小火鍋，踩剎車了

總第4636期

作者 |餐飲老板內(nèi)參 內(nèi)參君

編者按：

「品類報(bào)告」是餐飲老板內(nèi)參出品的系列研究報(bào)告，專注細(xì)分品類，并定期推新。基于全行業(yè)視角，洞察潛能品類，拆解流行密碼，捕捉未來走勢(shì)。

本期，我們推出《2026中國(guó)小火鍋品類發(fā)展報(bào)告》，希望穿透市場(chǎng)熱鬧，看清小火鍋賽道真正的機(jī)會(huì)與挑戰(zhàn)。

2023年，隨著“性價(jià)比”成為餐飲消費(fèi)主旋律，小火鍋迎來爆發(fā)式增長(zhǎng)。短短幾年間，資本、品牌、加盟商加速涌入，賽道迅速升溫，也從增量競(jìng)爭(zhēng)邁入存量競(jìng)爭(zhēng)。

如今，低價(jià)紅利正在消退，同質(zhì)化、盈利壓力、供應(yīng)鏈能力、消費(fèi)場(chǎng)景重構(gòu)等問題接連浮現(xiàn)。小火鍋既是近年來最具活力的餐飲賽道之一，也是觀察餐飲消費(fèi)趨勢(shì)、品牌競(jìng)爭(zhēng)邏輯和品類演進(jìn)的縮影。

增速放緩！

小火鍋邁進(jìn)存量時(shí)代

小火鍋從早期的野蠻生長(zhǎng)邁進(jìn)存量時(shí)代，品類競(jìng)爭(zhēng)從“誰(shuí)先進(jìn)場(chǎng)”轉(zhuǎn)向“誰(shuí)能留下”。

近10年以來，小火鍋市場(chǎng)規(guī)模、門店數(shù)量和企業(yè)存量均呈現(xiàn)“規(guī)模擴(kuò)大和增速收斂”的特點(diǎn)。

2017年至2025年，市場(chǎng)規(guī)模由145億增至約400億元，增速出現(xiàn)分階段差異。2017年至2019年屬于較快增速期，同比增速保持20%以上；2020年至2024年增速放緩，2025年達(dá)到400億元，同比增長(zhǎng)14%，預(yù)計(jì)2026年市場(chǎng)規(guī)模將達(dá)到430億-460億元。

2016年至2025年，小火鍋全國(guó)門店數(shù)從約1萬(wàn)家增加到約5.2萬(wàn)家，10年間增長(zhǎng)約4倍。不過近兩年門店數(shù)量增量出現(xiàn)放緩，2026年或?qū)⑦_(dá)到5.3萬(wàn)-5.5萬(wàn)家。

其中，2023年門店數(shù)量增長(zhǎng)相對(duì)較高，后疫情時(shí)代，理性消費(fèi)催生批量低價(jià)/平價(jià)小火鍋重返市場(chǎng)，全國(guó)各地經(jīng)營(yíng)小火鍋的門店遍地開花，區(qū)域小火鍋品牌靠著所謂的低價(jià)優(yōu)勢(shì)席卷市場(chǎng)，農(nóng)小鍋勇闖北京市場(chǎng)，有門店甚至直接和海底撈貼身肉搏，一度帶飛小火鍋品牌和門店的熱度。

不過很快，一批靠低價(jià)引流的小火鍋門店，被頻繁爆出食材差、全是合成肉乃至食品安全問題，輿論和質(zhì)疑聲此起彼伏，嚴(yán)重影響品類勢(shì)能，此后隨著餐飲價(jià)格戰(zhàn)結(jié)束，小火鍋回歸正正軌。

當(dāng)精細(xì)化運(yùn)營(yíng)和品質(zhì)性價(jià)比占據(jù)消費(fèi)市場(chǎng)主流，從連鎖品牌到小火鍋單店都不再完全依靠門店“野蠻增長(zhǎng)”，越來越重視單店模型搭建和長(zhǎng)穩(wěn)運(yùn)營(yíng)，鞏固和深耕區(qū)域市場(chǎng)，打造品牌勢(shì)能。

從全國(guó)經(jīng)營(yíng)小火鍋的相關(guān)企業(yè)存量來看，2016年的5000家增至2025年超2.4萬(wàn)家。2017至2019年間，同比增速保持在29%-31%的高位，2020年后增速逐年回落。

在強(qiáng)者更強(qiáng)和存量競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代，小火鍋品類進(jìn)入“淘汰賽”。

人們理性消費(fèi)中更加注重品質(zhì)性價(jià)比，因此小火鍋經(jīng)營(yíng)越來越依靠穩(wěn)定供應(yīng)鏈、標(biāo)準(zhǔn)化出品和清晰的品牌定位來打造護(hù)城河，至于那些基本功不足的小火鍋門店，或?qū)⒚媾R進(jìn)一步的淘汰壓力。

經(jīng)營(yíng)業(yè)態(tài)多元化

小火鍋拼命找差異

在市場(chǎng)擴(kuò)容，需求多樣和市場(chǎng)激烈競(jìng)爭(zhēng)中，小火鍋經(jīng)營(yíng)業(yè)態(tài)趨于多元化，不再局限傳統(tǒng)單點(diǎn)模式，形成以單點(diǎn)、自助和自選等多類型并存的格局，背后是消費(fèi)者對(duì)“價(jià)格可控、選擇自由、出餐效率高”需求增強(qiáng)，這類經(jīng)營(yíng)業(yè)態(tài)通過打磨和落地成熟模型，具備價(jià)格確定性和復(fù)購(gòu)基礎(chǔ)。

自助模式，一般是按位收費(fèi)和一口價(jià)為主，強(qiáng)調(diào)全場(chǎng)暢吃，降低顧客決策成本。龍歌自助小火鍋、農(nóng)小鍋等品牌，以小吃、甜品、飲品、肉類和鍋底等幾十上百種豐富產(chǎn)品組合來提高體驗(yàn)高和價(jià)值感，通過標(biāo)準(zhǔn)化供應(yīng)備餐和自助模式提升效率和減少人工成本。

圍辣小火鍋、一圍小火鍋等品牌的自選模式重在強(qiáng)調(diào)豐儉由人與選擇自由度，顧客到店自選食材，根據(jù)預(yù)算、食量和口味自由搭配，用餐結(jié)束后統(tǒng)一結(jié)賬，門店大多以回轉(zhuǎn)吧臺(tái)或食材陳列柜等形式呈現(xiàn)。迫于經(jīng)營(yíng)壓力和改變，呷哺牧場(chǎng)自選小火鍋，目前開出近10家店。

從小火鍋品類全國(guó)價(jià)格區(qū)間來看，人均20-80元占比超八成，性價(jià)比主導(dǎo)地位依舊明顯。

其中，20-40元價(jià)格帶占比最高為31.2%，包括自選小火鍋和部分市井小火鍋，自選小火鍋菜品明碼標(biāo)價(jià)，人們?cè)谶x擇是能自取所需，有效控制取餐量，而市井小火鍋多位于下沉市場(chǎng)或社區(qū)沿街等，煙火氣和快餐剛需同存，價(jià)格通常偏低；40-60元價(jià)格帶的占比28.5%，主要是對(duì)應(yīng)自助小火鍋和小火鍋連鎖店品牌；60-80元價(jià)格帶占比25.4%，體現(xiàn)在單點(diǎn)餐模式和品質(zhì)升級(jí)店等。

這種價(jià)格結(jié)構(gòu)表明，小火鍋是典型的大眾型和性價(jià)比品類。

從小火鍋主流品牌人均消費(fèi)來看亦如此，大部分集中在20-80元，少部分品牌上至80元以上，這表明小火鍋仍以大眾消費(fèi)為基礎(chǔ)，并逐漸走出低價(jià)內(nèi)卷，通過豐富產(chǎn)品種類，滿足需求多樣化。

龍歌憑借高性價(jià)比和“火鍋+甜品+奶茶”一站式暢吃出圈，在產(chǎn)品端持續(xù)發(fā)力，粉色爆漿小漢堡被視為現(xiàn)象級(jí)爆款，顏值和口感契合年輕人喜好；一圍小火鍋?zhàn)哉Q生起，從原切肥牛和高性價(jià)比為核心賣點(diǎn)，品質(zhì)牛肉作為核心招牌，打造差異化品牌認(rèn)知和提升價(jià)值感；呷哺牧場(chǎng)自選小火鍋，背靠呷哺集團(tuán)供應(yīng)鏈實(shí)力，強(qiáng)調(diào)溯源力和品質(zhì)食材供應(yīng)，塑造消費(fèi)者對(duì)門店的信任度。

小火鍋競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)從比“誰(shuí)更便宜”轉(zhuǎn)向“誰(shuí)更值”，低價(jià)固然帶來短期客流，但若缺乏產(chǎn)品豐富度和出餐穩(wěn)定性，門店將很難形成長(zhǎng)期復(fù)購(gòu)；品質(zhì)性價(jià)比的關(guān)鍵，就是讓消費(fèi)者在有限預(yù)算內(nèi)感受到更高的選擇權(quán)、更強(qiáng)的飽腹感和更清晰的產(chǎn)品價(jià)值。

從這一方面看，小火鍋本質(zhì)上更是一門“強(qiáng)供應(yīng)鏈驅(qū)動(dòng)”的生意。

便宜不夠了！

小火鍋重構(gòu)消費(fèi)場(chǎng)景

過去，小火鍋能夠快速崛起，很大程度上依賴于“價(jià)格優(yōu)勢(shì)”。但隨著行業(yè)進(jìn)入存量競(jìng)爭(zhēng)，僅靠低價(jià)已經(jīng)不足以吸引消費(fèi)者。相比吃得便宜，消費(fèi)者開始更加關(guān)注吃得方便和自在。這意味著，小火鍋競(jìng)爭(zhēng)的重心正在從價(jià)格轉(zhuǎn)向消費(fèi)場(chǎng)景。

首先，是一人食場(chǎng)景的快速崛起。

從消費(fèi)者選擇小火鍋的原因來看，“性價(jià)比高”和“一人食方便”成為驅(qū)動(dòng)消費(fèi)的兩大核心因素，占比分別達(dá)到68%和62%，反映出當(dāng)前小火鍋市場(chǎng)的增長(zhǎng)邏輯已經(jīng)從單純的口味競(jìng)爭(zhēng)，轉(zhuǎn)向?qū)οM(fèi)效率和消費(fèi)體驗(yàn)的綜合滿足。

“一人食”反映出消費(fèi)結(jié)構(gòu)和生活方式的變化正在重塑火鍋消費(fèi)市場(chǎng)。隨著單身經(jīng)濟(jì)以及快節(jié)奏生活方式的發(fā)展，消費(fèi)者對(duì)于餐飲的需求更加注重便捷性和個(gè)人體驗(yàn)。

從消費(fèi)者年齡來看，小火鍋消費(fèi)呈現(xiàn)出明顯的年輕化特征。20-39歲消費(fèi)者是絕對(duì)主力，占比達(dá)到72%。這一群體普遍具有較強(qiáng)的消費(fèi)能力和較高的外出就餐頻率，對(duì)“一人食”“社交聚餐”和個(gè)性化體驗(yàn)有較高需求，也更容易接受新品和新消費(fèi)模式，是推動(dòng)小火鍋市場(chǎng)增長(zhǎng)的核心力量。

與此同時(shí)，從消費(fèi)頻次來看，小火鍋已經(jīng)具備較高的日常消費(fèi)屬性。每周消費(fèi)1-2次及以上的人群占比達(dá)到24%，反映出部分消費(fèi)者對(duì)小火鍋具有較高黏性。整體來看，小火鍋消費(fèi)呈現(xiàn)出“日常化、復(fù)購(gòu)率較高”的特征，市場(chǎng)需求具有較強(qiáng)穩(wěn)定性。

因此，“一人食”不僅是一種消費(fèi)場(chǎng)景，更是消費(fèi)結(jié)構(gòu)變化和生活方式演進(jìn)共同作用下形成的新需求，并成為推動(dòng)小火鍋市場(chǎng)持續(xù)擴(kuò)容的重要?jiǎng)恿Α?/p>

而隨著一人食需求不斷擴(kuò)大，小火鍋的另一重變化也隨之出現(xiàn)：快餐屬性持續(xù)強(qiáng)化。

為了滿足消費(fèi)者對(duì)于高效率、高頻次用餐的需求，越來越多品牌開始按照快餐的經(jīng)營(yíng)邏輯重塑小火鍋。從產(chǎn)品設(shè)計(jì)、門店模型到運(yùn)營(yíng)方式，都在向“快餐化”靠攏。

典型代表如老馬扎市井小火鍋，主打平價(jià)市井風(fēng)味，門店模型更輕，場(chǎng)景貼近日常剛需，把小火鍋改造成了更適合單人、工作餐和社區(qū)高頻消費(fèi)的餐飲形態(tài)，比如小火鍋+米飯?zhí)撞汀⑿〕蕴痫嫛⑸鐓^(qū)門店、市井裝修和快餐化運(yùn)營(yíng)，使其既具備火鍋品類的熱食滿足感，又兼具快餐的出餐效率和價(jià)格親和力。

天花板逐漸顯現(xiàn)

小火鍋還能開多久？

一、產(chǎn)品創(chuàng)新速度落后于門店擴(kuò)張速度，同質(zhì)化制約發(fā)展

首先，產(chǎn)品層面的差異化不足。無(wú)論是自選模式、自助模式，大多數(shù)品牌在鍋底、食材和菜單結(jié)構(gòu)上高度趨同。鍋底主要集中在麻辣鍋、番茄鍋、菌湯鍋等經(jīng)典口味，肉類以肥牛、肥羊、牛肉卷等標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品為主，蔬菜、丸滑和豆制品等配菜也缺乏明顯區(qū)別，品牌特色難以建立。另外，消費(fèi)體驗(yàn)同樣趨于雷同。從門店裝修風(fēng)格到自助選菜流程，從取餐動(dòng)線到服務(wù)模式，市場(chǎng)上大多數(shù)小火鍋品牌都采用標(biāo)準(zhǔn)化模板復(fù)制擴(kuò)張。消費(fèi)者對(duì)于品牌的感知逐漸弱化。

接著是價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)使部分門店不得不通過降低原材料成本來維持經(jīng)營(yíng)。由此引發(fā)的食材品質(zhì)問題，成為消費(fèi)者投訴的重災(zāi)區(qū)。更值得警惕的是食品安全風(fēng)險(xiǎn)，這類事件雖然屬于個(gè)別門店行為，但在社交媒體傳播環(huán)境下，極易演變?yōu)檎麄€(gè)品類的信任危機(jī)。

二、 毛利被持續(xù)擠壓，盈利模式高度依賴翻臺(tái)

為了爭(zhēng)奪客流，不少品牌推出19.9元套餐、折扣券、會(huì)員日等促銷活動(dòng)，市場(chǎng)逐漸形成“低價(jià)心智”。在客單價(jià)難以提升的情況下，企業(yè)只能依靠銷量增長(zhǎng)維持營(yíng)收，利潤(rùn)空間被進(jìn)一步壓縮。同時(shí)，小火鍋門店前期投入并不低，目前主流品牌單店投資普遍在百萬(wàn)元左右。此外，近年來租金、人工和食材成本持續(xù)上漲，也進(jìn)一步增加了經(jīng)營(yíng)壓力。

更關(guān)鍵的是，小火鍋的盈利模式高度依賴翻臺(tái)率。一旦商圈客流下降、消費(fèi)需求減弱，或者周邊競(jìng)爭(zhēng)加劇導(dǎo)致翻臺(tái)率下滑，門店盈利能力便會(huì)迅速受到影響。

三、 供應(yīng)鏈決定盈虧底線，門店精細(xì)化管理決定存活

相比茶飲、咖啡等標(biāo)準(zhǔn)化程度較高的品類，小火鍋SKU更多、食材保鮮期更短，對(duì)采購(gòu)、倉(cāng)儲(chǔ)、冷鏈配送和庫(kù)存管理提出了更高要求。頭部品牌能夠依托集中采購(gòu)、中央廚房和數(shù)字化供應(yīng)鏈降低成本，而中小品牌則往往缺乏議價(jià)能力，采購(gòu)成本居高不下。另外，門店的人效、損耗率、出品效率、翻臺(tái)率等每一個(gè)運(yùn)營(yíng)細(xì)節(jié)，都直接影響單店利潤(rùn)。未來，供應(yīng)鏈能力決定成本底線，精細(xì)化運(yùn)營(yíng)能力決定品牌能否活下來。

四、巨頭扎堆入局，內(nèi)外場(chǎng)競(jìng)夾擊困局凸顯剩

近年來，巴奴、海底撈、楊國(guó)福、盛香亭、南城香等頭部品牌相繼試水小火鍋，希望借助供應(yīng)鏈和品牌優(yōu)勢(shì)切入這一市場(chǎng)，但至今仍未跑出全國(guó)性超級(jí)品牌，足見這一賽道并非想象中容易復(fù)制。與此同時(shí)，傳統(tǒng)火鍋紛紛推出單人套餐，麻辣燙、冒菜、砂鍋菜、能量碗等熱食快餐也不斷爭(zhēng)奪“一人食”消費(fèi)場(chǎng)景，小火鍋正面臨來自多個(gè)品類的夾擊。

小結(jié)

從行業(yè)發(fā)展階段來看，小火鍋已經(jīng)從增量擴(kuò)張進(jìn)入存量競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代。

未來市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的重點(diǎn)將不再是開店速度，而是單店模型質(zhì)量。那些僅依靠低價(jià)獲客和快速?gòu)?fù)制擴(kuò)張的品牌，可能面臨增長(zhǎng)瓶頸；而具備供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)、產(chǎn)品創(chuàng)新能力、運(yùn)營(yíng)效率和品牌認(rèn)知度的企業(yè)，則更有機(jī)會(huì)在行業(yè)洗牌中獲得長(zhǎng)期增長(zhǎng)空間。

換句話說，小火鍋真正競(jìng)爭(zhēng)的不是“誰(shuí)開店更多”，而是“誰(shuí)能持續(xù)讓門店賺錢”。