三養(yǎng)，注入新鮮力量

7月1日，快消食品行業(yè)迎來重磅人事變動，原瑪氏中國冰淇淋業(yè)務(wù)總經(jīng)理彭志昕正式入職韓國三養(yǎng)食品（以下簡稱“三養(yǎng)”），出任中國區(qū)銷售與市場業(yè)務(wù)一把手，全面主導三養(yǎng)在華商業(yè)化核心業(yè)務(wù)。此次入局伴隨三養(yǎng)中國組織體系全面升級，三養(yǎng)落地創(chuàng)新雙P10平行共治模式，拆分商業(yè)中心與管理中心，實現(xiàn)前后臺業(yè)務(wù)專業(yè)化分工協(xié)同。

在業(yè)內(nèi)人士看來，作為擁有20余年頭部快消操盤經(jīng)驗的資深高管，彭志昕擅長新品類孵化與本土化全渠道運營，其加盟將助力三養(yǎng)食品破解單一爆款依賴、本土營銷滯后等發(fā)展難題，適配本土產(chǎn)能升級節(jié)奏，加速三養(yǎng)從單品爆紅向多元化、本土化、長效化發(fā)展轉(zhuǎn)型。

迎來新高管

據(jù)了解，彭志昕負責三養(yǎng)中國“商業(yè)中心”，全面掌管?銷售和市場?板塊；原三養(yǎng)中國總裁金周泳轉(zhuǎn)型負責“管理中心”（財務(wù)、HR、工廠、物流等），兩人同為P10級別，實行“雙P10平行共治”模式 。

具體來看，彭志昕全權(quán)執(zhí)掌三養(yǎng)中國商業(yè)中心，全面統(tǒng)籌中國區(qū)銷售體系搭建、全渠道運營、品牌市場營銷、新品商業(yè)化、用戶運營及品牌推廣等所有前端核心業(yè)務(wù)，直面中國消費市場與行業(yè)競爭，負責三養(yǎng)營收增長、市場份額提升及商業(yè)價值落地。

金周泳則完成崗位戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，不再統(tǒng)籌前端銷售市場業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)而專職負責三養(yǎng)中國管理中心，聚焦企業(yè)中后臺核心運營體系，統(tǒng)籌財務(wù)管理、人力資源、組織架構(gòu)建設(shè)、嘉興生產(chǎn)基地運營、全國物流供應(yīng)鏈統(tǒng)籌、品控體系及行政合規(guī)等保障性工作。

此次高端人才落地并非單一高管調(diào)任，而是三養(yǎng)針對中國市場發(fā)展新階段，量身打造的組織架構(gòu)升級舉措。

這一舉措背后，三養(yǎng)正在通過搭建全新“雙P10平行共治”管理模式，徹底重構(gòu)中國區(qū)運營體系，為深耕本土化市場、突破發(fā)展瓶頸、激活增量市場奠定堅實的組織基礎(chǔ)。同時，此次人事調(diào)動，也標志著這家依托爆款出圈的韓系速食巨頭，正式開啟精細化、本土化、多元化的全新增長周期。

事實上，相較于傳統(tǒng)外資企業(yè)單一總裁統(tǒng)籌的管理模式，三養(yǎng)此次架構(gòu)調(diào)整極具行業(yè)創(chuàng)新性，其對中國區(qū)核心管理體系進行了清晰的權(quán)責拆分，設(shè)立獨立的商業(yè)中心與管理中心，兩大中心負責人均為P10最高職級，形成平行共治、高效協(xié)同的全新運營格局。

市場分析指出，這一前后臺徹底分離、平級協(xié)同的管理架構(gòu)，精準破解了傳統(tǒng)韓企在華發(fā)展的核心痛點。“雙P10平行共治”模式，實現(xiàn)了前臺市場化靈活攻堅、中后臺標準化穩(wěn)健保障的雙向賦能，讓專業(yè)人才深耕專業(yè)領(lǐng)域，大幅提升企業(yè)整體運營效率與市場適配能力。

精準匹配轉(zhuǎn)型需求

值得注意的是，作為深耕快消行業(yè)20余年的資深職業(yè)經(jīng)理人，彭志昕的入局，無疑為三養(yǎng)中國區(qū)商業(yè)化升級注入了成熟的頭部品牌操盤經(jīng)驗，其扎實的行業(yè)履歷與綜合業(yè)務(wù)能力，完美適配三養(yǎng)當下的轉(zhuǎn)型發(fā)展需求，是此次人事調(diào)整的核心所在。

公開信息顯示，彭志昕全程親歷中國快消市場的渠道變革、消費升級、品類迭代，先后任職雀巢、瑪氏兩大全球頭部快消企業(yè)，深耕細分賽道、全渠道布局與品牌本土化運營，積累了全套成熟的商業(yè)化操盤體系，兼具新品孵化、渠道拓建、品牌運營、團隊管理的綜合能力。

在雀巢任職的9年期間，彭志昕專注即飲咖啡核心賽道，深度參與行業(yè)品類升級與市場擴容，核心擅長從0到1搭建全新品類體系、搭建全渠道立體化布局，練就了新品孵化、空白市場開拓、品類體系搭建的核心能力。

加入瑪氏中國后，彭志昕出任冰淇淋業(yè)務(wù)總經(jīng)理，執(zhí)掌瑪氏熱門IP衍生品全盤生意，統(tǒng)籌德芙、M&M’s、脆香米等國民級IP冰淇淋產(chǎn)品的中國區(qū)整體運營。任職期間，他依托瑪氏成熟的品牌IP體系，結(jié)合中國消費者飲食習慣與消費場景，完成IP衍生品的產(chǎn)品迭代、場景化營銷、全渠道滲透，成功推動多款網(wǎng)紅冰淇淋產(chǎn)品落地市場，實現(xiàn)細分品類營收穩(wěn)步增長。

縱觀彭志昕的完整職業(yè)履歷，從雀巢的新品類從零孵化，到瑪氏的多IP、多品類精細化運營，其職業(yè)成長路徑恰好貼合三養(yǎng)的轉(zhuǎn)型訴求。

業(yè)內(nèi)人士分析指出，相較于傳統(tǒng)外資高管側(cè)重品牌標準化運營，彭志昕更擅長平衡外資品牌品質(zhì)標準與中國本土化市場靈活度，既能搭建規(guī)范化的商業(yè)運營體系，又能快速適配市場變化、精準捕捉消費風口，其專業(yè)能力與實戰(zhàn)經(jīng)驗，完全匹配三養(yǎng)中國商業(yè)中心的核心崗位職責，為三養(yǎng)市場化突圍提供了核心人才支撐。

錨定本土化深入

值得一提的是，本次彭志昕的加入，并非單純的高管人事更迭，而是三養(yǎng)立足中國市場發(fā)展現(xiàn)狀、直面行業(yè)競爭格局、匹配自身產(chǎn)能升級的戰(zhàn)略性深度布局，是三養(yǎng)擺脫發(fā)展瓶頸、實現(xiàn)二次增長的關(guān)鍵舉措，對三養(yǎng)深耕中國市場、夯實行業(yè)地位具有深遠的戰(zhàn)略意義。

實際上，目前中國市場已成為三養(yǎng)全球最大的單一海外市場，貢獻其全球出口總額的 30% 以上；依托強勁的海外業(yè)務(wù)增長，三養(yǎng)整體海外營收已占集團總銷售額 78%，中國市場更是三養(yǎng)全球增長的核心引擎。

但伴隨國內(nèi)速食行業(yè)邁入存量競爭、內(nèi)卷加劇的發(fā)展新階段，三養(yǎng)長期存在的發(fā)展短板持續(xù)凸顯，核心瓶頸集中在兩大維度。一方面單一爆款依賴度高、產(chǎn)品矩陣單一，營收長期高度依賴火雞面核心單品，雖迭代推出多款衍生口味，但始終局限于單一拌面品類，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)缺乏縱深。另一方面本土化營銷與渠道運營能力不足，過往三養(yǎng)中國核心團隊以韓方外派人員為主，擅長全球化標準化運營，但對國內(nèi)新媒體玩法、年輕群體消費偏好、下沉市場渠道邏輯洞察滯后。

與此同時，三養(yǎng)本土化產(chǎn)能升級落地，為三養(yǎng)多元化發(fā)展提供了硬件支撐，也倒逼商業(yè)化體系快速迭代。三養(yǎng)投資1.4億美元打造的嘉興海外首座自建工廠，設(shè)有6條專業(yè)生產(chǎn)線，預(yù)計2026年底正式投產(chǎn)，投產(chǎn)后年產(chǎn)能可達8億—10億份速食產(chǎn)品，徹底擺脫過往韓國進口供貨的產(chǎn)能限制，實現(xiàn)本土化生產(chǎn)、本土化供應(yīng)。產(chǎn)能的大幅釋放，意味著三養(yǎng)亟需拓寬產(chǎn)品賽道、激活增量市場、完善渠道布局。

市場分析認為，從戰(zhàn)略價值來看，此次人事調(diào)整或?qū)⑷轿恢θB(yǎng)突破發(fā)展困局。而放眼行業(yè)，此次布局也為所有在華深耕的外資食品品牌提供了本土化轉(zhuǎn)型范本，印證了外資品牌“本土人才操盤、精細化運營、多元化布局”的行業(yè)發(fā)展新趨勢。