、臨期、鮮食、供應(yīng)商管理都會(huì)被放大檢驗(yàn)。

山姆真正的風(fēng)險(xiǎn)，不只是跑太快導(dǎo)致品控壓力，而是跑大之后失去精選感。會(huì)員愿意付費(fèi)，不是為了進(jìn)一個(gè)更大的超市，而是相信你替他過濾掉不值得買的商品。一旦山姆越來越像普通大賣場，開市客反而有機(jī)會(huì)用更慢、更克制、更穩(wěn)定的選品，重新吃到一部分高信任用戶。

山姆的速度，帶來品質(zhì)壓力。

如果開市客中國只用山姆的節(jié)奏來衡量，結(jié)論很容易是太慢，但開市客未必會(huì)追著山姆跑。更可能的路徑，是深耕高收入城市、強(qiáng)購買力家庭和高信任商品，用全球采購、Kirkland自有品牌、非食品標(biāo)品、牛肉等優(yōu)勢建立局部高勢能。

它不一定短期全國鋪開，但每進(jìn)入一個(gè)城市，都必須證明自己不是另一個(gè)大賣場，而是一套更穩(wěn)定、更可靠、更低價(jià)的家庭采購系統(tǒng)。

開市客中國真正要解的題，是如何在不變形的前提下變快。不變形意味著不能破壞11%的毛利紀(jì)律，變快意味著必須在中國市場補(bǔ)上門店密度、本地餐桌和即時(shí)履約能力。

山姆中國的問題，是如何在快速擴(kuò)張后守住品質(zhì)——這是守成題；開市客中國的問題，是如何在不變形的前提下變快——這是適配題。前者決定山姆能不能繼續(xù)保持領(lǐng)先，后者決定開市客能不能在中國找到屬于自己的位置。

開市客的門店不是商場配套，而是目的地資產(chǎn)。

開市客對(duì)物業(yè)的要求，決定了它很難像普通超市一樣快速布點(diǎn)。它需要大面積、強(qiáng)停車、低租金壓力和足夠大的家庭消費(fèi)半徑。

對(duì)商業(yè)地產(chǎn)來說，開市客不是補(bǔ)充業(yè)態(tài)，而是能改變區(qū)域客流結(jié)構(gòu)的目的地資產(chǎn)。

但它也意味著選址容錯(cuò)率極低：一旦車行半徑、家庭密度和購買力不匹配，低毛利模型很難靠零散客流修補(bǔ)。

開市客中國的另一門生意

如果只看7家門店，很容易低估開市客中國的戰(zhàn)略價(jià)值。中國對(duì)開市客不只是消費(fèi)市場，也是品質(zhì)商品供應(yīng)鏈?zhǔn)袌觥?/strong>

隨著中國食品工業(yè)、寵物、家清、戶外、小家電、健康食品等品類升級(jí)，開市客有機(jī)會(huì)把中國制造從”低價(jià)代工”帶入”品質(zhì)大單品”的全球分銷體系。

對(duì)開市客來說，這可能比短期追趕山姆門店數(shù)更重要。門店擴(kuò)張是中國市場的前臺(tái)，供應(yīng)鏈輸出才可能是開市客中國的后臺(tái)價(jià)值。

同時(shí)，Kirkland能不能從進(jìn)口心智變成本地生活心智也很重要。

開市客中國真正需要打造的，不只是更多進(jìn)口商品，而是讓Kirkland在中國家庭里成為可信又便宜的代名詞。山姆已經(jīng)用Member’s Mark完成了一輪本土化教育，消費(fèi)者不只記得山姆，也記得山姆的自有品牌。

開市客如果不能讓Kirkland從進(jìn)口心智變成本地生活心智，它在中國就很難讓消費(fèi)者年年續(xù)卡。未來Kirkland能否結(jié)合中國供應(yīng)鏈，做出更適合中國家庭的高復(fù)購商品，將直接影響開市客中國的會(huì)員黏性。

會(huì)員費(fèi)能否回本，決定續(xù)卡率

會(huì)員制零售最關(guān)鍵的問題，不是年費(fèi)貴不貴，而是消費(fèi)者心里有沒有一筆賬：這一年，我有沒有把會(huì)費(fèi)買回來。

山姆厲害的地方，不只是商品便宜，而是通過到家、鮮食、烘焙和高頻爆品，把會(huì)員費(fèi)拆進(jìn)每周生活里。

開市客如果仍然停留在偶爾去一次、買一大車的低頻場景，消費(fèi)者很難每年都清楚感受到299元或688元的價(jià)值。低價(jià)信任要變成續(xù)卡率，必須先變成使用頻次。

開市客中國不是沒有機(jī)會(huì)，但它不能用山姆的方式證明自己。

山姆已經(jīng)把中國會(huì)員店帶進(jìn)了高頻時(shí)代：前置倉、App、到家、鮮食、烘焙、爆品，一個(gè)都不能少。開市客則站在另一端：低毛利、少SKU、高周轉(zhuǎn)、強(qiáng)品控，每一步都很小心。

這也是它最難的地方。它不能為了中國速度，丟掉自己的低毛利紀(jì)律；也不能為了守住全球模型，錯(cuò)過中國消費(fèi)者的生活方式變化。未來幾年，山姆要回答的是：跑得這么快，能不能繼續(xù)穩(wěn)住？

開市客要回答的是：守得這么穩(wěn)，能不能變得更快？

前者是規(guī)模之后的品質(zhì)考題，后者是紀(jì)律之下的本土化考題。

所以，開市客中國真正的破局，不是多開幾家店，也不是上一個(gè)京東旗艦店，而是讓中國消費(fèi)者從偶爾去逛一次，變成每年愿意續(xù)一次卡。

會(huì)員店的本質(zhì)，從來不只是收一筆會(huì)員費(fèi)，而是要讓消費(fèi)者每一年都覺得：這張卡回本了，我要續(xù)卡。

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