端到端負責的“總導演”能力——愿景集團總設計師江曼談城市更新

當城市發展從增量擴張轉向存量提質，城市更新已不再是單一的“拆改留”或空間設計問題，而是一場涉及資本、空間、治理與運營的系統重構。面對債務化解機制不完善、存量資產盤活模式不清晰、消費潛力挖掘不充分、財務平衡難落地等現實痛點，真正制約項目成敗的，往往不是設計能力，而是有沒有一個角色，能夠統籌投資、建設、運營與長期價值，將項目從起點完整地推向結果。為此，我們特邀愿景集團總設計師江曼結合片區、社區、商業與產業更新的豐富實踐，系統拆解城市更新架構師的思維框架與全過程閉環能力，幫助政府管理者、實施主體、投資人、設計師以及運營者重新理解：誰，才是城市更新中那個對全周期負責的“總導演”。

江 曼

愿景集團副總裁、總設計師

國家一級注冊建筑師

北京勘察設計協會副會長

江曼擁有超過30年的城市建設開發設計經驗，是兼具建筑學專業背景與工商管理思維的復合型專家。她主導北京勁松北社區改造，所開創的“勁松模式”被寫入北京市“十四五”規劃建議，成為全國老舊小區改造典范。在理念上，江曼將自己定義為“手握設計工具的社會工作者”。她認為，老舊小區改造不僅是民生工程，更是社區治理的過程——設計和工程的目的在于促使社區治理，通過空間重構來激活社區的人際關系與商業活力。

▲勁松二區鳥瞰

勁松街道位于北京東三環與東二環之間，距離國貿CBD僅幾公里，地理位置極其優越。然而，這里也濃縮了中國最早一批建成住宅區的所有痛點。

勁松北社區始建于20世紀70年代末至80年代初，是改革開放后北京市第一批統一規劃建設的住宅小區，截至2018年改造前已走過近40年風雨，面臨著多重困境：設施老化方面，樓體保溫差、管道堵塞、路面破損、綠化缺失；管理真空方面，由于歷史原因，大量老舊小區缺乏專業物業管理，環境臟亂差，治安案件時有發生；人口深度老齡化方面，該社區老齡化率高達39.6%，遠超北京市平均水平，老年人對加裝電梯、無障礙設施、社區食堂的需求呼聲極高；資金困局方面，單純依靠政府補貼，每平方米約8400元的實際改造成本遠超5786元的市級補助標準，資金缺口巨大。

破局：一封聯名信與“路演”選資

勁松模式的誕生，其實源自一種“自下而上”的推動力。2018年，勁松北社區的十幾位居民代表聯名寫信給街道辦事處，核心訴求只有兩個：一是引入專業物業，二是加裝電梯。街道辦接信后，并沒有按部就班地申請財政資金了事，而是決定大膽引入“社會資本”。在朝陽區區委、區政府的支持下，勁松街道開始尋找“合伙人”。多家企業參與了方案“路演”，由居民代表和街道共同評議。最終，愿景集團勝出。其勝出的關鍵不僅在于雄厚的資金實力，更在于他們提出一攬子“改造+運營”的長效方案，而非一次性工程。2018年7月，勁松街道與愿景集團簽訂戰略合作協議，勁松北社區的改造正式啟動。

▲匠心工坊

改造的資金賬本：盤活存量，微利可持續

“錢從哪來”和“錢怎么回”是“勁松模式”的核心創新點。根據國家發展改革委官網披露的信息，資金運作機制如下：投入端采取“政府補貼+企業投資”的組合拳——基礎類項目如抗震加固、外墻保溫、管網更新等，由屬地政府申請市、區兩級財政資金兜底；自選/提升類項目如增設電梯、便民商超、公共空間美化、智能門禁等，由愿景集團投入，截至目前僅示范區愿景集團就投入約3000萬元資金。回報端則通過“挖潛”存量空間來實現，這是江曼及其團隊展現“產品經理”思維的核心所在：社會資本參與舊改最大的難題是如何盈利，愿景集團獲得對社區內約1600m2的閑置低效空間為期20年的運營權。

具體的商業模型被設計得十分精妙：第1，盤活車棚——原來的破舊自行車棚被改造成雙層智能停車場，車棚的一部分空間還被騰挪出來，以低價租金租給“匠心工坊”便民商店，提供家政、配鑰匙等服務，既解決停車亂象又引入服務；第2，配套用房變身——原本廢棄或挪作他用的配套用房，經過設計翻新后引入“百年義利”等老字號連鎖店、社區食堂、美好會客廳等，市場化業態收取市場租金，公益類業態享受低租金或補貼；第3，物業與停車費——通過引入“和家物業”提供高質量服務。

根據權威數據，在回報構成中，低效閑置空間經營所產生的租金收入占投資回報的46%，物業費占26%，停車費占19%。這種“空間換服務”的設計，正是江曼提出的“空間加服務”集成產品解決方案的落地。

▲活動場所

江曼的設計哲學在勁松的落地

作為總設計師，江曼在勁松項目中的角色遠不止畫畫圖紙。她在愿景集團的職責是“跟隨集團戰略，針對大型租賃社區新建、老舊社區街區改造、城中村綜合整治這三大類型空間產品開展實踐探索”。在勁松，她的設計理念主要體現在以下三個維度：

勁松社區老齡化39.6%的數據，是設計的硬約束。江曼團隊推動的不僅僅是物理環境的無障礙，更是心理上的“適老化”。在“物業+養老”方面，針對獨居老人，物業提供陪伴就醫、跑腿等服務，這并非傳統的社區服務，而是通過市場化的物管網絡，將養老服務觸達到最末梢。在場景設計上，改造后的勁松園不僅有了桌椅和步道，還特意劃分了乒乓球場和兒童娛樂設施。江曼曾多次提到，這種設計是為了讓老人在帶孩子或運動時，擁有更舒適的社交空間，而非僅僅是被照料的對象。

江曼認為，社區運營商在打造“15分鐘生活圈”時，不僅是把店鋪填滿，而是要達成“生態完整”。在勁松，我們可以看到這種“完整”：一是便民服務鏈，從以前的“買菜難”到現在小區門口就有生鮮超市，從以前沒地方修自行車到現在“匠心工坊”提供各類維修服務；二是精神空間，“美好會客廳”的打造為居民議事、社交提供物理載體，這是配合社區居委會推進共建共治共享的物理空間基礎。

在傳統的建筑行業，設計院完成EPC總承包全流程履約工作后，通常隨即退出項目現場。但江曼主導的勁松項目，強調的是“FEPCO”（投資、設計、采購、施工、運營）一體化。這意味著，她在設計之初就要考慮：這個空間在3年后、5年后是否好維護？這個商鋪的租金回報率能否覆蓋前期的改造投入？這種前置的運營思維，保證了改造后的社區不會陷入“一年新、兩年舊、三年重回破舊”的死循環。

▲美好小屋

成果與推廣：“勁松模式”的官方定性

“勁松項目”的成功獲得了從國家部委到北京市政府的官方認可。2020年12月，《中共北京市委關于制定北京市國民經濟和社會發展第十四個五年規劃和二〇三五年遠景目標的建議》發布，明確提出要“推廣‘勁松模式’”，這意味著勁松項目從街道級的試點上升為北京市未來城市更新的指導方針。2021年12月，國家發展改革委官網刊文《北京勁松借“活水”使巧勁老小區舊貌換新顏》，將“勁松模式”作為全國城鎮老舊小區改造的典型經驗進行推廣。

根據官方總結，“勁松模式”實現了四大突破：一是黨建引領下的長效機制，建立了社區黨委、居民、物業等多方參與的共治平臺；二是市場化模式，驗證了社會資本參與民生工程的可能性；三是軟硬兼顧，不僅改造房屋，更提升了服務水平與治理能力；四是專業服務，在運營視角下引進了專業的綜合服務商。特別是在物業管理方面，勁松北社區成為北京市首個通過“雙過半”（面積過半、戶數過半）程序引入專業化物業管理公司的老舊小區，物業費收繳采用“先嘗后買”模式，居民滿意后再繳費，這在習慣了免費或低質服務的北京老舊小區中具有里程碑式的意義。

江曼與她的勁松項目為中國超大城市治理提供了寶貴的樣本。江曼個人的價值在于，她成功地將“設計師”這一傳統意義上的乙方角色轉化為具有統籌思維的“架構師”，系統思考業務閉環的利益相關方，并以“社區空間加服務的產品經理”和“城市運營商”身份做新業務的開拓工作。愿景集團以“勁松模式”為起點，已將其成功經驗復制推廣到重慶九龍坡（PPP模式）、深圳元芬新村（微棠模式）以及山東濟寧等全國近20個城市。正如江曼所言，這是一個從“見物”到“見人見心”的時代，而勁松正是這一理念最生動的注腳。

▲閑置空間改造利用

《中裝》：2026年是“十五五”規劃的開局之年，城市更新已從“有沒有”轉向“好不好”。與過去傳統規劃建筑師相比，您所提出的“總導演”最需要新增哪些過去不被重視的核心能力？

江曼：在過去的城鎮化進程中，各類專業機構和個人如同“U盤”一樣，各自在自己熟悉的領域扮演主角——規劃師做規劃、設計師做設計、施工單位搞建設、開發商賣房子。這場“大戲”的總導演是國家主導的土地財政模式。在這種模式下，所有人都無需考慮“回頭錢”的問題，因為最差的結局也有土地升值作為兜底。“一漲遮百丑”意味著只要土地在漲價，所有的投入、所有的成本都可以被覆蓋，沒有人需要對最終結果的財務可持續性負責。即使五年后土地財政下滑，當時的能力體系也并不具備應對這一局面的準備——因為大家只會“花錢”，不會算“回錢的賬”。

如今，城市發展的劇本已經徹底改寫。過去那種“演完一場再想下一場”的線性邏輯被打破，取而代之的是“十五五”開篇即面臨明確的硬約束：國家將投入約15萬億資金，加上地方配套和市場化資金，總量可能達到七八十萬億。這筆錢中，除15萬億以外，其余全部要求“有回頭錢”——即投入必須帶來可預期的、可持續的經濟回報。這意味著，過去那種“工程完工即任務完成”的思維已經徹底失效。

過去體系中最根本的能力缺陷在于：從規劃局到各類專業機構，所有人都習慣于“花錢思維”——拿到四個億的工程預算，就想著如何把這四個億按專業分工“切肉”花完，然后宣告“我修了一座大橋”“我建了一條高速公路”“我開辟了一個新城”。工程交付即終點，沒有人追問：5年后這座橋的運營收益從哪里來？10年后這個新城的產業稅收能否覆蓋養護成本？更關鍵的是，做頂層設計的人從未為“沒有土地財政托底時怎么演”這一命題負過責。當土地不再必然漲價、當財政無法無限兜底，整個體系突然發現：沒有人會演這場新戲了。

面對全新的劇本，“總導演”明確要求增添兩個過去體系中缺失的關鍵角色：第一個角色是“財務安全守護者”——必須確保最終結果的財務安全，無論是國家財政資金的安全、國企投入資本的安全，還是老百姓交進來資金的安全。這意味著從頂層設計開始，每一個環節都要有人對資金的回收路徑、風險控制、兜底機制負責。第二個角色是“運營商與服務商”——他們是負責把投出去的錢“掙回來”的人。過去沒有人為“掙錢”而設計，現在必須有人為“服務”而運營。通過持續的服務供給、空間運營、資產盤活，讓投入的資金產生穩定的現金流回報。

當這兩個新角色被引入后，整個上游環節都成為“變量”。規劃師在做方案時，如果不懂運營邏輯，不知道哪個空間能產生租金、哪個服務能產生黏性、哪個業態能覆蓋成本；如果不懂百姓需求，不知道老年人想要什么、年輕人愿意為什么付費、社區需要什么樣的服務生態，那么他設計出來的方案就不可能兌現“回頭錢”的承諾。這意味著，所有參與頂層設計的人，都必須具備“從花錢到回錢”的全鏈條思維。

▲公共空間改造

《中裝》：當前地方政府普遍面臨化債壓力，城市更新最痛的難點在于“財務平衡難落地”。作為端到端負責的架構師，在項目前期判斷階段，您通常通過哪些關鍵財務指標的測算，來構建一個無需長期依賴財政補貼、且能覆蓋全周期成本的“真平衡”模型？

江曼：首先，“真平衡模型”是一個偽命題。因為整個城市更新與發展的過程，并非由一個主體從頭到尾獨立完成，而是“一棒一棒接過去的”。這意味著，不能期待國家財政在一個完整周期內實現絕對意義上的自我平衡。真正的邏輯起點應該是“以終為始”——即以最終的使用者付費作為一切回報的源頭。

有效投入就像種田一樣，投資者（無論是政府還是社會資本）需要選擇一塊“有效的田地”，并選擇合適的“產品”。種蘋果樹與種玉米的回報截然不同，前者價值更高。對應到城市更新領域，意味著資金必須投在能夠產生真實經濟活力的空間和業態上。當投入有效后，各參與方各得其所：企業和運營商通過提供優質服務獲得商業利潤；居民和消費者買到了“便宜有好貨”的優質服務；政府端則實現了稅收增加、人才流入、城市品牌提升等多重目標。更優質的公共服務帶來更優秀的人才，更優秀的人才帶來更強勁的消費與稅收，更強勁的稅收支撐更高質量的再投入。這就形成了一個從“投錢”到“回錢”再到“增值”的完整閉環。

一個成功的城市更新項目應該是“端到端”的價值貫通，而非割裂的局部優化。具體而言，它應當同時滿足政府想要的“五件事”：品牌價值、社會價值、經濟價值、財政收入、人才吸引力。當這五件事同步實現時，公益性、商業性與社會性就不再是對立關系，而是同一過程的不同側面——公益目標通過商業可持續的方式達成，社會價值通過市場化的運營實現。

▲活動場所

《中裝》：從“勁松模式”到“微棠模式”，您成功探索了不同業態的盤活路徑。在當下“存量資產盤活模式不清晰”的普遍焦慮中，您判斷一個存量資產是否具備“導演價值”的核心標準是什么？

江曼：城市更新項目啟動的前提不是資金問題，而是“界限清楚”。很多項目連幾十個產權人是誰都說不清楚，這種情況下首先要做的是找到“責任人”——土地權屬是誰的就由誰負責；是國企的，由國企領導負責；是區政府的，由區政府負責。只有明確了誰對結果負責，項目才有推進的基礎。

找到責任人后，算賬的方式取決于資產屬性，而非一刀切：市場化邏輯下，如果市場能算得過賬，就按商業邏輯走——使用者付費，資產增值，老百姓用投票表達認可；公益邏輯下，如果是邊遠山區的公益空間，就按公益賬來算，以服務民生為目標；扶貧邏輯下，就按國家財政投資的邏輯來算；居民自組織邏輯下，如果是老百姓自家的事，就由老百姓自己投票決策，政府只做政策支持和適度讓渡。不管資產在什么地方，只要產權清晰、有人對結果負責，就能找到對應的算賬方式——是投資、是公益、還是財政兜底，各有各的算法。關鍵是“長在什么地方就用什么邏輯”，不能錯配。

▲公共空間改造

《中裝》：您指出城市更新中容易有“斷裂的關鍵環節”。根據您的實戰經驗，從投資測算到最終運營落地，哪個環節是項目失敗率最高、最容易導致“爛尾”或“改完即衰”的斷裂帶？應如何提前設防？

江曼：市場的事歸市場，政府的事歸政府，老百姓的事歸老百姓，三者各歸其責就不會亂。當前城市更新中出現的混亂，往往源于邊界不清：一是政府為快速出政績，將不同屬性的事揉在一起推進；二是社會資本對政府信用和老百姓付費意愿過度樂觀，混淆靜態賬與動態賬；三是老百姓不遵守“使用者付費”原則，受益但不付錢，也會導致體系運轉失靈。

老舊小區改造本身屬于政府該干的事——這涉及當年的基礎性投入。具體而言，應將改造內容分為“基礎項”和“加強項”：基礎項是政府該付費的，別惦記著回本；加強項是使用者付費，老百姓想“加菜”就自己加，政府只管保障基礎。這里面沒有矛盾，關鍵是守住邊界、各司其職。

《中裝》：關于城市更新架構師相關人才的培養，您有哪些建議？

江曼：社會力量必須承擔起人才培養的責任。那些經過多年探索的“先知先覺者”，無論通過公益講座還是收費課程，都有社會責任去解決市場上普遍存在的“糊涂賬”問題。需求決定結果，既然市場存在大量不懂城市更新邏輯的人，就需要有人來提供系統的思維能力訓練。

檢驗標準有兩個：第一是看對方是否具備“主板思維”，即框架思維能力。如果一個人只有單一的技術能力而沒有系統的思考框架，那他本質上就是一個“U盤”——只知道執行具體指令，無法從全局理解問題。這種人無論技術多強，都不適合擔任需要統籌決策的角色。第二是看對方在具備框架思維的基礎上是否有實戰經驗。理論思維是必要的起點，但真正的能力需要在真實項目中歷練——打幾仗，經歷失敗與調整，最終活下來的人才算真正過關。

▲公共空間改造

《中裝》：站在“十五五”的新起點上，面對更加復雜的片區更新需求，是否有“勁松模式”2.0版做出迭代升級？

江曼：說到勁松模式，我們當時還是過于保守，沒有深度挑戰規劃規制對土地使用性質的限制。在勁松模式中，社會資本投資改造和后期運營的方向是對的——通過盤活閑置空間產生租金回報，但問題在于投資效率極低。而效率極低的本質原因，是這些空間原來的屬性屬于公益性或市政性的，從根本上“不能干商業”。這本身是一個“偽命題”——30～40年前制定的規劃，很可能是錯的，不可能在一張“錯誤的地圖”上滿足今天的真實需求。因此，新一代城市更新必須“先翻規”——以群眾需求為導向，重新審視和調整規劃控制。至于閑置用地到底該建食堂、停車場還是兒童游樂園，不能由規制委單方面決定，而是由老百姓投票說了算，這是居民共治的問題。

以老百姓的需求為基底，既滿足必要的日照、綠化等技術規范，更重要的是滿足人民群眾日益增長的物質文明和精神文明需求。核心邏輯是“誰能滿足誰出錢”——如果市場能滿足，就走市場化路徑，使用者付費；如果市場滿足不了，那就該政府掏錢。總之，新一代城市更新必須打破“規劃不能動”的教條，建立“需求導向、居民共治、分類付費”的新范式——市場能干的交給市場，市場干不了的政府兜底，而這一切的前提是把決定權交還給老百姓。

【來源：中國建筑裝飾裝修】

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