年銷1.86萬億的Costco開市客，未來最怕什么？

出品/聯商翻譯中心

編譯/松柏

年銷售額超過2600億美元（約1.86萬億元人民幣），擁有超過900家倉儲會員店、8100萬會員、34萬名員工。

對于這樣一家零售巨頭來說，人們難免疑惑：Costco開市客最害怕什么？是沃爾瑪？是亞馬遜？是關稅、通脹，還是經濟衰退？

在近期芝加哥經濟俱樂部的一場公開對話中，Costco首席執行官羅恩·瓦克里斯（Ron Vachris）給出的答案出人意料：“如果有什么能打敗我們，那只能是我們自己。”

從叉車工到CEO，在Costco工作44年的羅恩，用近一小時的時間，系統講述了Costco的經營邏輯：為什么堅持會員制？為什么只賣3800個SKU？為什么熱狗30多年不漲價？

此外，他還回應了為什么Kirkland（科克蘭）能夠成長為價值900億美元（約6096億元人民幣）的自有品牌，以及為什么在AI時代，Costco依然把“人”視為最大的競爭優勢。

這或許是近年來最值得一讀的一場高管深度訪談。

羅恩 ·瓦克里斯（Ron Vachris）

從叉車工到公司CEO

主持人：你父親曾給過你一個忠告：去最好的公司，從最基層的崗位干起，慢慢往上成長。你當初就是開叉車起步，最后成了公司的CEO。你如何看待他當年這番話？

羅恩：這個問題問得好，也讓我倍感幸運。我父親還在世，今年92歲，住在（美國）猶他州，這是我莫大的福分。正如你說的，他給我的那句話，我一直記在心里，分量很重。

他是個勤快的人，做線路工，在紐約大雪天里爬電線桿。有一天他說，夠了，不干了，咱們去亞利桑那，換個活法。于是我們就搬到了西邊，就是在那時候，他給了我那句話。

我記得剛入職Price Club不久，回家探望他，跟他說：“爸，我按你的話做了，找了一家我覺得有奔頭的公司。”他說：“說來聽聽”。我說：“叫Price Club，是個大型倉儲店，全美有17家。”

1982年，17家店已經是很了不起的規模了。

首家Price Club門店于1976年開業

我說這是個會員制俱樂部。他問，“什么意思？”我說：“進門之前得先交錢入會。”他說：“兒子，你再找找吧，這家不行，你在這兒沒戲。”

如今，我每次我見到他，都要感謝他當年給我的指引，但也會順帶提醒他一句：“爸，現在（Costco）有一億會員了，全都是付了錢才能進門的。”

我父親說的那句話確實沒錯。找一家你認同它所代表的東西的公司，剩下的就靠自己。不要追著頭銜跑，不要好高騖遠，踏踏實實成就自己。

這大概就是我能在這家公司待上44年的根本原因。

主持人：44年里什么事都會發生，升職不順、薪水不到位、外面有好機會、家里有變故。這一切擺在面前，是什么讓你留下來的？

羅恩：說到Costco和Price Club，它們有著相同的底層邏輯，可以追溯到同一個源頭——索爾·普萊斯（Sol Price）。

索爾于1976年創立了Price Club，算是會員制倉儲俱樂部的鼻祖。但故事還要往前追，早在五十年代，索爾就創辦了Fed Mart，那也帶有會員制的性質，雖然不需要付費，但你得有一張Fed Mart的會員卡。

七十年代初，他引進了一位合伙人。這位以投資人身份進來的合伙人，實際上是想吞并公司。索爾便拂袖而去，把公司留給了對方，自己出去創立了Price Club。

索爾·普萊斯（左）

1993年，Costco正式組建，兩家公司完成合并。Costco這邊的吉姆·塞內加爾（Jim Senegal）和Price Club這邊的羅伯特·普萊斯（Robert Price），都是索爾的學生。沃爾瑪的創始人山姆·沃爾頓（Sam Walton）也是。

讓我留下來的，歸根結底還是文化。年輕的時候，我看到了一幅清晰的路線圖：努力工作，善待他人，做正確的事。就這么簡單。我看到這套體系，心想——我能做到，這條路我走得了。公司讓我們很容易就能做出成績。

那時候我們發展很快。1982年我入職，1988年就管著一個倉儲店了，六年時間就到了那一步。這也是在科羅拉多運營最早的幾家門店之一。時間如白駒過隙，我們這家年輕的公司也就這樣一路成長了起來。

主持人：你是公司歷史上第三位CEO，前兩任都非常成功。當你接任的時候，是直接拿起前人的劇本照著走，還是決定帶入自己的風格？

羅恩：克雷格·杰利內克（Craig Jelinek）和吉姆·辛內加爾（Jim Senegal）是我能遇到的最好的領導。再往前還有杰夫·布羅特曼（Jeff Brotman），他也是Costco的聯合創始人之一。能與他們共事，是我的榮幸。

當我和董事會溝通、他們告訴我這個機會將屬于我的時候，我認真想了很久。我從公司很多人身上學到了很多，但最終想清楚一件事：你必須做你自己。

我不是吉姆·塞內加爾，我也不是克雷格·杰利內克，我就是我。我應該帶著多年積累的經驗、學到的東西，以及對公司、對員工的責任感，把公司繼續做好、做大。

在我看來，你要是試圖成為另一個人，別人一眼就能看穿。我一直堅信這一點。我也跟大家說過：我不會成為吉姆，我知道你們都很愛他，但希望你們喜歡我，是因為我自己的原因，同樣也是正當的理由。

會員制的本質是長期信任關系

主持人：8100萬會員，每年超過50億（約339億元人民幣）的會員費收入，Costco為什么能在這個模式上走得這么成功，而其他人卻做不到？

羅恩：關鍵就在兩點：一是對這套商業邏輯的堅守，二是每個人對公司使命和會員價值發自內心的認同。

我經常講一句話，在座各位應該都聽過很多次——我們賣得最重要的商品，其實是那張會員卡。烤雞也好、熱狗也好，銷量確實驚人，但會員卡一年能帶來50億美元（約339億元人民幣）收入，這是其他任何商品都無法相比的。

我們在幕后所做的一切，說到底，都是為了這張會員卡。每省下一分錢成本，每把好一道品質關，每賣出一輛車，本質上都是在維護我們與會員之間的信任關系。

要判斷我們和消費者的關系是否健康，續卡率就是最直接的指標。

我們擁有8000萬持卡會員，續卡率達到90%。數字不會說謊。這說明所有人都在認真對待品質與價值，認真思考Kirkland（科克蘭）這個品牌究竟代表什么，以及如何把它做得更好。

我們每個月都會召開一次會議，專門聽取來自全球各地團隊的分享：又找到哪些辦法進一步降低價格，哪些環節提升了品質，又如何把這份價值持續傳遞給會員。

外界或許并不知道這些事情，但這并不重要。我們這樣做，不是為了被看見，而是因為這本來就是我們應該做的事。

正是這種藏在每一件商品背后的誠意，撐起了這套模式，也成就了我們今天的局面。

主持人：公司內部有沒有認真討論過要改變這套模式？比如放棄會員制，或者弱化它？還是說，會員制從一開始就是Costco企業文化的一部分，從未真正動搖過？

羅恩：創立初期時，為了吸引更多人體驗會員制，我們確實做過很多嘗試。例如送贈品、做促銷、提供各種優惠，我們希望先把顧客帶進來，讓他們感受會員制的價值。

但后來我們發現，通過這種方式吸引來的顧客，忠誠度并不高。很多東西一旦免費獲得，人們往往不會真正珍惜，也很難建立起長期的認同感。

隨后，我們逐步建立起付費會員制度。而這恰恰是Costco整個商業模式能夠成立的關鍵。會員費讓我們有能力把商品價格壓到今天這樣的水平。

我們的運營成本始終控制得非常低，銷售、管理及行政費用長期維持在9%至10%以下，而會員費收入則貢獻了公司絕大部分利潤。

正因為如此，我們才能以遠低于市場平均水平的價格銷售商品，而這正是Costco最核心的競爭優勢。

在Costco，采購人員受到認可和獎勵，不是因為他們提高了利潤率，而是因為他們找到辦法進一步降低售價、壓縮毛利，把更多價值讓給會員。而在很多其他企業，人們關注的往往恰恰相反——如何提高價格、擴大利潤空間。

這其實是一種深入企業內部的文化。只有真正身處其中，你才能看到這套機制是如何運轉的，也能看到它如何持續推動業務發展，讓整個商業模式不斷向前循環。

堅持幾十年的底層邏輯

主持人：Costco單店僅約4000個SKU。相比之下，沃爾瑪大賣場有近10萬種商品，但你們的坪效是它的兩倍。這背后的邏輯是什么？

羅恩：增加SKU是一件極其誘人的事。

你總會覺得，多上架一款番茄醬，銷售肯定能多一點。說實話，確實會多一點。

但你失去的是效率，而且這個損失不只是在上架商品這一個環節，而是貫穿整條鏈路：從采購的買手，到配送中心，再到賣場的上架和銷售，整個系統都會跟著慢下來。

所以需要找到一個平衡點。

3800個SKU，是我們覺得最舒服的狀態，能覆蓋該覆蓋的品類。但更重要的是，這給了我們很強的靈活性。遇到疫情、遇到關稅大幅上漲這種時候，我們的采購能夠迅速調整，決定這個不買了，資源馬上轉到那個上面去。

我們的采購對自己負責的商品，了解程度往往超過供應商本身。今天在座應該有幾位供應商，我相信他們也會點頭認可。原因很簡單，他們管的不是一千個SKU，而是一百個，甚至六十個。

當管理的品項數量少，你就能真正吃透每一個商品的每一個細節，才能確保交付給會員的東西是真正有價值的。擺上Costco貨架的東西，就是那個品類的最佳選擇，我們的會員信任我們的采購幫他們把好這道關。

正是這套精簡SKU的策略，幫我們一路走過了疫情，走過了經濟下行，現在也在幫我們應對這輪關稅。當然，只要有足夠好的商品，我們隨時可以增加到3801個SKU（笑）。

主持人：每次走進Costco，總覺得賣場在變化。商品在變，陳列位置也在變，幾乎每個月都能看到新東西出現，就像是在尋寶一樣。這是刻意為之嗎？

羅恩：確實如此。我們的賣場本來就是一個不斷變化的環境。3800個SKU不可能一成不變，商品有進有出是常態。

其中，大約1600個核心SKU是長期穩定供應的，無論什么時候來，你都能找到。衛生紙、洗滌劑這些日常必需品始終都在，會員可以放心購買。而剩下的部分，則是我們采購團隊持續尋找和引入新品的空間。

今晚開場前，就有人對我說：“你們最讓我受不了的一點是，我本來只是來買一只烤雞，結果結賬時花了500美元（約3387元人民幣）。”

這讓我想起很多年前的一件事。那時候我負責亞利桑那州斯科茨代爾店的運營。有位會員曾專門寫信給我，講的幾乎是同樣的故事。

她說：“我原本只是來取處方藥，結果最后買了一架20萬美元（約135.5萬元人民幣）的鋼琴。”當然，斯科茨代爾那一帶消費能力很強，環境和別的地方不太一樣。

但這兩個例子背后的邏輯是相同的。在走進賣場之前，你根本不會意識到自己需要那架鋼琴，直到它出現在你面前。這正是我們所說的尋寶體驗。

我們并不是刻意讓顧客找東西變得困難，而是希望賣場始終保留這種發現驚喜的可能性。你看到一件原本沒有計劃購買的商品，卻突然意識到：這東西真不錯。而這樣的意外發現，本身就是Costco購物體驗的重要組成部分。

主持人：1.5美元（中國大陸門店定價10.9元）的熱狗套餐、4.99美元（中國大陸門店定價39.9元）的烤雞。對于Costco來說，它到底是一門生意，還是一種會員福利？單靠這些商品，應該很難賺到錢吧？

羅恩：我曾看過一個很有意思的視頻。畫面里有位會員站在賣場門口，手里拿著一根熱狗，身后推著一輛裝得滿滿當當的購物車。

他說：“今天花了400美元（約2710元人民幣），但因為這根1.5美元的熱狗，我感覺好多了。”聽起來像個玩笑，但這種心理是真實存在的。

當然，我們能夠把價格維持在這個水平，不只是因為堅持低價，更重要的是背后有一整套供應鏈體系支撐。

以熱狗為例，我們擁有自己的生產能力。我們在伊利諾伊州莫里斯和加利福尼亞州特雷西設有肉類加工廠，專門生產Costco銷售的熱狗產品。烤雞也是一樣。

當你把中間環節盡可能減少，把更多供應鏈掌握在自己手里，就能夠顯著降低成本，并把這些節省下來的價值回饋給會員。

回到熱狗本身，如果把所有成本都計算進去，我們大概是要倒貼一點的。但食品廣場從來不是只靠熱狗這一種商品運轉的。我們會從整體角度來看待這項業務，而不是單獨計算某一個單品的盈利情況。

自有品牌以品質優先

主持人：如果把自有品牌Kirkland從Costco體系中單獨拆分出來，作為一家獨立公司來看，它的估值大約在900億美元（約6096億元人民幣）左右，接近《財富》全球50強企業的規模，體量幾乎可以和寶潔相提并論。

能不能帶我們回顧一下，Kirkland最初是怎么誕生的？當時的你們有沒有預料到，它最終會成長到今天這樣的規模？

羅恩：說實話，900億美元（約6096億元人民幣）這個數字，我們當年確實沒有想到。

那時候我們知道，自有品牌會很重要。它能夠幫助我們建立會員忠誠度，也能夠為會員提供真正有價值的商品。但它能以這樣的速度成長，并持續發展到今天這個規模，的確超出了我們的預期。

去年正好是Kirkland品牌誕生30周年。

它正式推出是在1995年，但Costco的自有品牌歷史其實比這更早。無論是Costco還是早期的Price Club，都曾推出過自有品牌產品，只不過當時還沒有統一的品牌名稱。背后的理念和今天是一脈相承的。

大約在1993年或1994年前后，我們逐漸意識到一個問題：品牌忠誠度難以維系。

當時賣場里已經有十幾甚至幾十種自有品牌商品，但每個品類都有不同的名字。作為門店經理，有時候連我們自己都分不清哪些產品屬于公司自有品牌。

吉姆·辛內加爾會走進賣場問：“我們的自有品牌賣得怎么樣？”而我們的第一反應往往是：“您說的是哪一個？”那時有Ann Hattie餅干，有Clout洗滌劑，還有Simply Soda，各種名字并存，缺乏統一認知。

后來吉姆說：“不能再這樣下去了，我們需要一個統一的品牌。”于是，公司找來市場研究團隊，提出了一大堆經過測試和篩選的品牌名稱。但吉姆一個都沒選。

有一天，他看向窗外，正好看到街道指示牌上的“Kirkland”字樣，說道：“就用這個名字吧。”

接著，他讓大家去確認商標是否已經注冊。結果發現沒有，最終Kirkland品牌就這樣誕生了。從街牌上的一個地名，到今天價值數百億美元的品牌，這背后凝聚的是無數人的努力。從品牌創立的第一天開始，每一步都是一點一點積累出來的。

直到今天，我們對Kirkland的要求依然沒有改變。現在，所有Kirkland產品最終都需要經過CEO審批。只要沒有完成最終審核，就不會進入賣場銷售。原因很簡單，我們的名字印在包裝上，我們必須對它負責。

每次評審新的Kirkland項目時，我們討論的第一件事永遠是品質。

我最先提出的問題通常是：我們為什么要做這個產品？我們并不追求單純擴大SKU數量，也不是為了讓Kirkland覆蓋更多品類而推出新品。

只有當我們認為這個品類真正能夠為會員創造價值時，才會考慮進入。采購團隊會詳細說明產品方案：與現有知名品牌相比有什么差異，我們為什么要推出它，它能夠為會員帶來什么價值。這些問題討論清楚之后，才會進入價格環節。

價格永遠是最后討論的內容。因為如果不能先讓我、克雷格以及管理團隊相信它的品質足夠優秀，那么后面的討論根本沒有意義。

事實上，在開發許多Kirkland產品時，我們首先會去找該品類最優秀的品牌制造商，詢問他們是否愿意為我們生產。有些企業愿意合作，因為他們看重規模帶來的產能利用率。

也有企業選擇拒絕，因為他們不希望一個品質相當、價格卻更具競爭力的產品出現在同一個貨架上。如果合作談不成，我們再尋找其他解決方案。

但無論采用什么方式，有一條原則始終不會改變：品質優先，價值優先。

Kirkland從來不是為了與誰競爭而存在。它存在的意義，是為會員提供更好的價值選擇。而一旦會員真正認可某款Kirkland產品，他們往往會一次又一次回到Costco，這種信任和忠誠度，也是我們最重要的資產。

主持人：Costco和知名品牌供應商之間，是否發生過比較激烈的分歧？還是說，經過這么多年的合作，雙方已經逐漸摸清彼此的原則和底線，總能找到解決辦法？

羅恩：當供應商得知我們準備進入某個品類、推出Kirkland產品時，大多數人確實不會感到高興。不過，也有很多供應商最終選擇與我們合作，共同完成這個項目。

有時候，我們會非常坦率地與供應商溝通。我們會告訴他們：“以目前的價格來看，我們認為會員獲得的價值還不夠。我們了解這個產品，也了解它的成本結構，因此很難接受現有的定價。”

我們甚至會直接告訴對方：“如果有需要，我們完全有能力做出一款品質相當、甚至更好的產品，而且成本會更低。”

有些供應商會反過來問我們：“如果我們把價格降到什么水平，你們就不會推出Kirkland版本？”這樣的對話確實發生過。

但歸根結底，這種關系必須建立在合作基礎之上，而不是對立。

如果雙方能夠共同為會員提供足夠好的價值，那么我們并沒有必要一定去開發Kirkland產品。我們的目標從來不是為了推出Kirkland而推出Kirkland，而是確保會員能夠獲得最好的品質和價值。

因此在絕大多數情況下，雙方最終都能找到解決方案，并繼續保持長期合作關系。

還有一點我想特別說明。賣場里的知名品牌對會員同樣非常重要。無論是可口可樂還是碧浪，這些優秀品牌一直都是Costco商品體系的重要組成部分，我們也希望長期與它們保持合作。

Kirkland并不是為了取代這些品牌而存在。它更像是為會員提供的另一種價值選擇。愿意購買知名品牌的會員，可以繼續選擇自己信賴的品牌；而認可Kirkland的會員，也能夠找到符合自己需求的產品。

最終，決定權始終在會員手中。

始終堅持做正確的事

主持人：Costco每位員工創造的年營收約為80萬美元（約542萬元人民幣）。這個數字相當驚人。這背后一定有一套長期積累的管理邏輯在支撐。你們是如何實現這樣的運營效率？

羅恩：毫無疑問，我們擁有這個行業里最優秀的團隊。我經常告訴大家，我們最大的競爭優勢不是門店，不是商品，也不是供應鏈，而是我們的員工。這是Costco最獨特、也最難被競爭對手復制的資產。

但如果你相信員工是公司最重要的競爭優勢，那你就必須善待他們。

從公司創立的那一天起，這就是Costco一直堅持的理念：找到最優秀的人，為他們提供有競爭力的薪酬和福利，讓他們能夠養家糊口、擁有穩定的職業發展，而公司最終也會因此受益。

目前我們有34.1萬名員工，員工流失率約為7%。很多企業看到這個數字會覺得已經相當不錯了。但認識我的同事都知道，我的第一反應永遠是：為什么不能做到6%呢？雖然7%很好，但我相信我們還有機會做得更好。

而支撐這一切的，是員工長期積累的經驗和對公司的投入。一位在收銀崗位工作了30年的員工，一位駕駛叉車40年的老員工，他們對業務的理解、對工作的熟練程度，以及對公司的認同感，都是極其寶貴的財富。

這些經驗無法通過培訓快速復制，這種忠誠和投入所創造的價值，也不是任何技術或系統能夠輕易替代的。

主持人：像Costco這樣規模龐大的企業，真的能夠形成一種統一的企業文化嗎？這種文化究竟是由管理層向下傳遞的，還是從基層員工那里自然形成的？

羅恩：我認為答案是肯定的。Costco絕對擁有一種清晰而鮮明的文化，而且我相信在場的很多同事都會認同這一點。

公司創立之初，吉姆·塞內加爾、杰夫·布羅特曼以及索爾·普萊斯坐在一起時，最早討論的問題之一就是：如何讓這門生意保持簡單。今天要做到這一點越來越難，但當時他們有一點想得非常清楚：我們究竟代表什么。

我們的核心價值觀一直非常明確，而且有嚴格的優先順序。

第一，遵守法律；第二，照顧好會員；第三，照顧好員工；第四，尊重供應商。如果這四件事都做好了，股東自然會得到應有的回報。

這就是Costco最核心的經營原則。

至于文化，我們在每年的管理層大會上都會反復講一句話：文化不是我們的眾多優先事項之一。文化就是我們唯一的優先事項。歸根結底，Costco文化只有一句話：始終堅持做正確的事。

這并不意味著我們不會犯錯。我們每天都可能犯錯，畢竟我們都是普通人。但真正重要的是，當發現自己做錯的時候，你會如何回應；你是否愿意承擔責任，并把問題解決好。而這種文化，其實每天都在賣場里發生。

有一次，我沒有提前通知，臨時去了加州的一家門店。

在入口附近有一道減速帶，一位會員推著滿滿一車商品經過時，購物車顛簸了一下，一盒草莓掉到了地上。她站在那里，看著散落一地的草莓，一時有些不知所措。就在我準備走過去的時候，一位負責整理購物車的年輕員工已經跑了過去。

他把掉落的草莓收拾干凈，扔進垃圾桶，然后立刻跑回賣場。沒過多久，他拿著一盒新的草莓回來，直接遞給了那位會員。整個過程沒有人要求他這么做，也沒有人告訴他應該怎么處理。

而那位員工加入Costco其實才幾個月時間。但他已經明白了。他知道什么是正確的事，也知道在那一刻應該怎么做。這正是我們希望每一位賣場經理、每一位主管、每一位員工不斷傳遞下去的東西。

先把事情做對。至于后面的流程、成本或者責任歸屬，我們之后再處理。那盒草莓并不是會員故意弄掉的，而幫助她解決問題，本來就是我們應該做的事。

這只是一個很小的故事。但在Costco，這樣的故事還有很多。無論表現形式是什么，背后其實都是同一個原則——做正確的事。如果做錯了，就主動把它糾正過來。

這就是Costco的文化。

堅持以不變應萬變

主持人：我們來聊聊人工智能（AI）。Costco目前是如何應用AI的？你如何看待它對未來業務的影響？

羅恩：這個領域的發展確實令人震撼。

我們整個團隊都在持續推進技術體系的升級。大家都知道，Costco從歷史上看并不是一家以技術見長的公司，這一點我們也不否認。但我們的收銀系統運行穩定，該具備的基礎能力也一直在不斷完善，我們正在一步一步向前推進。

在當前階段，AI更多是在輔助層面為我們帶來價值，它與員工以及既有系統的結合效果很好。我們已經在藥房、加油站、財務等多個環節應用AI，IT部門也開始利用它輔助編程與代碼生成。

但有一點非常明確：我們所有的AI應用，都是為了增強業務能力，而不是替代員工。我們沒有出現裁員，原因很簡單：業務增長的速度，超過了效率提升帶來的節省。原本由員工承擔的部分工作，現在轉化為更具前瞻性的職責。

藥房是一個很好的例子。過去，我們的藥品缺貨率大約在8%左右。引入AI之后，這一問題得到了明顯改善，現在基本可以保持穩定供給，同時藥房銷售也實現了增長，并在采購端獲得了更好的議價能力。在這種情況下，我們甚至增加了藥劑師崗位，而不是減少。

總體來看，AI如果使用得當，會成為員工非常有效的工具，幫助他們完成更多工作，提升整體運營效率。

但我不認為AI會接管Costco最核心的決策，比如選品。選品仍然必須由專業買手負責，這一點不會改變。同樣，員工績效評估也不會交給AI系統來完成。

AI當然有很大的應用空間，但它的角色始終是輔助，而不是決策者。如果使用得當，它會幫助我們成為一家更好的公司，但不會改變Costco的基本經營原則。

主持人：相比許多傳統零售商，你們似乎并沒有采取特別激進的電商擴張策略。這是否與會員制模式有關？還是說，你們一直在有意識地平衡線上增長與線下客流之間的關系？

羅恩：我認為兩者之間確實需要保持平衡。

目前，我們的電商業務增速大約是核心倉儲業務的三倍，增長速度非常快，只不過整體規模相較于實體業務仍然較小。不過，無論在哪個渠道，有一點始終不會改變——在線上，我們依然是Costco。

我們網站上的商品數量大約為11000個SKU。而許多大型電商平臺動輒擁有數百萬個SKU。

如果我們也去追求幾百萬個商品，那么采購團隊將很難繼續像今天這樣深入管理每一個品類，而我們一直堅持的品質標準以及會員對我們的信任，也會面臨挑戰。

因此，我們更關注的是如何讓電商與倉儲店形成互補，而不是讓兩者彼此替代。

2020年，我們收購了原屬于西爾斯體系的一家物流企業。在此之前，我們每年配送的大家電、床墊等大件商品大約只有三四十萬單，而且顧客往往需要等待兩周左右才能收到貨。

而現在，這一數字已經超過450萬單。無論是庭院家具、家電還是其他大型商品，很多情況下都能夠在兩到三天內完成配送。

我們一直在思考，如何把會員在倉儲店獲得的Costco體驗延伸到線上。電商業務未來仍然有很大的發展空間，我們也會繼續探索新的機會和新的服務方式。

主持人：對于Costco來說，經濟環境的變化會帶來怎樣的影響？在當前的市場環境下，你們又看到了哪些趨勢？

羅恩：我們對會員始終有一個責任：他們需要什么，我們就要盡快響應什么。

無論是2008年的金融危機、新冠疫情期間的供應鏈沖擊，還是今天面對油價波動、關稅和貿易環境變化，我們始終在思考同一個問題：怎樣更好地為會員服務。這意味著我們必須保持足夠的靈活性。

坦率地說，過去六年的供應鏈環境，是我44年職業生涯里經歷過最復雜的一段時期。疫情、貿易摩擦、關稅調整，各種變化接連不斷。但無論外部環境如何變化，核心原則始終沒有改變。這也是Costco商業模式的一項優勢。

當經濟趨于謹慎時，消費者的購買重點自然會發生變化。食品和日用品的需求會上升，而珠寶、電視等可選消費品的需求則可能放緩。

由于我們的SKU數量相對精簡，因此能夠在30到45天內快速調整賣場商品結構。某些品類減少一些SKU，另一些品類增加投入，把更多空間留給會員當前最需要的商品。這正是我所說的靈活性，也是我們持續為會員創造價值的重要方式。

今天我正好和公司的CFO一起出行，路上我們聊到了肉類業務。目前，碎牛肉的銷售表現非常強勁，它依然是消費者最具性價比的蛋白質來源之一。但有意思的是，我們優質牛肉的銷售增速實際上比碎牛肉還要快。

這說明消費者并不一定是在減少消費，而是在重新安排消費。他們可能減少了外出就餐的次數，卻更愿意來到Costco購買品質更好的食材，在家為家人準備一頓豐盛的晚餐。

而我們的工作，就是理解這些變化，并在他們需要的時候提供合適的商品和價值。

打敗你的，往往不是競爭對手

主持人：你認為，對于Costco這樣一家企業來說，未來最大的威脅是什么？

羅恩：我認為最大的威脅始終是我們自己。

說實話，我對公司的未來充滿信心，也相信Costco還有很大的發展空間。但如果有一天真的有什么能夠擊敗我們，那不會是別人，而只能是我們自己。

當企業取得成功之后，最大的風險往往不是競爭，而是自滿。變得過于安逸，變得理所當然，甚至開始傲慢，這些才是真正危險的事情。企業規模越大，就越需要警惕這一點。

我們經常會回憶創業早期的日子。那時候倉庫漏雨，屋頂需要維修，但公司根本拿不出那筆錢。我們每天都在想辦法解決問題，每天都在努力把生意做得更好。那種緊迫感，那種向前沖的勁頭，即使今天公司已經擁有完全不同的規模，也不能丟掉。

我并不認為這種問題正在Costco身上發生。恰恰相反，我認為無論是管理團隊還是一線員工，依然保留著當年的那種精神狀態。但如果有一天我們偏離了自己的原則，忘記了為什么能夠走到今天，那才是真正值得擔心的事情。

歷史上有很多曾經偉大的企業，最終走向衰落。回過頭看，它們的問題往往不是來自外部，而是來自內部。

與此同時，我們也必須保持一種健康的緊迫感。持續關注競爭對手在做什么，持續關注市場在發生什么變化。

更重要的是，持續追問自己：我們今天是否依然在為會員提供最好的價值？因為一旦停止問這個問題，危險就開始了。

主持人：從外部來看，美國市場似乎已經擁有非常完善的門店網絡。從公司的角度來看，未來幾年國際擴張和美國本土增長之間，優先級會如何平衡？

羅恩：我認為兩邊都擁有非常好的機會。

美國市場雖然已經建立起相當成熟的門店網絡，但依然有很大的發展空間。我們仍然能夠找到很多合適的位置，通過填充式布局進一步完善市場覆蓋。與此同時，加拿大和墨西哥未來幾年的發展前景也非常令人期待。

過去很多年里，我們每年大約新開20到24家倉儲店，其中大約三分之二位于北美，三分之一位于國際市場。后來管理團隊經過討論，認為應該進一步加快擴張節奏。

于是，我們把年度開店目標提高到了30家左右。

而在新增門店的分布上，國際市場的重要性也明顯提升。未來幾年，新開門店大致會呈現國內和國際各占一半的格局。

原因很簡單，我們在全球多個市場都看到了非常強勁的發展機會。因此，對我們來說，這并不是美國市場和國際市場之間的取舍問題。

主持人：當Costco進入美國以外的市場時，你們會把整套模式原封不動地復制過去，還是會根據當地市場進行調整？

羅恩：我們會調整，而且很多時候必須調整。

有些市場的門店看起來和美國幾乎一模一樣，但有些市場則完全不同。以日本為例，在不少地區，你看到的Costco和美國賣場非常接近。但如果是在東京這樣的城市，情況就不一樣了。土地成本太高了。

在東京，要找到一塊6萬平方米、符合Costco需求的土地已經很困難；即便找到了，價格往往也高得難以承受。所以我們必須思考：如何在不改變Costco核心體驗的前提下，采用不同的建筑形式。

因此，你會看到多層倉儲賣場，也會看到立體化停車場。我們實際上是在向垂直空間發展，而不是一味追求平面擴張。

韓國也是類似的情況。有些門店建在地下空間，上面是商業設施，再往上則是住宅項目。

事實上，我們也正在美國嘗試類似模式。在洛杉磯鮑德溫山的新項目中，新賣場上方正在建設可負擔住房。對于這些土地資源緊張的大城市來說，我們必須找到新的發展方式。既要能夠進入核心城區，也希望能夠為社區創造更多價值。

不過，無論建筑形式如何變化，Costco最核心的體驗不會改變。當然，在商品層面，本地化調整也是必要的。以肉類部門為例，整體經營邏輯是一致的，但具體銷售什么商品，則取決于當地消費者的習慣。

-End-