lululemon把難題留給新CEO

原創 | 涌流商業 作者 | 李偉

Heidi O'Neill要等到9月才正式坐進溫哥華的辦公室，但她要接手的局面，已經在6月4日的業績會上攤開了：

收入還在漲，但營業利潤率大幅下滑，北美客流流失；公司剛跟創始人打完董事會席位爭奪戰，一些沒能解決的問題被留在桌上。

這不是lululemon熟悉的節奏。過去很多年，消費者愿意為它的面料、剪裁和代表的生活方式買單，投資人也愿意給它更高估值，因為這里有更貴的瑜伽褲、更高的坪效和穩定的全價銷售。

現在，故事換了方向。

公司把全年收入指引下調至110-111.5億美元，相當于同比持平到下降1%；公司預計2026財年EPS為10.95-11.15美元，低于2025財年的13.26美元，和此前的指引（12.10-12.30美元）相比，也明顯下調。

財報發布后，lululemon盤后股價下跌逾11%。

收入在漲，利潤承壓

6月4日美股盤后，lululemon公布了上述季度成績單：第一季度收入增長4%至25億美元，表面看起來沒有失速；但大本營北美市場收入下降3%（按固定匯率下降4%），北美同店銷售下降6%。

利潤端不太好看，毛利率從去年同期的58.3%降至54.2%，下滑了410個基點，關稅對毛利率造成280個基點的負面影響、企業效率措施抵消了100個基點、折扣增加又帶來40個基點壓力，營業利潤率從18.5%驟降到11.2%；每股收益從去年的2.60美元降到1.69美元。

臨時聯席CEO、CFO Meghan Frank對問題的描述很具體：過去6-7周，公司的客流和轉化率出現了下滑，她把原因歸結到兩點，一是負面輿論在媒體和社交渠道上爆發，二是并非所有新品都達到了公司預期。

換句話說，一些消費者不來了，來了也沒買那么多。

北美大本營在降溫，還好中國和國際市場撐住了增長。第一季度，中國大陸收入增長30%（固定匯率增長23%），同店銷售增長13%，春節錯期貢獻了8個百分點。同期，其他國際市場收入增長13%（按固定匯率增長9%）。

這就是Heidi O'Neill即將接手的局面。

4月22日，lululemon宣布任命她為新CEO，將在2026年9月8日正式上任。lululemon現在最缺的不是一個只會砍成本的CEO，需要一個能重新組織產品、品牌、渠道和消費者情緒的人。O'Neill的履歷幾乎是為這個崗位定制的。

她在耐克工作了26年，親歷公司收入從90億美元到450億美元的全過程；她還坐在Spotify的董事會里。一家高度面向女性的公司，迎來一位女性CEO，敘事上也足夠合理。

業績會上，CFO Frank替新上司背書：花了時間跟Heidi相處后，很清楚她對lululemon品牌有真正的熱情、深諳產品、有大規模增長與轉型的豐富經驗，會是組織的有力領導者。

歡迎歸歡迎，難題還是難題。lululemon上一任CEO Calvin McDonald去年12月宣布離職，搜尋繼任者花了至少四個月。有分析師在會上問得很直接：CEO人選已經定了，但人還沒到，這對現在的經營有沒有改變？Frank的回答透露了過渡期的邏輯——公司保持現有行動計劃不變，目標是讓新CEO一上任就能立刻進入狀態，在已經啟動的動作之上往前推。

創始人拿到席位，公司獲得安寧

要理解公司當下的局面，繞不開創始人Chip Wilson。

作為lululemon最大的個人股東，Wilson持續向公司施壓，公開批評管理層和戰略方向，要求引入更懂品牌和產品的新董事。今年這場博弈升級成正式的代理權之爭（proxy contest）：Wilson提名了三位獨立董事候選人。

這場戰役在5月底以和解收場。lululemon接納了Wilson提名的兩位董事——前On聯席CEO Marc Maurer和前ESPN首席營銷官Laura Gentile，外加一位雙方共同認可的第三名董事（預計10月1日前落定）；作為交換，Wilson承諾在約18個月內不再公開抨擊公司。

這場和解在財報會上幾乎是隱形的，但線索散落各處，比如代理權之爭帶來的一次性費用，反復出現在SG&A的解釋里——無論是Q1、Q2還是全年指引，公司都把相關成本列為拖累利潤的因素之一。

把治理噪音剝掉后，lululemon真正要修復的是生意本身。

管理層承認，這一輪下滑主要來自客流，其次是轉化率；客流下滑并不集中在某個特定客群，而是更廣泛地出現在消費者群體中（all demographics）。

更扎心的是新品。lululemon今年的核心打法之一，是把上新占比從去年的23%提升到35%，目前做到了約30%。但Frank承認，有的產品達到了預期、有的沒有。被寄予厚望的瑜伽新系列是個典型：主打away-from-body（寬松不貼身）剪裁。Frank說，單品得到了顧客的良好反饋，但它沒有產生預期的“光環效應”，沒能把熱度傳導到品類的其他區域。她甚至點到了一個細節：“我認為顏色是其中一個因素。”

lululemon過去的商業模型，建立在全價銷售和品牌熱度之上。它不是靠折扣打市場，也不是靠海量SKU堆砌；它依靠少數核心單品和社區活動，把消費者留在高端運動生活方式里。

但這一次，公司不得不談更多清倉。第二季度，公司預計收入下降2%-3%，北美收入低雙位數下滑，毛利率同比下降約410個基點。管理層說，由于二季度收入趨勢低于預期，公司需要更多季節性清倉。

這對lululemon來說，是一個不好的信號。折扣可以解決庫存，卻會稀釋品牌。管理層知道這一點，臨時聯席CEO、首席商務官Andre Maestrini在業績會上反復強調，全價銷售仍然是重點。他說，一季度北美全價銷售相比第四季度已有環比改善，但二季度根據近期銷售趨勢，公司指引中包含了更高水平的季節性清倉。

在經營層面，公司加速補課：首先是加快產品開發，主線產品開發周期已經從18-24個月壓縮到15-16個月，未來希望進一步壓縮到12-14個月。公司今年還會把追單量提高20%，在庫存單位數下降約4%的背景下，更快補進表現好的款式。

北美門店已經開始減少約15%的SKU，讓陳列沒那么擁擠，讓新品更容易被看到。公司還把產品展示重新按運動性能和生活方式區分，減少折扣，讓顧客注意力回到新品和全價商品上。減少SKU，實質上是在重新找回高級感。

有彩蛋，但沒寫進承諾

為了改變競爭市場中的品牌敘事，公司下半年會更大膽地投入品牌活動、社區體驗和產品故事。中國長城瑜伽活動、溫哥華SeaWheeze半程馬拉松、紐約瑜伽夏季活動、美國網球公開賽相關活動，都會成為品牌重新制造熱度的一部分。

在問答環節，Meghan Frank進一步給出數字。公司今年營銷投入預計比去年高10%-15%，占銷售額約6%-6.5%，去年為5.6%。

這是一種回歸老本行的努力：lululemon不是靠傳統廣告起家的，它最擅長的是把消費者帶進一場活動、一個社群，再慢慢把運動、身體和身份認同編織在一起。現在，公司要把這套能力重新放大。

但這一次，難度更高。Alo Yoga、Vuori、On等品牌都在搶同一批消費者，它們更年輕，更擅長社交媒體表達，也更知道如何用明星、城市生活方式制造新鮮感。lululemon仍有品牌資產，卻不再是唯一。

管理層沒有把上述動作的效果計入下半年的指引。Frank說得很謹慎：如果這些舉措按預期發揮作用，“我們可能會看到區間的上行空間”——把好消息留作彩蛋，而不是寫進承諾。