陳春花：崗位不會消失，角色正在生長

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這是“數智新解”欄目的新一篇。之前我們討論過“從崗位到角色”的認知轉變。今天，我們進一步追問：崗位真的會被角色完全替代嗎？如果不會，崗位和角色之間到底是什么關系？在AI承擔越來越多執行工作的今天，管理者如何設計這個“崗位+角色”的混合體系？這篇文章，我們聊聊AI時代人與組織的新邏輯。

常常聽到管理者有這樣的疑問：公司上了AI系統，很多重復性的工作都被替代了。員工應該從“做任務”轉向“扮演角色”，但越想越亂——財務崗還要不要？合規崗還要不要？如果崗位都沒了，員工怎么知道自己是“屬于”這里的？如果崗位還在，角色又怎么放進去？

這個問題問到了關鍵。很多人以為“從崗位到角色”就是拿角色把崗位消滅掉。但事實不是這樣。

先回答那個最根本的問題：崗位會消失嗎？

不會。崗位與角色會長期共存。

為什么？因為組織需要穩定的基礎運行秩序。成本核算、合規審核、基礎人事管理……這些工作規則清晰、流程固化、結果可預測。用崗位來承載是最經濟高效的方式，也是最符合組織穩定性的設計。崗位提供的是歸屬感和可預期的職業發展路徑，這些是角色無法替代的。

但同時，AI時代有越來越多的工作是不確定的——需要跨部門協作、需要創造性判斷、需要隨任務變化而調整。這類工作不適合用固定崗位來定義，需要用角色來承載。

所以，未來理想的形態是：崗位為底，角色為面。

崗位與角色的關系，不是替代，而是互補。崗位守住組織的確定性，角色捕捉組織的生長點。

既然崗位不會消失，那AI對崗位的影響到底是什么？

答案不是“崗位沒了”，而是“崗位上的人做什么變了”。

在《管理的常識》里，我反復講過一個道理：管理只對績效負責。在AI時代，績效的定義沒有變，但實現績效的方式變了。過去，一個崗位上的人需要親自執行所有任務；今天，AI可以承擔其中標準化、可重復的部分。

舉個例子。一個財務成本核算崗位，過去需要人手工錄入數據、核對發票、計算分攤、生成報表。今天，AI可以自動完成這些。但這個崗位并沒有消失——它只是從“做核算”變成了“審核算結果、處理異常、優化規則”。崗位上的人，從“執行者”變成了“監督者、判斷者、優化者”。

這就是崗位的“質地”變化：崗位上機械性、重復性的內容被AI剝離，但需要判斷、需要承擔責任、需要處理例外的工作，仍然必須由人來完成。

我始終認為，企業運營工作的核心判斷，必須由人來完成。智能系統可以提供更快、更全面的分析支持，但不能替代對業務邏輯、風險邊界和長期價值的判斷。能夠替代的是“動作”，不能替代的是“判斷”和“責任”。而判斷和責任，正是崗位存在的根本理由。

很多管理者困惑的正是這個問題：如果崗位還要，角色也要，它們怎么放在一起？

其實很簡單。同一個員工，可以同時擁有一個崗位和多個角色。

• 崗位是他的“錨”。他屬于某個部門，承擔穩定的基礎職責，獲得歸屬感和職業發展路徑。

• 角色是他的“帆”。他可以根據任務需要，在不同項目、不同場景中扮演不同的角色，發揮自己的專長和創造力。

比如，一位財務人員。他的崗位是“成本核算專員”，每天負責審核AI生成的核算報表、處理異常。這是他的穩定職責。同時，他可以在公司的一個新產品項目中扮演“項目財務顧問”的角色，在另一個數字化轉型項目中扮演“流程優化專家”的角色。這就是崗位和角色的共存——崗位提供穩定，角色提供靈活；崗位守住基本盤，角色捕捉生長點。

從崗位到角色的轉變，AI不是障礙，而是最重要的賦能工具。

在《協同共生論》中，我提出了SDAP管理模型——場景、意愿、能力、過程。這個模型恰好可以用在角色管理上。

場景：AI可以動態感知任務的變化，自動識別需要什么角色。當一個新項目啟動時，AI可以根據項目特征，自動推薦需要的角色類型和數量，而不是等人去寫崗位說明書。

意愿：AI可以幫助員工發現自己適合什么角色。通過對員工技能、興趣、歷史表現的分析，AI可以推薦“你可能適合扮演的角色”，激發員工主動承擔角色的意愿。

能力：AI可以根據角色要求，自動推送學習資源、模擬訓練，幫助員工快速補齊能力短板。如果一個員工要扮演“項目財務顧問”的角色但缺乏某些技能，AI可以推薦相關課程、案例和練習。

過程：AI可以追蹤角色的表現，為角色評價提供數據支持。員工在這個角色中做了什么、解決了什么問題、創造了什么價值，AI可以記錄和分析，幫助組織了解角色的貢獻，也幫助員工看到自己的成長。

在崗位與角色共存的新格局下，管理者的任務不是“設計崗位說明書”，而是“搭建角色生態”。具體有三件事：

第一，定義角色的“能力圖譜”。組織需要哪些角色？每個角色需要什么能力？這需要管理者根據業務戰略來定義。AI可以幫忙匹配，但定義權必須在人手上。

第二，建立角色匹配與評價機制。當任務來臨時，誰最適合扮演這個角色？角色的貢獻如何被看見、被認可？這些機制需要管理者設計。

第三，營造“允許角色切換”的文化。很多員工不敢主動承擔新角色，是因為怕失敗、怕被評判、怕“不務正業”。管理者需要用行動告訴團隊：扮演角色不是“額外負擔”，而是成長的機會。當一個人在不同角色中切換，他的價值會被看見，他的成長會被認可，他的貢獻會被獎勵。

“崗位為底，角色為面”的藍圖固然美好，但在企業實際推行這套混合體系時，往往會遭遇傳統管理慣性的巨大阻力。管理者在搭建這個角色生態時，必須提前避開以下三個“隱形炸彈”：

1.利益分配的大坑：多勞如何多得？

傳統薪酬體系是死死綁定在“崗位”上的——崗位定級決定了薪酬包的上限。當員工打破崗位邊界，去承擔多個“角色”并創造了額外價值時，如果激勵機制沒有跟上，員工很快就會產生“多干多錯、不如不干”的心理。

避坑指南：組織必須引入“多維度的動態激勵機制”。崗位的基本盤決定基礎薪酬與福利（保障不出錯）；而角色帶來的增量貢獻，則通過項目獎金、短期積分或“角色津貼”來即時兌現。讓人才的“溢出價值”能夠被計算、被回報。

2.雙重領導的大坑：員工該聽誰的？

當一位財務人員（崗位）同時去新產品項目扮演“財務顧問”（角色）時，他就會面臨“雙重匯報”的窘境。財務經理（崗位老板）覺得他“不務正業”，項目經理（角色老板）覺得他“投入不夠”。一旦兩位主管要人的時間產生沖突，夾在中間的員工會極度痛苦。

避坑指南：必須建立明確的“精力分配規則”與“沖突仲裁機制”。例如，組織可以明文規定：員工70%的精力守住崗位基本盤，30%的精力搶占動態角色。當部門間產生用人沖突時，由更高一級的業務負責人或微型HR協同委員會進行仲裁，釋放員工的心理壓力。

3.文化藩籬的大坑：打破部門墻的“領地意識”

“崗位”往往伴隨著天然的部門墻和領地意識。很多部門負責人習慣于“捂產值”、“護犢子”，把團隊成員看作自己的私有資產。如果別的部門想來調用自己的人去扮演某個跨界角色，主管往往會本能地設置障礙、橫加阻攔。

避坑指南：營造“允許角色切換”的文化不能只靠口號，而要動用考核杠桿。高層需要將“向組織輸送和激活跨界角色人才”納入各部門一把手的考核指標中。只有把“部門墻”變成“玻璃墻”，人才的活水才能在不同的角色之間真正流動起來。

七、從“崗位人”到“角色人”

避開了落地的泥潭，我們才能真正看清未來的方向。回到開篇那個疑問。當AI承擔了執行工作，員工到底該怎么定位？

我的回答是：不是“崗位沒了”，而是“人不能被崗位定義”。組織依然需要崗位來保證穩定運行，但每個崗位上的員工，都可以而且應該超越崗位，去扮演更多角色。當AI把執行性工作接走，人就有精力去做更有價值的事——做判斷、擔責任、協同創造。

AI 時代，最靈活的組織，不是崗位最多的組織，也不是角色最多的組織，而是能把崗位的穩定和角色的靈活融合在一起的組織。

（本文完）

在你的企業中，有沒有出現過“崗位還在，但員工不知道自己該干什么”的情況？你是如何幫助員工找到新角色的？歡迎在評論區分享。

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