盒馬千億GMV真亮眼，匯報線一改，麻薯也“降本”了

盒馬鮮生是大家都熟悉的商超，相信很多讀者生活中都使用過盒馬；現在的它已經滲透了大家的生活，成為不少家庭日常中必高頻的購物途徑。

就在今年5月，盒馬披露了它的GMV（商品交易總額），突破了1070億元，這樣的成績幾乎屬于行業第一梯隊了；可就在6月份，盒馬又有一起負面消息引起了諸多消費者的注意。

事情的經過是盒馬的一款甜品“雙拼麻薯”的詳情頁標注著“58%純脂黑巧克力”，但是實際配料中卻寫著“代可可脂”，有不少消費者覺得盒馬這種行為涉嫌虛假宣傳；可就在這個當口，盒馬的CEO嚴筱磊也調整了匯報線，以后她的相關工作直接向阿里商業板塊的負責人蔣凡匯報。

（來源：產品詳情）

產品受到消費者的質疑，內部架構也在同步調整，這兩件事情的同時發生，市場有不少人開始猜測二者事件是巧合還是有意；但大部分投資者都認為，這說明現在的盒馬在經歷了高速發展后，開始反思自身的發展戰略，以期為日后的長遠發展打好基礎。

麻薯風波的本質：極限擴張下“不可能三角”的失衡

盒馬這次的“純脂變代脂”事件官方給出的理由是產品進行了配方升級，標簽未能夠及時更換。

表面上，只是一次品牌管理調整的問題，但我們從深層次來看，出現這樣的情況未嘗不是盒馬在特定發展時期，因為面臨著成本、效率和品控三座大山而生出了取舍焦慮呢？

自從2024年3月嚴筱磊接任盒馬的CEO以來，她確立了一切要向利潤看齊后續發展的核心戰略，然后做出了兩方面的主要決策。

其一，砍掉邊緣業態。

嚴筱磊采取了優化人力、關停業績不佳店鋪的方式做了財務導向調整；盒馬曾經想對標山姆會員店，但這一轉變未能成功，關掉這部分利潤不佳的門店也減少了發展負擔。這種方式在短期內確實有效，在2025財年盒馬實現了全年盈利，走出了之前增利不增收的困境。

（來源：新浪財經）

其二，聚焦雙業態+下沉。

嚴筱磊曾多次在內部信里強調“雙線下沉”的戰略，且盒馬自從采取這個發展方式之后，就把發力點聚焦在了鮮生的超市大店和超盒算NB的硬折扣社區店這兩大主力業態，然后把發展注意力集中在了三四線城市及縣域地區。

（來源：盒馬內部信）

這樣的發展方式確實很有成效；根據《財經天下》的報道，盒馬在過去一年新開門店里，在一、二線城市的分布占到了30%左右，但它在三、四線及縣域地區的市場占比達到了70%，而且它2025年新開的200家超盒算NB門店，更是把發展目光聚焦到了下沉市場和社區里，這方面它在華東地區的三、四線和縣域市場中的占比已經達到了80%；所以盒馬在換帥不到兩年的時間里，嚴筱磊就把它的GMV干到了1000億。

盒馬這樣高速擴張的方式勢必會帶來一些問題，因為它的管理半徑在急速擴大，可能就會出現一線操作人員執行標準不嚴格，或者質檢不到位的問題。

盒馬這次的“雙拼麻薯”標簽未及時更換的事件，說白了就是由于高速擴張出現了品控問題；這種試圖用低價原料支撐高品質宣傳的行為，在某種程度上就是在省錢的路上擠壓了品控體系。

而且這次的“麻薯”也不是單個偶然事件，當前在黑貓投訴上關于盒馬的投訴快接近兩萬條了，而且有大部分消費者表示盒馬的食品有品控問題。

（來源：黑貓投訴）

這將近兩萬條的客訴和這半年內的多次輿情，說明了消費者正在逐漸降低對盒馬品牌的信任；如果盒馬只是一味地擴大規模，不做好品質把關，那么遲早會遭到消費者的厭棄。

獨立發展的瓶頸：千億體量下的流量焦慮與生態孤島

今年盒馬的商品交易額達到了1000億，持續兩年盈利扭轉了之前一直虧損的局面，這說明它已經擁有了自身造血能力；只是現在的盒馬似乎生不逢時，依舊面臨著發展瓶頸。

其一，增長遇到天花板。
現在的盒馬競爭對手可不是一般的多；就我們消費者來說，小象超市、永輝超市、大潤發、山姆、沃爾瑪等等，這些全都是盒馬的競爭對手，多數消費者都是哪家便宜買哪家。

（來源：36氪）

盒馬在這么擁擠的賽道里還開拓了不小的市場也算很厲害，只是它的獨立業務發展基本上已經能看到天花板了。

其二，獲客成本較高。

盒馬現在的獲客成本比其他平臺的成本要高很多，而且遠高于行業的平均水平；因為盒馬采用的是“前店后倉”的重資產模式，這樣就會每開一家新店，就意味著就有數百萬的“獲客前置投入”，再加上盒馬還有一個30分鐘即時配送的履約成本，這些都會增加盒馬的獲客成本。

而且最重要的是，盒馬X會員體系的發展體系完全是在倒貼錢換增長；有行業人員估算，如果按盒馬一個會員年費258元，如果每個月的平均獲客成本在百元級別，那么一年下來它的年費就很難覆蓋它的獲客支出；如此長久的發展下去，盒馬僅靠自有私域會員體系來擴大用戶規模的話，就會產生成本黑洞。

（來源：盒馬APP）

如果后續盒馬不能解決當前面臨的問題，那么它將會面臨生態體系逐漸縮小的問題，這對于當下的電商商超生態來說是非常致命的；市場份額總數是固定的，不想辦法破圈只會被別人捷足先登。

戰略收攏的必然：從“新零售試驗田”到“即時零售底座”

盒馬面對當前的一系列問題，它選擇了回歸阿里巴巴這棵大樹，現在的盒馬已經接入了淘寶閃購，這樣一來能更好地攤薄成本，而且還在用88VIP導流，而且曝光率會逐步加大，如此用戶復購的概率也會有大幅提升。

盒馬有這樣的舉措并不為奇。但是如果再加上前言部分我們提到的，后續盒馬CEO的相關工作直接向阿里商業板塊的負責人蔣凡匯報這件事，就不免會引起大家的猜測；所以就有人發出了這樣的疑惑：難道盒馬現在被阿里巴巴“收編”了嗎？

（來源：鳳凰網）

其實這并非“收編”，而是盒馬采取了主動性的戰略收攏；這樣做能夠借助集團流量突破當前的天花板，還能結束過去11年它獨自運作的業務割裂局面，這樣能減少集團的內部投入更好地發揮優勢，以便于它后續把分散資源集中投向即時零售主賽道。

這次的調整也是阿里看清了當下新零售模式的局限性；盒馬從2015年成立以來，它就有自己的門店、供應鏈、App、IPO預期，這些獨立對于阿里這樣的大集團來說會出現嚴重的資源錯配和浪費，

現在進行了組織架構調整之后，盒馬和閃購能夠合力為戰，還能互相補充雙方的資源與優勢；那么盒馬或許就可以撐起阿里的萬億級即時零售藍圖。

結語：萬億目標前的終極考驗

從深層次來說，盒馬近期的人事變動恰恰說明，未來的盒馬將會以一種全新的姿態給消費者更好地服務；類似于“雙拼麻薯”所暴露出的品控問題，后續有望越來越少。

（來源：盒馬官網）

在轉型過后，盒馬能夠利用到更多大平臺的資源紅利，如果盒馬能夠利用這些優勢做好品控與管理，那么它就能筑牢自身的發展護城河，建立和用戶之間的信任度。

憑借盒馬現在的發展策略和市場規模，它或許能在這場萬億級巷戰中拿下漂亮的成績，也未嘗不能繼續開啟下一個千億周期。