在電商死亡率99%的非洲干出一個“淘寶” | 卓立出海談

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文 / 卓立（微信公眾號：吳曉波頻道）

非洲，坐擁近16億人口，是外界公認的潛力藍海市場，卻也是國內電商巨頭集體回避的創業荒地。

肯尼亞，這片被譽為“非洲小巴黎”的市場，曾經電商的商業憧憬一如美景讓人神往，融資過億美元的電商平臺就超過10個，而殘酷的現實是，99%的平臺都撐不到盈利期而倒閉。

在行業共識里，非洲電商的難度遠超國內。這里沒有成熟的基礎設施，沒有完善的配套產業鏈，沒有標準化的物流與地址體系，沒有電商人才，甚至連電商賴以生存的數字化基礎都極其薄弱，在這里干電商，不亞于在沙漠建一座宮殿。

在這樣的市場里，無知無畏反倒成了利器。

Kilimall創始人楊濤，帶著一支無任何電商經驗的草根團隊，憑著“無知者無畏”的膽氣入局非洲，十年生死博弈實現盈利，成為非洲市場的幸存者；深耕十二年之后，Kilimall成為了第一家在非洲設立海外倉、第一個在非洲史上實現物流當日達/次日達，第一個在非洲實現100%在線支付的中國電商公司。

本期《卓立出海談》，我和楊濤展開了深度對談，聊聊非洲電商的殘酷真相，拆解從野蠻生長、重資產破局，到放棄融資執念、堅守長期主義的完整歷程，讀懂真正扎根非洲、與這片土地共生的中國出海創業者的底氣與初心。

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無知者無畏

卓立：非洲說起來這么大的一個市場，但是目前其實中國的電商巨頭是沒有真正去進入的，阿里、京東它們有在布局物流、數字化、倉儲，但是沒有在電商上真正布局的。為什么國內的電商巨頭不進入？

楊濤：在非洲創業做電商，其實比在中國還要難，我認為難度至少要高出十倍以上。

在國內，一家公司人數超過100人，內部分工就已經很細致了，想要跨部門協作并不容易。但在非洲發展，從業者需要掌握更多領域的知識，綜合能力要求很高，甚至要搭建起完整的產業鏈。

打個比喻，我原本只是打算開礦，最后卻不得不配套修建鐵路，還要為礦區周邊修建學校、醫院等設施。

卓立：因為當地什么配套設施都沒有。

楊濤：對，也就是說所有基礎設施都得自己來建設。

卓立：所以你覺得當地存在人才不匹配的問題？

楊濤：是的，就算完全掌握國內大廠的運營經驗，來到非洲依舊要補充大量基礎內容，需要做的工作遠比想象中更多。

卓立：我查閱資料了解到，你創業初期是“3+3”的六人團隊，三名中國人搭配三名當地人。當初國內這幾位伙伴，之前是做什么行業的？

楊濤：我們國內幾位當時都是剛畢業的新人，另外三位非洲伙伴是我在當地工作時認識的，他們也都是剛畢業的大學生。

卓立：這么說來，你們整個六人團隊里，沒有一個人真正懂電商，完全是靠自己摸索打拼？

楊濤：是的，當時就是無知者無畏。

最開始我們去華強北采購耳機售賣，因為我們從大廠出來，對貨品品質有標準和要求，不想售賣劣質耳機，我們挑選了一批品質較好的耳機，結果這批貨反倒賣不出去。

因為進貨量比較大，商家附贈了一批按斤稱重售賣的耳機，沒想到這類貨品反而銷路很好。

卓立：你們的平臺從籌備到正式上線，花了多長時間？

楊濤：平臺上線大概用了幾個月。

卓立：上線之后多久開始產生成交訂單？

楊濤：我印象里上線一周左右就有成交了。主要是當時當地市場商品供給不足，整體市場一直處于需求大于供給、貨品短缺的狀態。

卓立談

非洲是一個神奇的市場，接近16億人口的市場規模讓無數企業垂涎欲滴。但是這片大陸上存在整整54個國家，市場被切分得非常細碎，落后的經濟讓大部分國家的基礎建設和消費都顯得捉襟見肘。

在這樣的市場，往往意味著你需要自建很多能力。楊濤和Kilimall的路，大致如此，能力被一項項逼出來，投入在一點點加重。

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十倍難度，四個第一

卓立：能看出來你們走的是重資產路線，自建倉儲、物流配送體系，還在肯尼亞搭建了一千多個自提點，投入非常大。

楊濤：早期我們心里有一份堅持，一心想要實現次日達服務。畢竟這在國內電商屬于基礎配置，我們也想做到。可真正在非洲落地次日達之后才發現，就連歐洲很多地區都沒能實現這項服務，相當于我們把十分超前的模式帶到了非洲。

卓立：我之前在非洲了解到，當地送貨有個很大難題：很多地方沒有門牌號，民居連片分布，很難定位收貨地址。除此之外，線上支付也受基礎設施和信任問題制約，這兩大難題你們是怎么解決的？

楊濤：首先需要時間，其次要有堅持下去的信念，同時也要講究方式方法。先說地址問題，當地用戶填寫的收貨地址兩極分化，有的內容冗長，就像寫作文一樣；有的又過于簡短，很難判斷具體位置。

后來我們就大力推廣自提網點。送貨上門和顧客到網點自提，不管是運營成本還是運轉效率，差距都很大，自提模式也明顯更高效。

卓立：這和國內的菜鳥驛站形式差不多。

楊濤：確實如此，后來我們也認定自提網點是更合適的模式。

卓立：我一直有個顧慮，自提點會不會出現貨品丟失、有人私自拿取包裹的情況？

楊濤：這類問題在運營初期確實存在。非洲市場的各個環節都充滿不確定性，各類問題疊加之后，影響還會不斷放大。我們用了十二年時間，逐步化解了各類隱患。

如今我們平臺在當地積累的信譽，甚至超過了部分當地機構。很多顧客還會詢問，平臺什么時候開始賣車、賣房。當信任建立起來之后，當地民眾就會格外依賴我們，也期待我們能帶來更多產品與服務。

目前非洲電商市場可能是“三分天下”，當地也有不少精英創業者，他們的融資能力十分突出。

卓立：歐美資本也更愿意扶持他們。

楊濤：沒錯。就拿肯尼亞來說，當地拿到上億美元融資的電商平臺曾經超過十家。

但如今當地絕大多數電商、配套物流企業都已經倒閉。在沒有選擇轉型的企業里，我們算是非洲為數不多能夠實現盈利或者收支平衡的電商平臺。

卓立：像Jumia、亞馬遜這些平臺，也沒能形成良性的經營循環？

楊濤：亞馬遜沒有單獨公布過非洲業務的相關數據，我不作評價。但Jumia的財報是公開的，常年處于大額虧損狀態。它的融資規模更是我們的百倍以上，到現在依舊沒能擺脫虧損。

卓立：你們深耕非洲十二年，你覺得這里未來能形成像國內一樣統一的大型綜合電商市場嗎？還是會維持現在分區運營的格局，比如你們主攻東非、亞馬遜布局南非、Jumia扎根其他區域？哪種模式會更貼合實際？

楊濤：從經營角度來看，深耕單一優質市場、打造本土化電商平臺，盈利效果會更好。挑選優質的國家、市場和品類，專心做到行業頭部，這樣的發展模式收益更高，也更高效。

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國內電商不敢來，本地融資平臺幾乎死光。Kilimall卻硬生生跑出了四個第一：中國第一家進入非洲互聯網和電商行業、第一家在非洲設立海外倉、第一個在非洲史上實現物流當日達/次日達，第一個在非洲實現100%在線支付的中國公司。這些被逼出來的能力和重投入，很慶幸變成了壁壘和護城河。

3

十年盈利，放棄融資

卓立：扎根非洲十二年，回首過往，有沒有經歷過生死存亡的艱難時刻？

楊濤：創業前六年，幾乎每年都會遇到這樣的危機。第六年恰逢疫情，也正是那段經歷，讓我下定決心，再也不要陷入連員工工資都難以發放的困境。

卓立：當時是發生了什么事，讓你做出這樣的決定？

楊濤：不管是國內還是海外的電商從業者，大多都有固定的發展思路：先打造出成熟的運營樣板，再依靠融資擴大規模，哪怕長期虧損也沒關系，最終目標就是上市。

卓立：也就是走資本化發展的路線。

楊濤：2020年疫情爆發，全球資本市場整體低迷，我也徹底放下了依靠融資發展的想法。心態放平之后，我們決定踏踏實實做業務，依靠自身經營盈利。

轉變思路之后，之前那種岌岌可危的狀況就徹底消失了。我們定下目標，賬戶里要始終預留出足夠發放18個月員工工資的資金儲備。

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當一個創業者終于不用每天擔心發不出工資時，他才敢問自己一個更本質的問題：我到底為什么要做這件事？

4

直面野心

卓立：你是真的有這種意念說我要幫非洲人過得更好，真的會有這種想法不時冒出來嗎？

楊濤：前五年的話，這句話偶爾說，但是說的有時候好像覺得自己，是不是有點太虛了，覺得說得不篤定。但是后面五年想清楚了，既然真的相信，那就該說說該做做。

卓立：為什么會對當地民眾抱有這樣深厚的情感？

楊濤：比如馬賽馬拉、安博塞利這類十分偏遠的部落，有一個我們的自提點，當地居民買到電視機后，整個部落的人可以聚在一起觀看。因為電視它是一個走向世界的窗口，對他的生活肯定是有很大影響。那么這種事情我覺得很有動力，很有成就感。

做事業，要有超越利潤的追求。我不覺得這個是有多么高端，只是說每個人的這個性格不一樣，每個人的這個動力不一樣。恰好就是說我有這個動力，那么我就用好這個動力，去放大這個動力，就叫共創中非美好生活，是我們的這個使命。

卓立：您就兩點，第一個叫無知者無畏，否則就不會去這么難的市場。第二個就是一種非常美好的愿力，這個是可以在非洲這個市場走下去一個很重要的一點。

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楊濤的英文名叫“Tao”,他說這是“道”的意思，這是一個非常有哲學性的名字與解釋。我甚至覺得他在以此給自己一種精神暗示，畢竟這場跨國創業極為艱難，如無信念支撐，很難遠達彼岸。

那楊濤的“道”與信念到底是什么？他把它刻在了公司大門口：共創中非美好生活。

這種信念，不是一廂情愿的浪漫化，也不是道德優越感的自我標量。它是一種極其務實的、浸透在每一天決策里的底層認同：認同這片土地的價值，認同作為同樣的人類，這里的人值得更好的生活，認同自己的事業與這片大陸的未來是同一條曲線。

商業模型可以被復制，但那種發自內心想要與非洲共同生長的意愿，是無法被任何資本快速堆砌出來的。而這種愿力，我在那些出海非洲的成功企業身上都曾看見。

似曾相識，大道至簡。

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