中國電商一日不可無京東

作者：秦朔朋友圈

來源：秦朔朋友圈（ID：qspyq2015）

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引子：十年之諾

2016年11月7日下午，我應第一財經之邀，在北京訪問劉強東。

他展望，當人工智能與京東的業務嫁接后，未來十幾年可能出現這樣的場景：你在北京，飛機起飛前在京東下了一個訂單，買一瓶香水；你飛到上海，跟朋友逛街、喝茶，京東的無人車會悄無聲息地跑到你身邊，把香水交給你。

我說：聽起來像個童話。

他說：很多人覺得遙不可及，但通過技術，真的在我們這一代就可以實現。

從那次訪談到今天，整整十年。當年聽來像童話的場景，如今已是日常——智能下單、跨城調度、無人配送、按需分發，對每一位消費者的需求迅速便捷地滿足，都不再是問題。一個曾經被視作遙遠預言的未來，并未在喧嘩中到來，而是在十年的默默耕耘后，悄然落進每一個普通人的生活里。

好久沒有和劉強東交流了，但京東做的事，我一直在關注。

今年2月在米蘭看冬奧會期間，作為官方贊助商的TCL帶我們考察當地的3C市場。我們去了MediaWorld——意大利最大的3C連鎖零售企業，店里有不少中國的3C品牌。交流中我得知，京東在2025年出資控股了MediaWorld的母公司，交易正在程序中。

他們說，京東若能最終拿下，進行供應鏈優化和數字化升級，歐洲的3C市場將有一場大變化。陪同的導游也說：京東快點來吧，歐洲的電商送貨太慢了。

今年3月16日，京東在歐洲正式推出線上零售品牌Joybuy。目前京東物流在歐洲運營著60多個倉庫和快遞站點，在30多個城市可以做到“上午下單，下午收貨”，覆蓋超過4000萬人口。

為了進軍歐洲，京東已經在當地默默耕耘物流基礎設施四年——又是一次“先苦后甜”的遠征。劉強東曾對媒體說：“京東的商業模式就是很慢、很苦、很累，得先干好幾年的基礎，才能做生意。”

他設想初期瞄準1000個中國品牌，這些品牌亞馬遜沒有，歐洲當地零售商也沒有，“一個一個去談，做合規和當地認證，可能還得5年時間，才能把這1000個品牌全部帶到海外去。”

我印象中的劉強東，既有特別遠大的夢想，又總是在做那些特別難、特別久的事。他不像一般跨境電商追求“越便宜越好”；而是通過本地建團隊、本地建物流、本地采購、本地發貨，為當地消費者提供品質商品、快速履約和超預期的服務。

十年前的“童話”已經兌現，下一個十年呢？

如果中國電商的舞臺只是賣貨和搞流量經營，有沒有京東其實無所謂。但如果中國電商要追求高質量發展，要從中國制造邁向中國品牌，要在世界上樹立中國制造高品質、高價值的新形象，則中國一日不可無京東。

02

品牌為何愛京東？

用戶質量和服務效率

過去京東給我的印象是“直男電商”，是科技范。最近我發覺情況正在變化，不只是“買3C上京東”，而是“做品牌選京東”。

今年5月，香奈兒在京東開了官方旗艦店。這是繼2024年愛馬仕和2025年Gucci在京東開設官旗后的又一指標性舉動。

｜香奈兒、愛馬仕、Gucci等都進了京東：一場靜悄悄的電商權力轉移

一位家化行業的老友分析說，香奈兒在中國開的店很少，只是在一線、新一線和少數二線城市，在京東開店后可以輻射到二、三線城市以下城市，且京東的送貨服務令人放心。

“京東還有一個優勢，就是用戶畫像更高階。除了女性會在京東買美妝，不少年輕男性也很注重妝容，他們在給女性送禮時也會打開京東。”

2016年，SK-II在京東開設自營旗艦店時，京東只是一個“邊緣”平臺。現在，京東美妝已是SK-II全球第一大銷售平臺。京東美妝在進口高端品牌中的生意占比，已悄然升至電商平臺頭部。

京東美妝為何能后來居上？原因主要有二，一是有高質量的用戶，二是有高品質的服務。據公開數據統計，平均每10位購買SK-II的消費者中，就有約4位是京東PLUS會員。去年七夕節，SK-II選擇京東首發“神仙水花束限定禮盒”，百萬量級的產品提前運至京東各地的自營倉，現貨即發，最快當天就能到貨，不用等待預售。

過去數年，直播電商快速崛起，頭部達人一次帶貨數額驚人，但退貨率動輒50%以上，而美妝產品一旦拆封或試用便無法再售，“退貨即損失”。據公開報道，在京東美妝，SK-II的退貨率則常年穩定在個位數。

品牌是會算賬的。當“沖動下單—迅速退貨”的打法退潮，京東就彰顯出了不可替代的價值——供應鏈優勢+正品保障+優質服務體驗。京東也從3C、家電、商超的平價實用定位，逐步升級為不僅覆蓋3C、家電、商超等，而且涵蓋了頂奢、高端美妝、精品生活的全品類高品質零售平臺。

中國的電商平臺大致可分為兩類：一類是京東這樣，主要靠自營，自建供應鏈，自己選品、進貨、銷售、送貨，同時也允許其他賣家入駐；另一類是平臺模式，讓商家在平臺開店，對其收取交易傭金和廣告費。

京東的模式很重，好處也很明顯。

在商品端，因為自營，自己先買再賣，而商品的退換貨直接影響收入，所以京東對商品的品質會更在意，有更高的要求；

在服務端，為了贏得品牌商家的信任，京東必須從采購、倉儲到營銷、配送，千方百計提高效率，降低“庫存周轉天數”，讓品牌商的商品能高效率、低波動地流轉，讓用戶能最快拿到產品，全國各地到貨的時間沒有太大差異。

目前京東物流在全國運營了超過3600個倉庫，2000多條航空線路，品牌商的庫存被分布式部署到距離消費者最近的節點，極大壓縮了對消費者需求的響應時間，保障國內絕大部分市縣區當日達、近百座核心城市分鐘級送達，堪稱“商品移動效率之王”。

截至目前，超過90%的世界500強都與京東建立了合作關系，正是對京東“一體化供應鏈物流服務”的肯定。

03

品牌為何愛京東？

長期成長的好伙伴

在世界500強把京東作為品牌電商首選的同時，越來越多的國內品牌也和京東靠得更近。以我熟悉的幾個品牌為例：

飛鶴奶粉與京東合作啟動“先試后買”的新品試用計劃，在平臺上篩選出有高端奶粉需求、購買力較高的“高潛媽媽”人群，主動聯系并寄上試用裝，讓產品說話。去年12月10日，飛鶴的兩款新品跡萃、啟萃在京東全球首發，很快就成為品類銷售第一。

波司登羽絨服，通過京東“自營入倉+廠直發貨+VMI（供應商管理庫存）云倉”三重模式，將貨品寬度從50～80款拓展到150款，上新速度加快7～20天，在每年只有100天左右的銷售窗口期搶占先機；廠家自己也從庫存枷鎖中解放出來，能聚焦于產品開發和市場反應。

美的小天鵝的“小烏梅”高端洗衣機，從1.0版本火到3.0版本，萬元價位的3.0洗烘套裝在京東首發28小時銷量破萬臺。

它的成功，離不開京東在產品定義階段提供的真實用戶反饋——許多用戶的吐槽點是“嵌不入，凸一塊”，團隊據此把“超薄全嵌入”確立為核心賣點，并以“污漬秒沒”的諧音“烏梅”命名。2025年“雙十一”，“小烏梅”在小紅書種草的人群中，超過40%選擇到京東購買。

今年以來，日化品牌藍月亮不再押注直播，轉而加碼京東做品牌日銷——直播流量越來越貴，銷售費用占營收50%以上，越賣越虧。今年3月27日，京東超市與藍月亮簽訂戰略合作協議，目標是三年內在京東銷售額達到50億元。

對這些品牌而言，京東的價值遠不止服務好、送貨快，而是構建了一套覆蓋品牌從誕生到成熟的全周期服務體系。如果說自營物流是京東的骨架，基于高質量用戶資產的數據智能，就是它的神經系統：

新品孵化期，提供精準的用戶需求洞察，用數據降低創新的“試錯成本”；

高速成長期，通過極致的庫存周轉、履約效率和完善的售后，做品牌穩定日銷的“利潤守護者”；

長尾成熟期，通過渠道下沉，幫助品牌融入廣闊的縣鄉鎮市場，延長商品的生命周期。

在京東最擅長的3C領域，它已經成為全球科技新品的“入華首站”。今年初拉斯維加斯CES（消費電子展）上，我看到一隊穿著醒目紅色馬甲的京東采銷團隊穿梭于展臺之間，將前沿新品洞察及時傳遞給國內的京東用戶。

中國AR領軍品牌XREAL的銷售負責人對我說：“AI眼鏡作為新物種，必須先被最挑剔的用戶認可，才能進入大眾市場。京東聚集的數碼用戶質量很高，他們不是泛流量，而是早期創新者。”

針對京東發現的辦公效率與跨境溝通痛點，XREAL對虛擬多屏和實時翻譯功能做了針對性優化，借助京東的“新品首發計劃”實現了冷啟動破圈。

產品共創、用戶共營、生態共享的“三共”，已是京東服務品牌的常態。過去那種“押寶式”的單點爆破，升級為全周期、全渠道、全生態的深度共建。京東還覆蓋了全國數萬個京東MALL、七鮮超市、京東之家等實體門店，讓一些技術門檻較高、用戶缺乏手感的產品可以線下親手操作，既提高決策效率，也帶回真實反饋。

做品牌，做長期發展的品牌，京東是繞不過的必選項。

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品牌為何愛京東？

讓利他人的長期主義

如何為國家和社會創造價值？除了正品經營、讓消費者買得放心、助力品牌成長、善待員工之外，京東特別值得一提的是它的分配倫理。

多年前，劉強東就提出“三毛五理論”：每賺1元利潤，額外多給合作伙伴分3毛（30%），員工團隊分3毛5（35%），公司發展留存3毛5（35%）。這為“共生”“共富”提供了一個可計算的公式。

要恪守“三毛五理論”，京東就必須在經營中保持克制，將合理利潤讓渡給品牌方。這并非簡單讓利，而是要構建一個完整的經濟正循環：品牌商多賺錢，就能多投入研發、生產更好的商品，就能給員工漲工資，員工就更有能力消費品牌商品——零售商、品牌商、消費者、產業員工就能實現多贏。

“一個富裕強大的國家必須建立這種良性循環。否則，品牌商利潤微薄，無力研發、無法漲薪，工人只能買低價劣質品，最終整個經濟會陷入‘內卷’死循環。”

毋庸諱言，電商行業正是“競爭性內卷”的重災區。許多在直播狂歡中看似風光的品牌，因過度依賴流量采買、主播收取高昂的坑位費和傭金，最終在流量綁架下失去定價權，走向虧損泥潭。這絕非長久之計。

而京東從底層邏輯上就走了另一條路。2009年，京東做電商沒幾年，劉強東發現家電行業品牌商的凈利率不足2%，而線下零售巨頭超過6%。他認定：“這不對！品牌商創造的價值理應更高。”為此，京東主動將自己在家電領域的凈利潤率限制在3%～4%，把空間讓給品牌商。

今天，中國主要家電品牌的凈利率遠超京東。根據2026年一季度財報，格力的凈利率達到14.2%，美的達到9.8%，數倍于京東。劉強東當年的想法，求仁得仁。

讓利品牌商，也倒逼京東扎扎實實練內功，壓縮費用率。去年6月，劉強東在一次媒體分享會上說，京東自營商品數超過1000萬種，自營業務的全部費用率只有10%。“全世界零售行業能做到10%的只有五家公司：Costco、山姆、奧樂齊、京東、亞馬遜。傳統商超需要20%，當年的國美、蘇寧需要15%。這是京東的核心競爭力。”

從最初在中關村開小柜臺時就堅持不賣假貨水貨、每單生意都開發票，到為一線員工提供高于國家標準的福利保障，再到陪伴品牌跨越完整周期、讓品牌獲得應有的利潤——這就是劉強東踐行的“商業向善”：對所有利益相關方負責，方能行穩致遠。

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結語：京東對

中國產業發展的戰略價值

在喧囂的電商江湖中，京東選擇了一條更難但更長遠的路。

不追逐短期的流量泡沫，而是深耕供應鏈效率；不仗勢欺人，而是守護品牌的合理利潤；不制造虛假的銷售狂歡，而是腳踏實地為品牌創造全生命周期的價值。

這種品牌友好型的實踐，折射出的正是商業文明的正道——回歸效率和創新，而非壓榨；以長期主義而非短期投機，贏得未來。

京東通過供應鏈賦能和“三毛五理論”，為中國制造向中國品牌、中國創造的轉型，提供了建設性的支撐。把自己建設成為中國品牌生長和升級的重要基礎設施，這是京東對中國產業發展的戰略價值。

劉強東曾說：“商業不只是賺錢和盈利，也是貢獻自己幫助他人的路徑，更是為了創造價值，建立信任，給人們希望，讓世界更美好。”

唯有如此，我們才能回歸商業本質，建立產業信心。

THE END