印象大紅袍整頓酒店業務，怒辭“大保健”操盤手？

本文來自微信公眾號“空間秘探”，作者：武爽。

印象大紅袍最近干了一件挺有意思的事，和一家合作近五年的酒店運營方“分手”。更讓人意外的是，這家運營方的主業并不是酒店，而是健康推拿、產后調理和養生服務。結果也很“魔幻”，50間客房的茶湯酒店，入住率長期只有10%到25%，幾年下來累計毛虧損超過2000萬元。一家依靠一臺演出撐起上市故事的文旅企業，為什么在上市之后，開始認真整頓一家長期虧損的小酒店？

印象大紅袍辭退“推拿養生”酒店運營方

近期，印象大紅袍發布公告，與福州泰自然簽署終止協議，雙方約定自2月28日起全面解除茶湯酒店的委托管理合作關系，并完成相關交接工作。茶湯酒店目前由印象大紅袍負責日常運營，同時由武夷山禧居酒店管理公司提供運營協助。

公告顯示，合作終止的原因主要包括經營效益未達預期，以及雙方在發展戰略、運營理念、市場定位和成本控制等方面存在較大分歧。至此，雙方持續近五年的合作正式結束。

不過，相比合作終止本身，更引發行業關注的是福州泰自然的身份。企查查信息顯示，該公司成立于2015年，注冊資本5000萬港元，實繳資本315萬港元，其法定代表人何銘峰曾于去年被限制高消費，主營業務也并非酒店管理，而是健康管理服務，其微信公眾號稱提供健康推拿、產后調理、小兒推拿及企業服務等。

換句話說，過去幾年，印象大紅袍旗下這家度假酒店，實際上一直由一家“推拿養生”企業負責運營。

茶湯酒店位于武夷山國家旅游度假區內，共有50間客房，以傳統中式風格和茶文化體驗為主要特色。早在2017年，印象大紅袍便開始布局酒店業務，并著手建設武夷山印象·泰自然茶湯溫泉酒店。項目直到2021年才正式開業，而同樣是在這一年，印象大紅袍與泰自然正式達成合作。

按照當時雙方披露的信息，項目投資超過1億元，希望圍繞武夷山資源打造一種全新的生活休閑方式。雙方提出“茶文化＋溫泉文化＋健康養生”的概念，希望通過休閑、親子、溫泉及生活服務等內容，打造新的文旅消費場景。

泰自然方面當時也曾表示，將引入大量互動體驗設施，打造“步步皆場景”的體驗空間，并希望將項目建設成為武夷山新的文化名片和旅游打卡目的地。從合作初期的規劃來看，雙方顯然寄予厚望。但從實際經營結果來看，酒店始終沒有達到預期。

自開業以來，茶湯酒店客房銷售晚數分別為1864晚、4128晚、3995晚及2239晚，對應平均入住率分別約為10.2%、22.6%、21.8%和24.8%。對于一家僅有50間客房的度假酒店而言，這樣的入住率意味著大量客房資源長期處于閑置狀態。

酒店業務收入同樣未見明顯改善。2022年至2025年上半年，印象大紅袍酒店業務收入分別為207.8萬元、391.4萬元、380.5萬元和197.3萬元，而同期毛利虧損分別達到652萬元、551.4萬元、617.2萬元和266.7萬元。2025年，茶湯酒店收入進一步下降至369萬元，同比減少14.75%。

與此同時，雙方之間的收益分配機制也在不斷調整。根據公司年報披露，門票及客房收入中泰自然的分成比例由70%降至50%，其他收入分成比例也由85%下降至50%。無論是入住率、收入規模還是盈利能力，茶湯酒店始終沒有走出虧損狀態。如今，隨著雙方合作結束，茶湯酒店正等待下一個“操盤手”。

印象大紅袍的“第二曲線”焦慮

如果說與泰自然解除合作，只是一次酒店運營團隊調整，那么這場調整發生的時間點，卻耐人尋味。一家50間客房、年營收不到400萬、在總盤子里占比只有2.44%的虧損業務，按常理不值得一家上市公司在上市初期大動干戈，而且出現的入住率長期低迷、酒店業務遲遲無法盈利的情況，這些都不是新問題。那為啥印象大紅袍要在此時對酒店如此大動作？

把整個印象大紅袍放到市場來看，或許有所答案。

上市之后，資本市場第一次開始用一家公眾公司的標準重新審視這家武夷山文旅企業。而首先被放到聚光燈下的，恰恰是其高度單一的收入結構。招股書顯示，2022年至2025年上半年，《印象·大紅袍》貢獻收入占比分別達到91.4%、94.3%、93.0%和87.8%。換句話說，公司近九成收入來自一場已經上演15年的實景演出，這也是印象大紅袍上市后最大的爭議之一。

一方面，香港公開發售獲得近3400倍超額認購；另一方面，公司上市首日即遭遇破發，市值單日蒸發超過三成。資本市場的態度其實十分直接：市場愿意為“中國實景演出第一股”的稀缺性買單，但并不愿意為缺乏增長空間的商業模式支付更高估值。

因為《印象·大紅袍》的天花板已經越來越清晰。劇場僅有2099個座位，演出場次存在物理上限。普通票238元，VIP票最高688元，票價進一步上漲空間有限。2022年至2024年，公司演出場次分別達到355場、567場和391場，整體接待能力已經接近飽和。

更重要的是，一部運營超過15年的演出，正面臨觀眾代際更替和消費偏好變化的雙重夾擊。年輕游客更偏愛沉浸式、互動式體驗，傳統山水實景演出的吸引力正在肉眼可見地衰減。再加上“印象系列”本身的形式趨同，均是人海戰術、宏大舞臺、民俗表演等，隨著各地類似的實景演出項目不斷涌現，游客對這套玩法的新鮮感早已不如當年。更何況武夷山本地還有“武夷水秀”等其他夜游項目同臺競爭，“登天游、坐竹筏、賞‘印象’”這個武夷山旅游“三件套”的含金量，正在被慢慢稀釋。

事實上，印象大紅袍并非沒有意識到這種風險。公司在年報里說得直白：要“彌補公司業務收入季節性、形態單一性及區域性的局限”。2024年，公司開始布局新的演出IP《月映武夷》，試圖通過朱子文化打造第二個內容產品。但新項目目前仍處于市場培育階段，2025年上半年已經錄得180萬元毛利虧損。

與此同時，公司經營活動現金流也開始出現下滑。2022年至2024年，公司經營活動現金流凈額分別達到1641萬元、6926萬元和6079萬元，而2025年上半年同比下降34.5%。營銷、行政及利息費用則從2022年的0.16億元增長至2024年的0.2億元，2025年上半年同比增長74.3%。

事實上，茶湯酒店從來都不是一個單純的住宿項目。早在《印象·大紅袍》誕生之初，武夷山打造實景演出的目的之一，就是延長游客停留時間，填補夜間消費空白。而酒店業務承擔的，則是進一步留住游客、延長消費鏈條的任務。對于一名游客而言，看完演出離開，只能產生一次門票收入；如果住下來，則可能產生住宿、溫泉、餐飲、休閑等多重消費。

從“一張門票”到“一次度假”，這也是許多景區文旅企業近年來努力的方向但過去幾年，茶湯酒店不僅沒有成為新的增長來源，反而持續虧損。新演出《月映武夷》仍在投入期，文旅小鎮收入規模有限，多元化業務遲遲沒有形成有效支撐。

對于一家文旅企業而言，原有業務增長放緩，新業務尚未成熟，而資本市場對于未來增長的要求卻越來越高。某種意義上，印象大紅袍如今重新整頓酒店業務，并非只是因為酒店經營不好，更深層的原因在于，當一部演出已經撐起公司近九成收入，當演出增長逐漸逼近天花板，當資本市場開始追問第二增長曲線在哪里時，酒店已經不能繼續扮演一個長期虧損的配角。對于今天的印象大紅袍而言，酒店不再只是景區配套，它必須成為新的生意。這也解釋了為什么印象大紅袍在IPO之后第一件事，就是騰出手來整治茶湯酒店。

從“有酒店”到“做好酒店”仍是一道難題

過去幾年，一個看似矛盾的現象正在越來越多景區上市公司身上出現。一邊是酒店業務盈利能力普遍不強，部分項目甚至長期虧損；另一邊，卻是越來越多旅企仍在持續加碼酒店投資，投入金額動輒數億元，投資回收周期往往長達十幾年。

酒店不好做，幾乎已經成為行業共識。但即便如此，酒店依然成為許多景區企業最不愿意放棄的業務板塊。

以黃山旅游為例，2025年，黃山旅游實現營業收入21.09億元，其中索道及纜車業務收入達到8.42億元，占總營收39.92%，接近四成，依舊是公司最核心的利潤來源。而公司旗下22家酒店全年收入僅4.92億元，占比23.33%。從盈利能力來看，兩項業務差距更加明顯。2024年，黃山索道業務毛利率高達87.56%，而酒店業務毛利率僅為37.9%。

但值得關注的是，即便盈利能力遠不及索道業務，黃山旅游依然在持續投入。今年年初，黃山旅游宣布投資約5.3億元建設濱江東路12號酒店項目，加上此前1.65億元競拍成本，整體投入接近7億元，項目靜態投資回收期預計達到16.14年。

類似的故事也發生在九華旅游身上，2025年酒店業務營收約2.55億元，同比增長7.5%，但毛利率只有13.35%，跟索道纜車業務85.39%的毛利率放在一起看，完全不能比。如果拉長時間線來看，九華旅游酒店業務的盈利能力波動更加明顯。2020年至2022年，酒店業務毛利率分別同比下降2.72%、5.58%和20.20%。2023年借助旅游市場復蘇有所改善，但2024年又重新回落，2025年進一步降至13.35%。

即便如此，酒店依然是公司重點投入的方向。根據定增方案，九華旅游計劃募集資金5億元，其中重要投向之一便是聚龍大酒店和九華山中心大酒店北樓升級改造項目。

長白山同樣如此，2025年，公司酒店業務收入達到1.62億元，同比增長15.69%，營收占比提升至20.52%。雖然收入實現增長，但酒店業務毛利率已經連續兩年出現下滑。與此同時，公司卻通過定增募集資金2.29億元，其中約1.93億元投入溫泉二期項目，建設集住宿、溫泉、娛樂、科普于一體的親子度假酒店。根據公司測算，該項目動態投資回收期達到14.16年。

從黃山到九華山，從長白山到武夷山，酒店業務未必賺錢，但酒店投資卻仍在繼續。原因并不復雜，索道存在運力上限，門票存在價格天花板，演藝存在場次邊界。當單一產品觸及增長邊界時，景區需要新的承載方式延展消費鏈條，而酒店正是最關鍵的一環。

但酒店又恰恰是一門最難經營的生意，景區企業擅長的是資源經營，索道依賴資源壟斷，門票依賴景區流量，演藝依賴內容IP。而酒店依靠的則是產品定位、收益管理、渠道運營、會員體系、服務能力以及長期運營效率。

前者強調資源，后者強調運營。很多景區企業能夠建設酒店，卻并不一定能夠經營好酒店；能夠解決資產問題，卻未必能夠解決經營問題；能夠吸引游客來到景區，卻未必能夠讓游客愿意住下來。

回到印象大紅袍，與福州泰自然解除合作或許只是一次具體的經營調整，但放在整個文旅行業來看，其背后折射出的，其實是越來越多景區上市公司共同面對的一道難題。從擁有一家酒店，到真正做好一家酒店，中間依然隔著專業能力、市場機制以及長期運營體系。

旅企開始把酒店交給更專業的人

事實上，茶湯酒店此次解除合作，還有一個容易被忽視的信號。印象大紅袍并未否定委托管理模式本身，相反在公告中明確表示，未來將重新遴選專業運營團隊。換句話說，這次調整指向的并不是“是否外包”，而是“外包給誰”。

過去很長一段時間，景區酒店主要存在兩種路徑，一種是由景區企業自建自營，另一種是引入第三方委托管理。但在實際運行中，兩種模式都暴露出明顯邊界。自營模式依賴內部團隊，景區企業往往缺乏酒店運營基因，難以形成穩定的商業回報。委托管理模式則受限于合作對象的專業度，如果運營方本身不具備酒店操盤能力，僅僅換一種管理方式并不會改變經營結果，泰自然就是個典型。

近幾年一個正在發生的行業變化是，當酒店被視為景區企業的第二增長曲線，越來越多旅企開始意識到，市場化的專業運營能力正在被重新定價。相較于錦江、華住等以規模化與標準化見長的頭部酒店集團，一批專注度假酒店、精品酒店和目的地酒店的第三方運營團隊，正在成為景區酒店新的合作對象。

這一變化的關鍵不在于規模大小，而在于能力結構是否匹配。頭部酒店集團的優勢在于體系化復制能力，核心邏輯是標準產品與規模效率，適用于城市酒店與成熟市場。但景區酒店的底層邏輯并不一致，它更接近一個目的地項目，需要將自然資源、文化內容與消費體驗重新組織成一個可被市場定價的產品體系，本質上依賴內容驅動與場景溢價。再加上不同地區的文化資源、空間條件與客群結構差異極大，使得統一模型很難成立。

不少文旅企業和地方旅游集團開始把酒店資產委托給專注度假酒店、精品酒店和目的地酒店的第三方運營團隊。這些團隊規模不大，但在特定賽道上積累了相當成熟的操盤經驗，正在成為景區酒店運營的一股新力量。例如在瀘沽湖項目中，涼山文旅集團將酒店資產交由隱奢逸境團隊運營，后者將摩梭文化轉化為空間表達與服務體驗的一部分，通過自然景觀與文化IP融合，構建“酒店即目的地”的產品邏輯，該項目也成為萬豪旅享家Design Hotels在中國大陸的重要落地案例之一。

還有裸心集團與重慶墊江地方文旅平臺合作運營度假項目，將其長期積累的度假產品設計能力與高端客群運營能力導入目的地，試圖將區域資源轉化為具有辨識度的度假消費產品。今年3月，浙江平湖當湖街道與白鷺洲酒店管理集團簽署合作協議，這家成長于地方市場的酒管公司雖然體量不大，但以地域文化為核心，將在地內容嵌入酒店產品設計之中，在國際品牌標準體系之外，探索更具本地表達的運營方式。

這些項目放在一起，會發現越來越多景區企業正在從“選擇酒店品牌”，轉向“選擇運營團隊”，也正在解決更現實的問題，包括客源結構、收入結構與利潤能力，這恰恰是當下旅企迫切想解決的問題。

空間秘探認為，這類以資深酒店從業者為核心、圍繞具體項目展開的專業運營團隊，往往具有更高的靈活度與成本適配能力，正在被越來越多景區與文旅業主關注。但與此同時，這一賽道也正在快速分化，具備穩定體系能力與真實操盤經驗的專業管理公司會持續集中化，而缺乏方法論與體系支撐、依賴短期資源撮合的“小型運營團隊”，也將逐步被市場淘汰。行業正在從“有沒有運營方”，進入“運營方是否真的能把酒店做成生意”的階段。

回到印象大紅袍。茶湯酒店的調整，或許只是這一輪變化中的一個局部樣本。但它所指向的，是一個更長期的問題。當景區酒店從資源邏輯走向經營邏輯，真正稀缺的，已經不再是資產，而是能夠持續把資產變成現金流的能力。這場選擇，還遠沒有結束。