廣汽豐田轉型第三年：打碎舊模式，還要認得出自己

轉型要快，也要警惕照搬別人的成功邏輯。

文丨郭瑞嬋 龔方毅

編輯丨龔方毅

5 月的中國車市，給合資品牌留下的余地更小了。

乘聯分會 6 月 8 日發布的 2026 年 5 月全國乘用車市場分析顯示，當月全國乘用車零售 151.0 萬輛，同比下降 22.1%，環比增長 9.2%。其中，主流合資品牌零售 31 萬輛，同比下降 35%。

廣汽豐田沒有脫離這個壓力，盡管新能源品牌鉑智系列 5 月銷售超過 1 萬輛、同比翻倍，連續 9 個月蟬聯合資純電銷冠，公司整體銷量也達成了合資三連冠，但 5 月總銷量 5.5 萬輛，不到比亞迪一家的六分之一。它們像是某種提醒：廣汽豐田可以做出一款有市場競爭力的純電車，但暫時還沒有證明這家公司可以靠新能源擺脫合資大盤下行的壓力。

像其他不少合資一樣，過去兩年，廣汽豐田也經歷了成立以來最密集的一輪調整：拿到車型的產品定義和開發主導權，建立 RCE（Regional Chief Engineer，中國首席工程師）制度，用聯合開發的方式連續推出鉑智 3X 和鉑智 7 兩款純電車型。

廣汽豐田執行副總經理文大力說，廣豐目前只是 “拿到了競爭資格”，按公司規劃，2024 到 2026 年是轉型期，研發、產品、供應鏈和渠道的本土化要在這三年完成；2027 年之后進入戰略反攻期。他說，合資新能源剛有起色，但前面是 “雨季”，淘汰不會停。

近期，《晚點 LatePost》與文大力和兩位 RCE 葉志輝、柳文斌先后做了交流。三次對話的側重各不相同，但始終繞不開同一個問題：在新能源時代，廣汽豐田要做成一家什么樣的公司？鉑智系列要如何找準自己的位置？

如文大力所說，這也是廣汽豐田轉型最難的地方之一：打碎舊模式之后還要認得出自己。

產品有了，但焦慮和迷茫沒有終止

2025 年 3 月 6 日，鉑智 3X 正式上市，對廣汽豐田來說有著特別意義。2022 年起，廣汽豐田開始爭取本土團隊對中國車型的商品定義和開發主導權。鉑智 3X 是這套新機制下的首款上市車型。

開局超過內部預期。鉑智 3X 上市一小時大定破萬，服務器一度被擠崩。它把激光雷達和高階智能輔助駕駛帶到 15 萬元以內的價格帶，又保留了合資品牌長期積累的品質、安全，是廣汽豐田遲來的反攻。

不過，喜悅并未持續太久，從 4 月到 7 月，鉑智 3X 月銷都只徘徊在五六千臺的水平。一位參與鉑智 3X 項目工作的廣汽豐田員工說，那段時間為了提銷量，團隊非常焦慮，每天都在想各種辦法。他們試過各種方法都收效甚微，只能每天復盤，“逼著自己去想到底什么才是用戶真正需要的。”

燃油車時代，合資品牌習慣于把新車上市視為工作結束。新能源時代，上市更像工作開始。消費者在社交平臺、車主群、垂直媒體和門店里持續反饋，競品每周都可能更新價格、配置和傳播話術。一個車型如果不能在上市后繼續產生新吸引點，很快會被其他新車流量淹沒。

為了更好了解用戶，產品和項目團隊成員去門店逐個分析客戶，精細到拆解客戶進店的每一個關鍵動作，把客戶的每一個需求數據做扎實。后來這套工作流被他們總結為 “數據打鐵”。

團隊每天看線索、訂單、成交、用戶反饋，把線上線下的聲音歸類，再分發給對應部門。柳文斌說，鉑智 3X 每周會匯總七八百條用戶聲音，好的、不好的、牢騷式的、核心需求式的，都要先分出來。開始時，團隊對每一條反饋都緊張。有些判斷不清，他們甚至給車主打電話追問，對方最后說，當時只是隨口一說。

這種 “笨辦法” 在 8 月帶來了第一個突破。他們發現電車意向用戶最擔心電池安全與智能泊車安全問題，于是月末在首屆用戶大會上發布了電車自燃賠付新車、智能泊車事故擔責的 “廠家擔責” 政策，成功帶動了 9 月銷量上漲。10 月末，他們又發現用戶對冬季續航和電池衰減有擔心，又增加了 “電池過度衰減免費換新” 以及 “冬季續航售后兜底” 的新政策，推動后續幾個月銷量破萬。

從結果看，自那之后鉑智 3X 的銷量曲線重新抬頭。公開資料顯示，2026 年 4 月，鉑智 3X 銷量突破 10027 臺，創上市以來新高；到 2026 年 5 月，鉑智品牌仍保持月銷過萬。柳文斌團隊也把更多上市后的工作前置為常態。2026 款鉑智 3X 增加哨兵模式、智駕小藍燈和更多智能泊車功能，很多都來自用戶反饋。

難點也隨之出現。2026 年新款 “加量不加價”，部分老車主會覺得自己被 “背刺”。柳文斌對此尤其在意。雖然同事勸他放寬心，但柳文斌和團隊很難辦到——他們把這款車當做共同的 “孩子”，外界反饋對他們影響更大。

對很多豐田用戶來說，他們過去買的是一輛幾年才明顯變化一次的車，對豐田品質的期待接近天花板。現在他們開始接受電車頻繁改款、OTA 和硬件迭代，但接受過程不會自然完成。廣汽豐田既要保持電車的新鮮感，又不能把老車主推到對立面。2025 款鉑智 3X 已通過OTA升級到Momenta R6 大模型，后續也會增加哨兵模式。

“我們在轉型的每個階段幾乎都經歷過迷茫與困惑。” 前述員工說，他們一邊試，一邊驗證，錯了就改，“每天都是這樣的過程”。

和很多合資車企一樣，廣汽豐田由本土團隊定義、開發的車型出到了第二款，從鉑智 3X 到鉑智 7。文大力表示，鉑智 3X 某種程度上是靠 “合資品控 + 自主配置 + 親民定價” 所帶來的巨大反差感取勝，但反差感只能讓廣汽豐田贏一次，要贏下去，鉑智系列必須建立起自己的品牌靈魂，鉑智 7 要造的是品牌力。

作為拉高品牌力的產品，鉑智 7 搭載了華為電驅、滿血版鴻蒙座艙、Momenta 智駕等頭部方案，也用雙腔空懸、長軸距和豐田的家族化設計去爭取傳統中高級轎車用戶。葉志輝說，過去從凱美瑞到漢蘭達到雷凌，那些車型帶著 “主角光環” 進入中國，在全球市場基本驗證過了，產品力做到 80 分以上。“現在自己真正開始做車以后，才知道做成一臺車到底有多難。”

鉑智 7

中國轎車市場容量小于 SUV，同價位還有特斯拉 Model 3、小米 SU7 等強勢產品。雖然鉑智 3X 在 SUV 市場站住了腳，但那里積累的方法論——“廠家三擔責”、數據打鐵、OTA 快速迭代——未必能照搬到鉑智 7 所在的中大型轎車市場。用戶群體不同，購買決策邏輯也不同。

葉志輝說，他從春節就在做心理準備：如果鉑智 7 無法復制鉑智 3X 的成功，自己該怎么辦。他逐漸允許、接受鉑智 7 是一款稍微慢熱一點的產品，想借鑒過往豐田打造經典車型的方法，通過一代又一代車型的迭代來打磨，逐步讓它接近完美、歷久彌新。

長期主義如果不能轉化為持續迭代、持續運營和持續解釋的能力，也會變成另一種慢。

轉型要快，也要守慢；要學新勢力，也要警惕照搬

鉑智 3X 和鉑智 7 立項時就背負不同的任務——前者講究速度與突破，廣汽豐田要通過這款車型學會怎么造產品力不輸于新勢力的車型；后者則不能再局限于產品力，而是要尋找自己在新能源時代的定位，定義自己是誰。

過去，合資車企在中國開發新車，更多是在全球車型和中國市場之間做適配。產品定義、核心技術路線和關鍵節點通常由外方體系主導，中國團隊更接近市場，卻不一定擁有足夠完整的定義權。

這個模式曾經高效，也讓很多合資公司在中國市場的黃金年代里獲得穩定利潤。到新能源時代，智能化供應鏈和本土配套變化太快，合資體系產品定義離中國用戶太遠、決策周期太長的短板被放大。

廣汽豐田選擇的第一步，是把 “聽得見炮火的人” 推到前面。豐田全球體系里有 CE 首席工程師制度，負責一款車的開發靈魂。到中國市場，廣汽豐田把這套機制演化成 RCE，即中國首席工程師。文大力告訴我們，過去 CE 的心臟在日本，現在要讓最懂中國市場的人做中國市場的決策。

柳文斌說，豐田原來的 CE 并不直接對商業成功負責，廣汽豐田的 RCE 吸取了華為 IPD 和 IPMS 里的項目成功邏輯，要對商品定義、研發、成本、供應商、上市后反饋和市場表現負責。葉志輝也說，以前一款車賣得好不好，合資公司更多是在執行外方產品，即使賣得不好也能找到很多理由；鉑智 3X、鉑智 7 賣得好不好，直接影響全公司的命運。

責任明確后，組織關系也更清晰了。距離鉑智 3X 上市只有不到一年時，車型的定位和配置已經基本確定，但公司內部對這款車的優勢到底是什么，沒有足夠的把握，部分員工還籠罩在鉑智 4X 不被中國消費者認可的陰影里，打法上一度考慮過 “貼強策略”，誰有熱度就貼誰。

看到這套做法，鉑智 3X 車型團隊意識到危險：上市時間已經不多了，繼續貼強只會讓產品失去辨識度。

他們選擇直接向高層建言，匯報的 PPT 不到十頁，每一頁都放了八個字：拋棄幻想，絕地求生。定價方案也一并提了出來，過去新車定價通常在上市前一個月才確定，這一次提前了好幾個月，目的只有一個：讓公司上下對這款車真正建立信心。

匯報后，內部很快行動，打通部門壁壘，聯動銷售、采購、生產、營銷等職能部門成員加入鉑智 3X 項目組，把賣好鉑智 3X 的責任落實到各領域的負責人。葉志輝說，架構本身并不神奇，神奇的是共識形成以后，原有的職能組織反而比之前的體制更能調動人，職責也更清晰。

這套組織機制沒有完全推翻豐田，也沒有照搬華為。文大力說，IPD 和豐田 TBP（豐田問題解決方法）在底層上都反對粗放開發，追求流程最優和成果最優。差異在于，TBP 更多用于生產制造和成熟產品改善；IPD 更強調市場前置、并聯協同和商業成功。廣汽豐田做的是融合，在足夠驗證的前提下提高產品開發和上市后的響應速度。

融合的邊界，是安全和品質。在成本、時間和安全之間，廣汽豐田會選擇安全優先。在鉑智 7 的開發中，葉志輝曾遇到過一次讓他很難理解的爭論。電池包的保險方案原本采用主動保險，通過軟件檢測電流或電壓異常后主動斷開，這套方案在國內已經較成熟，成本也低。但日方堅持被動保險，理由是豐田沒有對主動保險完成足夠驗證。切換成被動方案，意味著更高的成本與額外的開發周期。

他給柳文斌打電話求助。柳文斌當時說，鉑智 3X 剛上市時，他每天最擔心的是發生一次安全事件，影響一個家庭。葉志輝被這句話打動。最后團隊選擇了被動保險，增加的成本再從其他項目里想辦法壓縮。

柳文斌也有過類似經歷。內部為了鉑智 3X 是否增加一塊備用鋰電池爭了一年，因為一輛電車已有大電池和 12V 鉛酸蓄電池，再增加備用鋰電池，意味著約 1000 元的單車成本。柳文斌最后親自去試極端工況：如果大電池、鉛酸蓄電池和 DC-DC 轉換器同時出問題，剎車助力失效，踏板會硬到幾乎踩不動。但有備用電源后，這個風險能被覆蓋。體驗之后，他不再糾結。

鉑智 3X 多增加的鋰電池冗余

與組織調整同樣重要的，是廣汽豐田對供應鏈關系的選擇。在價格戰壓力下，有車企通過延長賬期向供應商轉嫁成本，廣豐沒有這樣做。文大力說，豐田將供應商理解為 “伙伴”，而不是甲乙方，技術降本帶來的收益也會由雙方一起分享，豐田不會獨享。短期來看，讓利供應商，會犧牲一點成本優勢；但長期來看，供應商把收益投入到人才培養與技術改善，最終還是對豐田有益。

這解釋了廣汽豐田轉型的一個矛盾面。它要更快，也要守住一些慢的東西；要學新勢力和華為，也要警惕理所當然地把別人的成功邏輯套到自己身上。

組織資產、Toyota Way 與長期主義

廣汽豐田容易被理解成一家終于學會做新能源車的合資公司，也容易被理解成一家把豐田 CE、華為 IPD 和本土供應鏈重新拼接的公司。

這些判斷都觸到了事實的一部分，卻沒有碰到這家公司更少被看見的地方：一批人在同一套體系里工作了足夠久，把豐田方法論（Toyota Way）內化成了自己的工作語言。

Toyota Way 最初當然來自豐田，現地現物、TBP、品質優先、尊重伙伴、育成式采購，這些詞在燃油車時代更像工作手冊。那時中國團隊的主要任務，是把全球車型高質量地導入中國。到了新能源時代，它逐漸成為廣豐團隊內部溝通、判斷和互相信任的指導思想。

因此，如果我們定義上汽通用有泛亞這樣的本土研發資產，成為它區別于其他合資企業的重要部分，那么廣汽豐田這次顯露出的能力，可以視為一種組織資產。柳文斌也向我們強調，Toyota Way 是生產力，而不是生產關系。“大家都認同同一種文化，并在潛意識中按同一種文化工作，這個團隊的生產力就是自覺的，效率會更高。”

無形資產的形成離不開背后長期的默契。廣汽豐田中方核心團隊高度穩定，很多人從廣豐 2004 年成立起就在，共事了二十年。2020 年左右開始，廣豐推行管理者輪崗，又讓管理者對不同業務環節有親身經驗，做決策時不容易被單一視角局限。

豐田在將近 90 年的歷史中，從機械試驗和事故教訓中沉淀了大量規則。在更多時間里，葉志輝和柳文斌都能直接理解豐田的要求。

比如豐田規定所有車窗按鍵必須是上下撥動的設計，不能做成前后推拉，這源自豐田幾十年前的一次真實教訓：曾有兒童誤觸了推拉式車窗按鍵，發生了安全事故。再比如，車輛行駛中不能使用零重力座椅，這也是豐田的死命令，因為零重力座椅模式下人體的位置會發生改變，在緊急情況下，無法發揮安全帶和安全氣囊的保護作用。

這也是為什么廣汽豐田在智能化改革上，選擇的都是頭部科技伙伴，比如鉑智 7 的智駕采用 Momenta，電驅和座艙采用華為方案等。“這種大廠嚴選標準也是我們和其他企業的差異化。” 文大力對我們說。他把這些選擇的動機概括為三個 “堅持”：堅持長期主義，不追短期熱度；堅持用戶原點，從真實的生活場景出發定義產品；堅持體系韌性，讓研發、供應鏈和經銷商都能健康運轉。

育成式采購是其中的代表之一。柳文斌告訴我們，廣汽豐田選供應商不看最低報價，選定合作伙伴后，會派技術團隊幫對方做精益改善，共同降成本。文大力說，哪怕在最艱難的成本壓力下，也不會隨意競價更換供應商——“我們算的是長遠的品質賬和信任賬。” 鉑智 3X 的成功也讓供應商伙伴意識到，與堅守長期主義的廣豐合作，能獲得持久且健康的商業回報。

了解廣汽豐田這些變化的人士說，員工信心的最低點在 2024 年——新車還沒上市，外部質疑不斷，很多人擔心公司的未來，直到鉑智 3X 上市后拿下合資純電銷量冠軍，信心才開始恢復。但信心并不等于安全感。文大力說，廣豐正在焦灼中努力克服新課題。

接下來的任務依然艱巨。合資新能源用戶也不是一個無限大的池子，廣汽豐田現在首先抓住的，仍是認可合資和豐田的用戶 —— 但鉑智 7 的慢熱說明，品牌力無法只靠一款爆款。這正是合資重新建立品牌的難處。

如果消費者只在意更低價格、更快更新和更強參數，廣汽豐田的很多堅持會被延遲感知。若它無法把這些堅持翻譯成更直接的產品體驗、服務承諾和使用價值，它仍會被卷入性價比競爭。長期主義不是市場給企業的免死金牌，它要不斷接受短期市場的拷問。

題圖來源：《荒野獵人》