很多地產營銷總，被自己人逼瘋

做營銷總的這些年產品滯后、價格虛高、市場觀望這樣的“苦難”沒讓團隊意志消沉，反倒是一顆想做成事的心總是被公司內部橫向部門設卡折磨，讓人難受至極。

想合作簽合同，法務嚷著“要合規”，來回審批拉扯至少半個月；

想做活動，財務卡預算，本月沒額度，下月還得提前審批；

想搞工地開放，工程和你講安全，日程能拖就拖，進度停滯不前。

各個部門都是站在自己的利益的角度出發，配合是人情，不配合是本分，總之是你的事情與我無關。

出現這樣的問題，本質上是營銷要的是“快節奏”需要及時順應市場變化，快速糾偏解決問題；各個部門要的是“慢節奏”，先得合理合規，然后再談時效結果。兩邊節奏不同、價值導向不同，自然出現分歧。

其實，解決內部分歧，需要站在對方的角度看問題，唯有維護了對方的利益，適應了對方的節奏，再將對方的節奏拉回到與我們同頻的節奏上，我們也自然能夠獲得順心的結果。

這件事說起來挺簡單，可做起來總是讓人無從下手。先別急，讓我們一起梳理一下，從真實的場景出發，捋順狀態，共同打通“節奏”的障礙。

營銷&財務

到底誰是操盤手

在房企有一個很有意思的現象，在營銷人眼里財務就是收賬、繳稅、發工資的人，直白點說就是一個管錢的后勤部門，但不明白的是一個后勤部門為什么總能卡著我這個為公司賺錢的部門？

在財務眼里，營銷就是把產品換成現金流的人，打開門做生意誰都能把產品賣出去，只是時間長短的問題，如果產品好、市場好，那就和美國國家籃球夢之隊一樣，教練席也許拴條狗都能奪冠，真不理解營銷有什么專業可言？

這么說倒不是想挑起營銷與財務天然有對立的狀態，而是想說兩邊其實都只能看到對方的“表面功夫”，看不到彼此背后的付出。

有一個真實案例，月度例會上，財務要求這個月必須回款5000萬，否則按照資金計劃表，工程款、材料款、稅款等等都付不出去；營銷表示這個月是7月，傳統淡季，要想回款達到這個指標，銷售額至少在8000萬-1個億，3月小陽春賣的最好的時候也就4000萬，這個數字根本不可能。

財務補充并反駁必須按照全年的資金計劃來，之前營銷欠下的賬必須補回來，否則會出現流動性風險；營銷表達要想這個力度回款要么加大費用預算，要么降價，否則根本不可能；可財務卡著預算說這樣的方法根本不可行，營銷認為財務分明不懂市場異想天開，于是，兩邊會上爭執不斷。

其實，兩邊沒有核心矛盾，只是都看不到彼此的“艱辛”。

財務為了守住現金流，3個蓋需要蓋住10個暖壺，稅務、總包、材料等哪一項付款都急，不是逼營銷，而是巧婦難為無米之炊；營銷為了加大銷售力度，沒日沒夜地找客戶逼客戶，明明按照節奏能收進來的客戶，也得為了現金流殺雞取卵，更可惜的是有時還未必能取得到，兩邊節奏不同，自然狀態不同。

本質上，營銷需要了解財務的真實的困難，不是為了理解對方，而是為了有全局意識，知道那5000萬有多少是必須完成的底線，有多少是可以爭取的上限。

同時，解決方案之中的資金預算要給予確定性，一方面是確定要固定花多少，另一方面是要確定浮動要花多少。財務管錢不是怕你花錢，而是怕你“沒計劃的突然花錢”，只要給予對方確定性，對方有了資金調控的節奏，自然愿意配合。

營銷&工程

體驗第一還是安全第一

營銷的觀念是做個工地開放日，讓準業主可以有更好的體驗，然后做出有力的宣傳，畢竟客戶在市場上說一句抵得過營銷去說一萬句。

但這件事到了工程那里，就演變成存在重大安全隱患的“大事”，還可能會影響工程進度，必須謹慎、謹慎、再謹慎，時間一拖再拖。

其實，兩邊的想法都沒錯，問題在于兩邊只看到自己的KPI，都只對自己的結果負責，目標節奏不一致，很難融入到一起。

對于營銷而言，客戶的體驗、市場的宣傳，凡是有利于成交的事都必須排在第一位，其余的事情都可以為這件事讓路；

對于工程而言，工地安全、施工進度凡是有利于保質保量工程建設的工作都必須是第一位，其余的事情并不重要。

這件事，并不是誰給誰讓路的問題，而是誰能站在對方角度、考慮到對方利益，把“方案”做的更加詳盡的問題。

營銷不能想著只搞體驗不顧安全，認為安全就是工程的問題，直接甩鍋給工程，而是在做“開放日方案”的時候就要主動考慮到安全問題，從動線到保障措施向工程提供選項而非開放的問答題；工程也要表達清楚，不是不支持開放，而是在一定要做的前提下，底線有哪些。

兩邊都只要不是只考慮自己要的結果，而是替對方考慮過程，溝通自然順暢。

營銷&設計，市場反饋重要還是審美更重要

營銷私底下經常會有吐槽設計的段子。比如，真的搞不明白設計在反復打磨什么？樣板間花瓶放什么位置能弄一晚上，可現實是帶客戶去看樣板間，哪怕是特意提到那個花瓶，客戶都不會正眼看上一次，真是枉費了設計的“心思”。

營銷不理解設計為何不懂市場，有時為了一個建筑的造型，偏得把方正的房子搞成異型，客戶看不上，只能降價處理。

設計不明白營銷為何講不清楚設計理念，光知道迎合客戶的喜好，卻不知道灌輸審美的觀念，降價處理，完全是營銷自己的能力問題。

其實，兩邊的根本問題不是“不懂對方”，而是有些事情必須做出取舍，這不是一道非A即B的選擇題。這就像是人不能為了事業完全不顧家庭，也不能為了守家而放棄經濟責任是同樣的道理。

不考慮市場的想法，房子賣不出去，只考慮市場的想法，建筑失去魅力，最后也只會變成工業垃圾。

營銷需要做的是理解客戶的想法，不反駁的同時要用“設計理念”編織的故事去引導客戶多去了解項目；設計需要做的是在懂市場的前提下去增加設計審美，讓自己的“設計理念”轉化成能讓更多人理解的“美好故事”。

兩邊要做的從來不是“遷就”，而是“兼容”。

營銷&法務

合作重要還是合規重要

做過營銷負責人的都知道，活動公司、廣告公司這些合作方都還好，只要合同條款不是太過分，對方都能接受，唯獨渠道公司的合作上難題不斷，尤其是和貝殼的合作，分不清誰是甲方、誰是乙方。

貌似開發商是甲方，可貝殼市場占有率放在那里，在合同條款的制定方面多少也有點店大欺客。貌似貝殼是上市公司要合規，可開發商畢竟是花錢的人，完全按照對方條款修改合同還真不可能。

于是，雙方的法務對合同的每一條款項都是針尖對麥芒，你來我往，簽個渠道合同比簽個總包合同都費勁，法務倒是不急，但可急壞了營銷。

營銷也知道合同得合規，但問題是要是都合規了，那就等于合作不上了。法務也知道營銷需要這次合作，但問題是要“糊涂”的合作上了，出了問題自己就等同于用專業打自己的臉。

其實，兩邊沒有根本矛盾，問題在于是否能把對方的優先級排在前面。

法務要做的是在一定合作的基礎上去修改合同條款，那么有些條款的修改是底線，有些條款則是可以讓步的灰度空間；

營銷要做的是在合規的基礎上去談合作，那么有些問題就需要站在自己法務一邊去做更好的溝通，有些問題則需要兩邊融合，把自己看成是“中介”的角色，不偏不倚，促成合作才是目的。

營銷&集團

都想按照自己的想法來

做營銷的都知道，項目有項目的打法，集團有集團的思考，營銷既得聽從項目高管團隊的決策，也得符合集團、區域的意志，兩邊想法一致還好，但凡出現分歧，營銷就像是一個苦命的孩子，爸告訴往左走，媽要求往右走，左右為難的苦只有孩子自己知道。

有個真實的案例分享一下：

在2021年-2023年行業下行期極其嚴重的背景下，沈陽某TOP房企項目在其所在板塊連續2年都是銷冠級別，就在項目即將交房驗收前的2個月，集團突然給出一道指令，要求項目全線產品立即降價30%，以價換量，爭取3個月內達到2個億的回款指標。

集團給出的原因是只有這個項目能在短期內達到“以價換量”的效果，所以必須這么做，而項目給的反饋是如果這么做老業主一定會集體抵制出現輿情，且這些年積累的口碑與正常的銷售節奏一定全部打亂，無異于殺雞取卵。

結果是胳膊擰不過大腿，項目按照集團的操作雖未達到2個億的指標，但也大差不差，只是市場一片嘩然，老業主的信心瞬間坍塌，且板塊內其它項目聯合發難，認為該項目不講武德，口碑急轉直下，后期的去化舉步維艱。

其實，這件事不是誰聽誰的問題，而是誰能對結果負責的問題。

項目上的壓力不容置疑，作為地方不可能不聽從集團的指令，但要清晰的告訴集團按照現在的銷售速度，年底前能取得什么樣的成績，每個階段分別是多少，如果按照集團的指令速度會加快，但結果會差，以及后期的影響要表達清楚，說到底這件事項目要表達出“我會按照你的指令去做，我能給的確定性是什么，然后風險又是什么，風險你們是否認可。”

當然，集團并不是不知道地方的壓力，相反就是明知道還要這么做那一定是遇到了更大的麻煩，只能棄車保帥，集團做出這樣的決策也要接受對等的風險。

另外，作為項目，在必須執行的前提下，也要準備好PLAN B的“自救”方案。集團認可風險是一回事，自己能活下去是另一回事，不是說執行的時候要打折扣，而是說在沒人管的時候能自救。

結語

看似內部協調問題對營銷完成業績起不到決定性的作用，但實則是“上位好溝通，底下難周旋”。

溝通不好，他們就是攔路虎，困難加倍；溝通好了，他們就是助推器，成效加倍。

溝通從不是“會說話”那樣的簡單，而是能夠站在對方的角度，思考好對方的利益，統一目的，才能保持相同的節奏。

內部從來不存在矛盾，只存在分歧，只要我們能讓分歧回歸到正軌，保持在步調一致的節奏上來，在公司內部誰都不會把營銷視作敵人，只會拿營銷當做伙伴。

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