復星醫(yī)藥，半只腳跨入“CDMO”

頭部Biopharma布局CXO 需直面三大核心挑戰(zhàn)，會分流CXO的部分訂單，卻構(gòu)不成競爭威脅。

圖源：安騰瑞霖

復興醫(yī)藥持續(xù)跨界，加碼布局CDMO

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天眼查App顯示，近日，復星漢霖(南京)生物技術(shù)有限公司成立，由復興醫(yī)藥復宏漢霖全資持股。法定代表人為余誠，注冊資本5000萬人民幣，經(jīng)營范圍覆蓋技術(shù)服務(wù)、技術(shù)開發(fā)、技術(shù)咨詢、技術(shù)交流、技術(shù)轉(zhuǎn)讓和技術(shù)推廣。公開信息未顯示其直接開展CDMO業(yè)務(wù)。但業(yè)媒報道，復宏漢霖正加速多元化轉(zhuǎn)型，持續(xù)拓展布局技術(shù)開發(fā)外包相關(guān)業(yè)務(wù)，新建立的南京生物技術(shù)公司，可能承擔部分研發(fā)支持、技術(shù)推廣或本地化服務(wù)職能。

此前，復宏漢霖旗下已有專門的CDMO子公司。這家子公司名為安騰瑞霖（上海）生物科技有限公司，成立于2022年3月，是復宏漢霖的全資子公司，專注于為全球生物制藥企業(yè)提供從細胞株構(gòu)建至商業(yè)化生產(chǎn)的端到端CDMO服務(wù)，涵蓋單克隆抗體、融合蛋白、雙特異性抗體、抗體藥物偶聯(lián)物（ADC）等藥物的開發(fā)和生產(chǎn)。

除了復宏漢霖兩次落子布局CDMO服務(wù)。2017年，復星醫(yī)藥斥資10.91億美元收購了仿制藥注射制劑領(lǐng)域的重要玩家印度Gland Pharma大約74%的股權(quán)，通過該公司已在海外布局復雜注射制劑以及生物藥/生物類似藥的CDMO業(yè)務(wù)，比如在2023年4月收購了法國老牌CDMO公司Cenexi，構(gòu)建了歐洲本土化制造能力，拓展了客戶群體。由此，可形成國內(nèi)海外的全球化聯(lián)動。

雖然，2024年6月，復星醫(yī)藥通過大宗交易出售了Gland Pharma約6.01%的股權(quán)（990萬股），但仍持有約51.83%控股股權(quán)，Gland Pharma仍為復星醫(yī)藥合并報表范圍內(nèi)的子公司。2025年7月有媒體報道稱，有國際PE巨頭就收購復星醫(yī)藥所持Gland Pharma股權(quán)進行磋商，但尚未有最終交易結(jié)果公布。

圖源：安騰瑞霖

半只腳跨入CDMO，也是在打生態(tài)局

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業(yè)媒認為，復宏漢霖布局CDMO業(yè)務(wù)的動作，折射出國內(nèi)頭部Biopharma在產(chǎn)業(yè)周期中尋求第二增長曲線的深層邏輯。安騰瑞霖及建立新公司拓展研發(fā)支持等業(yè)務(wù)的舉措，標志著其向“產(chǎn)品+服務(wù)雙輪驅(qū)動”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型升級，進一步拓展了成長邊界。

這種轉(zhuǎn)型邏輯可歸納為三大核心驅(qū)動力：

1、產(chǎn)能溢出的價值變現(xiàn)：宏漢霖松江生產(chǎn)基地總產(chǎn)能達84,000升，已通過NMPA、EMA和FDA的GMP權(quán)威認證，年商業(yè)化生產(chǎn)批次超1300批。隨著生物類似藥進入收獲期，成熟產(chǎn)能出現(xiàn)階段性閑置。通過CDMO業(yè)務(wù)，可將閑置產(chǎn)能轉(zhuǎn)化為穩(wěn)定現(xiàn)金流。

2、技術(shù)能力的復用升級：復宏漢霖在生物類似藥領(lǐng)域構(gòu)建的從分子篩選到全球注冊的全鏈條能力，可直接應(yīng)用到CDMO服務(wù)中；

3、產(chǎn)業(yè)生態(tài)的戰(zhàn)略布局：復宏漢霖的CDMO業(yè)務(wù)同樣可與自身的BD授權(quán)、海外商業(yè)化渠道形成協(xié)同，為合作伙伴提供從研發(fā)到全球銷售的一站式服務(wù)。

不過，復星醫(yī)藥的核心業(yè)務(wù)仍以創(chuàng)新藥研發(fā)、生產(chǎn)和銷售為主，CDMO業(yè)務(wù)尚未成為其收入的主要來源，占比相對較小。與專業(yè)CDMO企業(yè)相比，其在CDMO領(lǐng)域的客戶基礎(chǔ)、項目數(shù)量和規(guī)模仍有差距，尚未形成完整的CDMO服務(wù)體系和品牌影響力。更形象地說，處于半只腳跨入CDMO領(lǐng)域的階段，未來能否完全站穩(wěn)取決于其在CDMO業(yè)務(wù)上的持續(xù)投入和戰(zhàn)略執(zhí)行。

除了復星醫(yī)藥、百濟神州，大藥企如恒瑞子公司瑞宏迪醫(yī)藥，既服務(wù)自身也對外承接業(yè)務(wù)；石藥巨石生物平臺對外提供CDMO服務(wù)；新興Biotech如信達、康方等，都在自建或整合內(nèi)部的CXO功能。頭部藥企自建CXO成為一種大趨勢，這背后是中國藥企從“單打獨斗”走向“體系競爭”的戰(zhàn)略升級——它們通過整合研發(fā)資源、對外提供服務(wù)甚至與產(chǎn)業(yè)基金聯(lián)動孵化，構(gòu)建起更具控制力和協(xié)同效應(yīng)的業(yè)務(wù)閉環(huán)。這不僅是藥企成本優(yōu)化的選擇，更是對未來醫(yī)藥創(chuàng)新生態(tài)的前瞻布局。

目前來看，一場由藥企主導的“生態(tài)化”轉(zhuǎn)型正在悄然發(fā)生，通過自建CXO能力，大型藥企服務(wù)biotech、成熟期biotech服務(wù)初創(chuàng)期biotech，正在成為產(chǎn)業(yè)發(fā)展過程中帶動效應(yīng)的結(jié)果：

除了復宏漢霖的這個案例，百濟神州分拆的PiHealth平臺也是經(jīng)典案例，不僅服務(wù)內(nèi)部管線，還對接其投資基金的30余家被投企業(yè)，實現(xiàn)了從投資到商業(yè)化的閉環(huán)。

圖源：復宏漢霖

結(jié)語

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值得關(guān)注的是，能自建CXO的藥業(yè)畢竟還是少數(shù)，絕大多數(shù)的biotech需要高度捆綁并依賴CXO，這是顛不破的行業(yè)規(guī)律，CXO無需擔心被“拋棄”，生意基石很穩(wěn)固；且藥企自建CXO并提供外擴服務(wù)，更多是源于內(nèi)部自控節(jié)點、降本提效及賦能生態(tài)組局出海需求，會分流CXO的部分訂單，卻構(gòu)不成競爭威脅。

此外，從產(chǎn)品企業(yè)到服務(wù)企業(yè)的轉(zhuǎn)型，是涉及組織架構(gòu)、企業(yè)文化、市場競爭的系統(tǒng)性變革，頭部Biopharma布局CXO需直面三大核心挑戰(zhàn)：一是組織能力的適配性重構(gòu)，要從以“管線成功”為核心轉(zhuǎn)向以“客戶成功”為導向，重新構(gòu)建項目管理體系；二是市場競爭的差異化突圍，在全球CRO/CDMO寡頭競爭格局下，需聚焦復雜生物藥CMO服務(wù)等差異化賽道，提供一體化解決方案；三是品牌信任的跨領(lǐng)域建立，藥企產(chǎn)品領(lǐng)域的品牌影響力無法直接轉(zhuǎn)化為服務(wù)領(lǐng)域信任，需通過標桿項目建立口碑。

參考來源：

[1] 醫(yī)藥經(jīng)濟報

[2] 蓋德視界歷史報道

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策劃：May / 審核校對：Jeff

撰寫編輯：May / 封面圖來源：網(wǎng)絡(luò)

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