開店、炒菜、搶C端……酒企為何開始集體“不務(wù)正業(yè)”？

6月1日，山西汾酒旗下“觀汾小酒館”山東首店在濟南萬象城正式開館。這是繼太原、上海、大同之后，這個人均消費百元以內(nèi)的親民酒館品牌走進(jìn)的第四座城市。

這并非個例。近年來，五糧液開出“五糧炙造”，主打“日咖夜酒”全時段體驗；瀘州老窖把“百調(diào)生活館”鋪向多省，賣的是輕酒輕咖輕食；洋河與萬達(dá)聯(lián)手，在南京搞起“解酉小館”……

酒企正集體從“把酒賣進(jìn)餐廳”走向“親手開餐廳”。開店、炒菜、搶C端……這股“不務(wù)正業(yè)”的浪潮背后，究竟藏著怎樣的商業(yè)邏輯?不同酒企選擇了怎樣的路徑？又面臨怎樣的挑戰(zhàn)？

酒企跨界餐飲，形態(tài)各異，但主線清晰：從過去的“賣酒給渠道”轉(zhuǎn)向如今的“服務(wù)消費者的餐桌”。本文以白酒為切入視角，同時關(guān)注啤酒、葡萄酒、黃酒等其他酒種，呈現(xiàn)跨酒種的“酒+餐飲”全景圖譜。

品牌地標(biāo)型，要的不是翻臺率，是儀式感。五糧液大酒家落子?xùn)|京、大阪，郎酒莊園餐廳嵌入百億酒旅綜合體，古井貢年份原漿主題酒店以酒入菜。這類品牌不追求客流量，而是以沉浸式體驗將品牌文化具象化：消費者走進(jìn)的不僅是一家餐廳，更是一座可觸摸的品牌博物館。

輕量連鎖型是當(dāng)前競爭最密集的賽道。五糧炙造成都店人均130元，開業(yè)兩個月多次登頂好評榜；青島啤酒TSINGTAO 1903已在全國布局200余家門店，覆蓋60多座城市。古越龍山慢酒館全球開設(shè)60余家……路徑不同，但都在回答同一個問題：如何讓酒類產(chǎn)品走進(jìn)日常餐桌。

私享體驗型，不圖客流，圖單客轉(zhuǎn)化深度。與品牌地標(biāo)型不同，私享體驗型強調(diào)私密性與深度運營。國窖1573體驗館實行邀約制；珍酒1912美食研究所需提前數(shù)周預(yù)約。核心不是賣飯，而是用深度品鑒將消費者從“嘗一嘗”轉(zhuǎn)化為持續(xù)消費。翻臺率不是關(guān)鍵，大單轉(zhuǎn)化率才是。

平臺合作型，借力擴張，輕裝快行。酒企專注品牌輸出，與合作方共同打造飲酒場景。洋河與萬達(dá)聯(lián)手打造的“解酉小館”便是典型，將白酒文化與淮揚菜體驗深度融合，實現(xiàn)品牌與消費場景的綁定。嘉士伯（中國）集團與成都燚麒盛餐飲聯(lián)合打造的連鎖餐飲品牌“大烏蘇小燒烤”，精準(zhǔn)切入夜間消費場景。這種模式讓品牌以較低的邊際成本快速觸達(dá)多城客群。

知酒君注意到，四種模式各有所長，但真正考驗企業(yè)內(nèi)功的是規(guī)模化與運營模式的選擇。

輕量連鎖型正在成為主戰(zhàn)場。《2026中國餐飲市場藍(lán)皮書》數(shù)據(jù)顯示，2025年餐飲門店關(guān)店率高達(dá)49.1%。有業(yè)內(nèi)人士直言，“近一半的店可能活不過一年”。在此背景下，開出一家好店不難，開出幾十家并保持水準(zhǔn)才是分水嶺；而運營模式的不同，也帶來截然不同的擴張路徑。有的品牌選擇獨自經(jīng)營，品質(zhì)和數(shù)據(jù)都在自己手中，但擴張速度受限；有的選擇與合作方聯(lián)手，跑得更快，卻需要在品控和數(shù)據(jù)共享上建立更精細(xì)的協(xié)作機制。哪一種模式能走得更遠(yuǎn)，取決于酒企能否在“速度”與“掌控力”之間找到平衡。

2025年的酒業(yè)數(shù)據(jù)透露出不安的信號。中國酒業(yè)協(xié)會理事長宋書玉指出：釀酒產(chǎn)業(yè)規(guī)上企業(yè)總產(chǎn)量同比下降1.4%，銷售收入同比下降5.8%，利潤同比下降10.1%。除啤酒外，白酒、葡萄酒、黃酒等均有不同程度下降。其中，白酒量價齊跌：892家規(guī)上企業(yè)產(chǎn)量下降12.1%，銷售收入下降7.5%，利潤下降13.1%。酒企必須尋找新觸點。

比數(shù)據(jù)下滑更值得警惕的，是消費人群的流失。傳統(tǒng)酒桌文化正在被獨酌、小聚、微醺等碎片化場景替代，年輕人更愿為“情緒價值”買單，以白酒為例，2025年，年輕消費者每周飲用白酒的比例已跌破30%，而悅己消費場景下的購買頻次同比增長35%。

酒企要觸達(dá)這批消費者，就必須進(jìn)入他們的生活半徑。五糧液體驗館（五糧炙造）用“日咖夜酒”覆蓋全時段；青島啤酒TSINGTAO 1903扎根社區(qū)，古越龍山慢酒館重構(gòu)黃酒消費……酒企的共同邏輯正是把酒從“被請客”變成“自己喝”。

酒類分析師蔡學(xué)飛指出，“白酒年輕化的核心是文化滲透而非討好式營銷”。啤酒、葡萄酒等同理。這是一場心智的占位：當(dāng)年輕人第一次覺得“飲酒”場景發(fā)生在某家餐廳時，品牌便種下了種子。這種主動創(chuàng)造場景的意識，正成為酒企穿越調(diào)整期的關(guān)鍵引擎。

歐美酒莊提供了生動的參照。法國泰亭哲香檳在蘭斯莊園開設(shè)Polychrome餐廳，由米其林星級主廚掌舵；意大利安東尼世家酒莊在托斯卡納打造了融合餐飲體驗的酒莊綜合體，讓消費者在品鑒佳釀的同時享受本地美食……這些做法的本質(zhì)，是把一瓶酒還原為一種生活方式，而非待售的商品。

中國酒企也在積極探索這一路徑，不僅著力打造品牌地標(biāo)型的高端體驗，還布局輕量連鎖與平臺合作，試圖讓酒類產(chǎn)品從“被推銷”的角色，轉(zhuǎn)變?yōu)橄M者愿意主動走進(jìn)的場景入口。

知酒君觀察到，酒企入局餐飲，本質(zhì)是重構(gòu)生存邏輯：讓產(chǎn)品嵌入消費者日常生活，從“交易”走向“連接”。當(dāng)一瓶酒不再只是貨架上的商品，而是一段可觸摸的記憶、一種可選擇的情緒狀態(tài)，酒企與消費者的關(guān)系才真正有了溫度。

酒企跨界餐飲，醉翁之意不在“餐”，而在“酒”。然而“以餐帶酒”的構(gòu)想，一旦進(jìn)入實操，便與餐飲業(yè)自身的運行規(guī)則產(chǎn)生了摩擦。

餐飲業(yè)靠翻臺率吃飯，客人坐得越久，翻臺率越低；而酒水消費恰恰需要客人慢下來、坐下來細(xì)細(xì)品鑒。五糧液體驗館（五糧炙造）試圖用“日咖夜酒”的全時段模式調(diào)和這種矛盾，從正餐、下午茶到宵夜，用不同時段承接不同需求。但午餐高峰時翻臺壓力大，而想要深度品酒的客人又希望餐廳不催促，這種結(jié)構(gòu)性張力不會因為品牌響度而消失。如何平衡“賣飯的節(jié)奏”和“賣酒的沉浸”，是每家酒企餐館都在摸索的課題。

這并非某一家店的經(jīng)營難題，而是“賣餐”與“賣酒”兩種商業(yè)邏輯的結(jié)構(gòu)性沖突。餐企追求單位時間內(nèi)的高流轉(zhuǎn)，酒水消費則依賴時間沉淀下的情感連接。當(dāng)酒企試圖將餐廳變成品牌體驗的前哨，就必須回答一個問題：如何讓消費者愿意為一頓飯、一杯酒主動放慢節(jié)奏？

更深層的考驗在于，酒企內(nèi)部習(xí)慣用銷售增長率衡量投入產(chǎn)出，而餐飲場景的價值往往難以在當(dāng)期報表中體現(xiàn)。

一個核心問題隨之浮現(xiàn)：餐酒融合究竟能否走出一條可持續(xù)的路徑？

知酒君認(rèn)為，能走通，但不會遍地開花。其成功更依賴耐心而非爆發(fā)力。最終勝出的，不是開店最快的，也不是裝修最豪華的，而是最能回答一個樸素問題的企業(yè)：憑什么讓消費者專程來吃一頓飯？當(dāng)一家酒企的餐廳能夠承載一部分人的情緒與社交需求，它便不再是單純的銷售終端，而成為品牌價值的具象化載體。

這場從“賣酒”到“做菜”的餐酒融合實驗，歸根究底是一場關(guān)于“人”的新發(fā)現(xiàn)：酒企不再俯視消費者，而是走進(jìn)他們吃飯、聊天、獨處的日常。而灶臺里的釀酒人，正在用最笨拙也最真誠的方式，試圖讓一瓶瓶酒不再是冷冰冰的貨架陳列，而是一個個“我懂你”的場景。

此刻，這世間最務(wù)實的“不務(wù)正業(yè)”，或許便是讓每一瓶酒，都配得上人間煙火！

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