西安賽格商戶墜亡復盤：商場與租戶該如何共生？

出品/聯商專欄

撰文/范唯鳴

編輯/娜娜

7月1日，本是上下半年交替的節點，商業界開始進入半年度業績復盤的忙碌階段。然而西安賽格國際購物中心（以下簡稱“賽格”）傳來的一聲悶響，打破了行業片刻的沉寂。

根據媒體報道，涉事租戶、代理商負責人嚴某在遭遇賽格高額處罰、現金流承壓后，又面臨合同到期不予續約、門店被強制撤場的絕境。在多重經營重壓的長期折磨下，他最終走向了極端，結束了自己的生命。

一個承擔著數百名員工生計的老板，一個曾經滿懷理想來到商場開店的創業者，其本意無非是做好事業，為員工謀福利，為社會創造價值。然而，他最終卻以決絕的一跳，向這個曾讓他寄予厚望的商業舞臺告別，這令人無比惋惜。

當我們總習慣把消費者視作商場唯一的客人時，常常會忽略租戶同樣是支撐商場運轉的核心伙伴。這起令人扼腕的悲劇，猶如一記沉重的警鐘，逼迫我們在那些“營業額破紀錄”的喧囂聲中停下腳步，重新審視商場、租戶與社會之間的三元關系。

我們常說，商場是一個舞臺，而租戶是臺上唱戲的演員，消費者則是買票入場的觀眾。當客流退潮、經濟承壓時，舞臺方與演員之間本該是“共生共長”的和諧關系，為何會走向失衡，最終釀成不可挽回的生命代價？這不僅是涉事商戶負責人個人的絕境，更是整個商業生態鏈必須直面的拷問。

商場與租戶關系失衡根源

在商業生態中，話語權往往取決于流量的歸屬。當商場掌握了絕對的客流，甲乙雙方的地位便不可避免地發生傾斜。

審視西安賽格購物中心的經營模式，其采用的是“租賃+聯營”混合模式：服飾、運動等主力品牌多采用聯營扣點，商場統一收取顧客貨款并按月結算；餐飲及配套業態則以純租金租賃為主。

賽格地處小寨十字雙地鐵交匯的核心地段，周邊十余所高校聚集，核心客群鎖定年輕白領與異地游客。常態化日均18萬、周末峰值超22萬的龐大客流，構成了其強勢議價權的底層支撐。

正是依托這種絕對的流量優勢，商場方形成了一套強管控、強約束的租戶合作體系。這也是本次糾紛背后，商場與租戶關系失衡的核心來源。具體表現為：

1）現金流被完全把控，租戶喪失“造血”主動權

在聯營模式下，所有消費貨款統一進入商場賬戶，租戶無法直接收款。商場可通過凍結貨款、一次性大額扣款等手段，直接干預租戶的現金流。這也是嚴某因千萬級處罰導致長期資金承壓、經營舉步維艱的關鍵原因。

2）管理規則單邊制定，處罰權限高度集中

商場自主制定全套經營規范，對訂單拆分、促銷操作、人員管理等設置嚴苛約束。合同條款由商場單方擬定，租戶簽約時幾乎沒有議價空間。根據此次事件后流出的線索，在過往的店慶活動中，商場投放數億元補貼券，曾默許場內租戶通過拆分訂單提升銷售；事后卻定向核查，對頭部租戶開出巨額罰單。不過這有待進一步求證。

3）高流動性淘汰機制，租戶淪為“隨時可棄的耗材”

依托海量客流，商場永遠不缺備選入駐品牌，久而久之便將臺上唱戲的租戶視作可隨意替換的耗材；合約到期時，商場可單方面終止續約、清退租戶，而租戶前期的裝修、庫存、人力投入全部化為沉沒成本。嚴某的兩家核心門店在經營承壓時被突然通知到期撤場，正是該模式下的典型結果。

4）風險單向傳導，收益結構缺乏“共生”彈性

商場的租金與扣點收益是剛性且穩定的，不受單店經營虧損的影響；而客流下滑、營銷活動成本、內部處罰帶來的損失，幾乎全部由租戶獨自承擔。商場不與租戶共攤市場下行的風險。

這套依托絕對客流優勢建立的單向管控體系，在商業繁榮期或許只是嚴苛的“管理手段”；但在當前的經濟下行周期里，它卻變成了壓垮租戶的“致命原因”。原本隱藏的合作矛盾被持續放大，本次租戶墜亡事件，也讓這套“流量為王、規則單邊”的經營模式，成為了線下商業行業反思商場與租戶共生關系的典型樣本。

然而，這種看似“毫發無損”的單邊強勢，實則是商場自身核心利益的深遠負重。在資本市場上，商業體的估值模型極度依賴“滿租率”與“租金坪效”的雙重支撐。一旦核心租戶因現金流斷裂或強力清退而大面積倒下，隨之而來的空鋪潮不僅會抽干基礎的租金底盤，更會直接拉低資本市場對這座商業資產的評估溢價。

從“零和博弈”走向“共生共長”

筆者曾在另一篇文章中寫道：“把租戶逼向絕路，往往也就是把商場推向了深淵。”商場與租戶，本就是唇齒相依、共生共長的關系。在經濟下行的周期里，唯有摒棄“零和博弈”的舊思維，通過合作與賦能，才能將龐大的線下存量商業重新拉回穩定的軌道。

那么，如何從商業運營的底層邏輯出發，規避此類極端沖突的重演？筆者嘗試提供以下三個維度的破局方案：

方案一：重構契約精神，從“單向約束”走向“權責對等”

租賃合同是界定雙方關系的基石。商場應主動廢除不合理的單向條款：

◎劃定處罰紅線：調整違約金與處罰條款，設置合理的處罰上限，以租戶實際經營損失為基準，杜絕“天價扣款”。

◎建立彈性機制：增加雙向權責條款。當商場運營不善或客流持續大幅下滑時，需配套租金彈性調整機制，與商戶共擔市場波動風險。

◎統一執行標準：所有場內管理規則、促銷規范需提前書面公示，杜絕“默許違規、事后追責”的雙重標準。

方案二：建立緩沖機制，從“斷崖清退”走向“分級紓困”

商場不應做冷眼旁觀的裁判，而應設立人性化的糾紛協商通道：

◎柔性化解危機：針對長期穩定經營、吸納大量就業的優質租戶，在出現扣款爭議時，提供分期抵扣、貨款解凍、階段性減免等折中方案，避免一次性壓垮商戶現金流。

◎預留退場緩沖：合約到期前設置前置溝通周期。對經營困難的租戶，應提前給出續約扶持方案或合理的撤場寬限期，為其預留庫存清理、人員安置的緩沖時間，保留商戶最后的體面。

方案三：重塑運營邏輯，從“場地收租者”走向“經營共建者”

商場必須摒棄“旱澇保收”的短視思維，深刻認識到租戶才是商場客流與營收的核心載體。大面積商戶倒閉或撤店，必將反向導致商場空置率上升、品牌流失與客流衰減，形成雙向損耗。

◎共建經營規劃：重大促銷與場內運營調整，應提前與核心租戶共商。通過共享客流收益、共擔活動成本，打造真正的利益共同體。

◎搭建溝通平臺：建立場內租戶常態化溝通機制，定期傾聽經營訴求，將矛盾化解于萌芽階段，避免糾紛長年累積直至激化。

其實，上述破局方案并非無本之木，行業早有先例。

回望疫情那三年，線下商業遭受巨大沖擊，商場的生存與租戶的留存都曾面臨生死考驗。彼時，絕大多數商場并沒有選擇“大難臨頭各自飛”，而是果斷采取“減、免、緩”租金等舉措，用真金白銀幫助租戶度過難關；而廣大租戶也以驚人的韌性，與商場共克時艱。

商業的本質不僅是契約，更是信任。如果信任被透支，不僅是對單一商場的損傷，更是對整個線下實體零售信心的打擊。當品牌方把“進入購物中心”視為高風險博弈時，整個商業地產賴以運轉的底層邏輯都將被動搖。

只有當商場與租戶的關系回歸良性，才能真正共建一個繁榮的商業體，消費者才愿意持續“買票”入場。

本次事件表面上看來，是租戶承受了毀滅性的損失，但從長期主義來看，商場名譽與品牌信任度的隱性損害，必將在未來逐漸顯現。我們期待官方調查能給出一個公正的結論，但無論結果如何，這起悲劇已經向整個商業地產行業敲響了警鐘：

坪效、扣款、營收 KPI，都只是冰冷的數字，只能核算短期賬面收益，卻丈量不出經營者的生存壓力，更計算不出一條生命的重量。消費者是商場遠道而來的客人，租戶是扎根舞臺的伙伴，舞臺要為登臺唱戲的商戶遮風擋雨，避免演員陸續離場、整體走向落幕的結局。

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