大潤發(fā)的新一任CEO，難選

來源：第三只眼看零售 作者：張思遙

五年時間，大潤發(fā)母公司高鑫零售換了4任CEO，林小海、沈輝、李衛(wèi)平，再到今天的華裕能。動蕩之下，新一任CEO是誰，任期能否長久，是零售業(yè)判斷大潤發(fā)未來走向的關(guān)鍵點。

但這位新CEO，卻遲遲難以確定。2026年3月，時任高鑫零售CEO李衛(wèi)平因“未請假長期失聯(lián)”被董事會免職。德弘資本CEO華裕能作為資方代表，在擔任高鑫零售董事會主席的同時宣布兼任CEO。

華裕能是臨時救火，還是會長期操盤？多位接近大潤發(fā)的零售高管向《第三只眼看零售》表示，“集團還是要尋找一位新任CEO。華董一直在外面找，只是還沒有合適人選?！?/p>

一方面，高鑫零售作為年銷售規(guī)模634億元的大型零售企業(yè)，需要有零售專業(yè)背景的人來操盤。華裕能首先是?德弘資本（DCP Capital）聯(lián)合創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官，在精力分配上，難以在兩家邏輯完全不同的公司擔任CEO。

德弘資本是做投資的線性思維。底層邏輯是如何把一個標的低價買入、高位賣出。更習(xí)慣于從數(shù)字層面拆解分析一家公司的各類問題。而高鑫零售是做實體零售生意，業(yè)務(wù)上涉及商品、運營、供應(yīng)鏈等多個環(huán)節(jié)，公司層面也牽扯組織架構(gòu)、人力配置等復(fù)雜性問題。

另一方面，在當前零售業(yè)劇烈變革的背景下，高鑫零售也需要改革，尤其是需要長期性布局。對德弘資本來說，其團隊并非默認讓高鑫零售依靠此前慣性自轉(zhuǎn)，而是深度參與大潤發(fā)運營。由德弘資本委派到高鑫零售的三位董事會成員華裕能、劉昊、梅夢雪均有各自延伸的管理條線。

“他們認為高鑫零售還有很多環(huán)節(jié)沒有打通，有問題需要優(yōu)化。大力度反腐就是德宏資本接手之后推動的事情。”《第三只眼看零售》側(cè)面了解到。

此外，雖然港交所并未禁止兼任，但依據(jù)《企業(yè)管治守則》?（附錄14，第J條）?建議?董事長與首席執(zhí)行官（CEO）的職責應(yīng)由不同人士擔任，以確保權(quán)力制衡。公司需在年報“企業(yè)管治報告”中?充分說明理由?（如“效率優(yōu)先”“初創(chuàng)階段”“控制權(quán)集中”等），并確認董事會（尤其是獨立董事）能有效監(jiān)督。

為此，高鑫零售仍在尋找新任CEO。

綜合行業(yè)慣例來看，新任CEO人選或有三種來源。一是在零售行業(yè)內(nèi)，挖角與大潤發(fā)體量相當?shù)牧闶燮髽I(yè)高管，通常為擔任過零售企業(yè)上市公司CEO的職業(yè)經(jīng)理人或企業(yè)二號位。這一人選的確定難度在于，同級別企業(yè)，有實際業(yè)績的在任CEO，不一定將大潤發(fā)作為最佳選擇。而有意愿接棒大潤發(fā)CEO的人士，也未必能獲得德弘資本信任。

大潤發(fā)目前面臨諸多難題。業(yè)績下降必然會成為新任CEO的首個命題。5月18日公布的最新財報數(shù)據(jù)顯示，截至2026年3月31日，高鑫零售公司全年收入634.42億元，同比下滑11.3%；經(jīng)營溢利同比下跌72.9%至3.86億元；年內(nèi)凈虧損3.26億元，對比上一財年盈利3.86億元來看由盈轉(zhuǎn)虧。

大賣場業(yè)態(tài)面臨的轉(zhuǎn)型問題同樣需要大潤發(fā)解題。早在林小海階段，大潤發(fā)就提出了要改革。其在任三年，林小海為大潤發(fā)理出了一條差異化思路：重構(gòu)大賣場，放棄全客層定位，重倉生鮮，以商品和“購物+”體驗吸引消費者。同時開出的中潤發(fā)、小潤發(fā)、M會員店等新業(yè)態(tài)，也是高鑫零售打出組合拳，應(yīng)對渠道變化的體現(xiàn)。

有接近大潤發(fā)的業(yè)內(nèi)人士表示，雖然換了幾任CEO，部分提法有所調(diào)整，但其實大潤發(fā)今天在做的事情還是沿用上述改革思路。只是改革力度沒有當時提出時大家預(yù)想的“那么徹底”，很多事情都依賴慣性在跑。

同時有供應(yīng)商表示，“大潤發(fā)目前在反腐和合規(guī)上下手非常狠，如果繼任者自身不夠硬，最終結(jié)果可能不會太好?！?/p>

二是從大潤發(fā)內(nèi)部提拔。《第三只眼看零售》了解到，大潤發(fā)當前的高管團隊，基本以大潤發(fā)、歐尚、阿里等背景為主，此外還有今年3月跟隨李衛(wèi)平進入大潤發(fā)的部分盒馬背景人才。

其中在大潤發(fā)任職10-20年以上的“老人”，多為業(yè)務(wù)骨干，負責某個品類或擔任大區(qū)負責人。例如原快消品商品部總經(jīng)理李春德，此前長期負責快消品采購，擔任上一任快消品商品部總經(jīng)理呂國銘副手。呂國銘退休后，李春德升任總經(jīng)理。不過今年1月，李春德表示因個人原因離任。

這批人的優(yōu)勢在于業(yè)務(wù)能力較強，有歷史積淀，且對大潤發(fā)具有較高認同感。但劣勢為短期內(nèi)難以與德弘資本團隊達成高度信任的合作關(guān)系，且不少人資歷較老，臨近退休。他們有能力改變大潤發(fā)的局面，但如何將他們調(diào)動起來，并與新人互補搭班，則是另一個難題。

三是從快消品行業(yè)或其他關(guān)聯(lián)行業(yè)尋找新任CEO。例如沃爾瑪中國CEO朱曉靜此前是全球乳制品出口商及牛奶加工商恒天然大中華區(qū)總裁。但這類跨界人才并不多見，而且需要公司具有承托跨界CEO的土壤，以及能夠?qū)⑵鋺?zhàn)略執(zhí)行落地的高管團隊。

“阿里剛?cè)牍筛喏瘟闶蹠r，林小海擔任CEO的第一年基本是‘按兵不動’。他們有共識要尊重大潤發(fā)的既有體系。但現(xiàn)在的大潤發(fā)還有沒有這種耐心和時間，要打一個問號?！庇辛闶鄹吖軐Υ朔治龇Q。

承接戰(zhàn)略，做持續(xù)性布局，恰好是影響大潤發(fā)新任CEO及業(yè)務(wù)走勢的重要變量。

對于大潤發(fā)來說，它面臨著和傳統(tǒng)零售企業(yè)一樣的轉(zhuǎn)型課題。零售企業(yè)轉(zhuǎn)型，牽一發(fā)而動全身，屬于龐大的系統(tǒng)性工程，需要一把手做5年以上的長期規(guī)劃。首先考驗意志，其次需要資金實力。

這兩個條件對大潤發(fā)CEO來說，都會受到三年任期限制。

就拿林小海來說，他操盤高鑫零售的三年，參與過“在線下再造一個阿里巴巴”的宏大構(gòu)想。具體有三個動作，首先是回歸經(jīng)營本質(zhì)，重構(gòu)大賣場；其次，是以大潤發(fā)、中潤發(fā)、小潤發(fā)、M會員店等業(yè)態(tài)組合發(fā)展，應(yīng)對市場變化；再次是于2023年宣布召開供應(yīng)商大會，透露出重倉生鮮信號。可謂既是重塑戰(zhàn)略品類，又是一次系統(tǒng)性的大賣場改革。

業(yè)界有觀點認為，張勇退出阿里、阿里退出實體零售、林小海卸任高鑫零售CEO等事件，實際上屬于同一脈絡(luò)。實體零售業(yè)務(wù)在過去三年間未能明確好轉(zhuǎn)，是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)及資本先后退場的重要原因。

后來接任的沈輝，也是在黃明端短暫回歸的過渡期出任CEO，風(fēng)格以穩(wěn)健為主。也就是說，大潤發(fā)缺少一位能夠長期布局的“鐵腕”改革者。

“鐵腕改革者”通常出自兩種背景，一種是創(chuàng)始人團隊，有強力要將企業(yè)做好的決心和積累；另一種則是與控股股東達成深度信任，且可用資金儲備充足的經(jīng)理人團隊。從這一維度來看，黃明端已然淡出高鑫零售，可以說人選更難確定。

不過，大潤發(fā)一直在動，目前處于新老團隊鏈接的關(guān)鍵期。

《第三只眼看零售》了解到，今年以來，大潤發(fā)做了不少組織架構(gòu)調(diào)整。重要變化在于，設(shè)立了大生鮮總經(jīng)理和大標品總經(jīng)理，直接向CEO匯報，各自下轄生鮮、加工品類和百貨、紡織等標品品類。

其中黃林為全國商品部大標品部總經(jīng)理，負責原華東快消商品部、紡織商品部、百貨商品部，及家電商品部相關(guān)各項事務(wù)統(tǒng)籌管理，同時代理華東區(qū)商品部大標品部總經(jīng)理工作。該人事任命自2026年1月26日起正式生效。

近期，大潤發(fā)又挖來了原永輝超市人力資源總監(jiān)張衛(wèi)東，有消息稱其將于6月15日到任。他在永輝超市主要負責公司組織建設(shè)、人才培養(yǎng)和校企合作等工作，近年來推動永輝向胖東來學(xué)習(xí)轉(zhuǎn)型，聚焦員工幸福感和組織能力提升，曾是“永輝改革領(lǐng)導(dǎo)小組”成員。

同時有消息稱，數(shù)位大潤發(fā)“老人”預(yù)計在2026-2027年間達到退休年齡。他們的崗位變化也會影響大潤發(fā)業(yè)務(wù)進展。

留給大潤發(fā)的改革“窗口期”時間不多了。

在企業(yè)內(nèi)部，大潤發(fā)5年內(nèi)四度更換CEO，對團隊穩(wěn)定性、戰(zhàn)略持續(xù)性以及員工心力均會產(chǎn)生實質(zhì)性影響。他們需要這顆“定心丸”。從行業(yè)競爭維度來看，小象超市、快樂猴、超盒算NB以及區(qū)域零售企業(yè)，也在切分大潤發(fā)的民生消費基本盤。

只有這位難選的CEO到任，大潤發(fā)才有可能推動內(nèi)部改革，專心業(yè)務(wù)發(fā)展。而對于一家大型零售企業(yè)而言，5-10年才可能真正完整轉(zhuǎn)型。