超盒算NB成都將開(kāi)6店，大區(qū)制全面鋪開(kāi)

來(lái)源：第三只眼看零售 作者：張思遙

盒馬旗下硬折扣品牌超盒算NB正在全面鋪開(kāi)。

《第三只眼看零售》了解到，超盒算NB成都區(qū)域正在招聘，籌備新店開(kāi)業(yè)。首批開(kāi)業(yè)門店預(yù)計(jì)為6家，選址分別在遠(yuǎn)大購(gòu)物中心、七里鄰里、東立國(guó)際廣場(chǎng)、龍湖三千集、無(wú)限魔方、大象MALL（崇州）。

至此，超盒算NB已在江浙滬、華西、華南、華北等地展開(kāi)布局，以大區(qū)制運(yùn)營(yíng)管理。其中上海大區(qū)、南京大區(qū)、杭州大區(qū)輻射周邊縣市、門店密度較高，三個(gè)大區(qū)總獨(dú)立向超盒算NB負(fù)責(zé)人李國(guó)匯報(bào)；華西、華北、華南三個(gè)大區(qū)新近成立，同樣分設(shè)三個(gè)大區(qū)總。近期新開(kāi)的安徽大區(qū)，則由南京大區(qū)暫為代管。

上述大區(qū)總除了由超盒算NB體系內(nèi)部晉升之外，還有部分為盒馬鮮生導(dǎo)入。有接近盒馬的業(yè)內(nèi)人士表示，不久前盒馬進(jìn)行組織架構(gòu)變革，縮減為全國(guó)9個(gè)大區(qū)。一些原區(qū)域負(fù)責(zé)人、區(qū)域商品負(fù)責(zé)人即派駐到超盒算NB體系。例如超盒算NB現(xiàn)任華北區(qū)總，此前是盒馬鮮生青島區(qū)域負(fù)責(zé)人。

如此安排，一方面是為了內(nèi)部活水。盒馬鮮生此前是以主要城市為基本管理單元的城市制，升級(jí)為在全國(guó)范圍內(nèi)劃分的大區(qū)制，將以往的19個(gè)區(qū)域整合為上海大區(qū)、華北大區(qū)、華中、華南等9個(gè)大區(qū)。19到9的過(guò)程，意味著其中必然有人需要重新安排，派往超盒算NB算是一種去處。

另一方面，這也有打散內(nèi)部管理屏障，混用各類人才來(lái)源的意味。《第三只眼看零售》了解到，超盒算NB內(nèi)部中層以上管理者，主要有三種背景。一是原有盒馬團(tuán)隊(duì)，包括盒馬鮮生、盒馬X會(huì)員店等業(yè)態(tài)相關(guān)人員；二是永輝背景，例如此前永輝一位區(qū)域負(fù)責(zé)人進(jìn)入超盒算NB體系后成為李國(guó)助理；三是從沃爾瑪、樸樸超市等其他零售企業(yè)引入超盒算NB。

“NB要先跑起來(lái)，把點(diǎn)位占住。”一位業(yè)內(nèi)人士表示。2025年，超盒算NB新開(kāi)門店超過(guò)200家。

區(qū)域占位

1倉(cāng)輻射150-200店

加速鋪開(kāi)，是否意味著超盒算NB跑通模型？

《第三只眼看零售》側(cè)面了解到，如果從單店模型、商品結(jié)構(gòu)、供應(yīng)鏈等層面考慮，超盒算NB的確完成了初期測(cè)試。它的單店模型基本確定門店面積約600-800平方米，SKU數(shù)1500多個(gè)，綜合毛利率不超過(guò)15%，自有品牌銷售占比近60%。

超盒算NB業(yè)態(tài)整體以“務(wù)實(shí)消費(fèi)人群”為目標(biāo)客群，以有限商品分類、長(zhǎng)期低價(jià)為經(jīng)營(yíng)原則，用高頻剛需大單品覆蓋用戶開(kāi)火做飯、即食即烹、休閑悅己、居家日用四個(gè)場(chǎng)景。以區(qū)域?yàn)閱挝唬兴鉔B基本會(huì)先開(kāi)倉(cāng)，再開(kāi)店，一個(gè)大倉(cāng)輻射150-200家門店。由此也能看出超盒算NB在同一區(qū)域內(nèi)的初步計(jì)劃。

但要說(shuō)超盒算NB對(duì)各個(gè)進(jìn)駐區(qū)域都有十足把握，一些業(yè)內(nèi)人士表示并不一定。“一些新開(kāi)區(qū)域門店的單店日銷達(dá)不到目標(biāo)水平，這種情況下，超盒算NB還是選擇先跑起來(lái)，把區(qū)域點(diǎn)位占住。”

尤其是在確認(rèn)盒馬鮮生、超盒算NB雙輪驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略后，“盒馬”已升級(jí)為“集團(tuán)化”運(yùn)營(yíng)，下分盒馬鮮生與超盒算NB兩個(gè)事業(yè)部雙線并行。而超盒算NB以其“平價(jià)社區(qū)超市”定位快速開(kāi)店，在規(guī)模和利潤(rùn)上證明其足以成為獨(dú)立的業(yè)務(wù)條線，成為盒馬整體增長(zhǎng)的重要拉動(dòng)力。

在超盒算NB進(jìn)駐華南，開(kāi)出首店當(dāng)日，其主要團(tuán)隊(duì)就商品與開(kāi)店計(jì)劃對(duì)外界做出說(shuō)明。超盒算NB現(xiàn)有規(guī)模足以使其組織架構(gòu)、商品開(kāi)發(fā)、供應(yīng)鏈建設(shè)相對(duì)獨(dú)立。現(xiàn)有超盒算NB團(tuán)隊(duì)基本獨(dú)立于盒馬鮮生團(tuán)隊(duì)，有著商品、運(yùn)營(yíng)等相對(duì)完整的組織架構(gòu)。

為此，超盒算NB現(xiàn)階段加速擴(kuò)張，一面在上海、杭州、嘉興和湖州開(kāi)放加盟，提升區(qū)域密度；一面在華北、華西、華南等區(qū)域落子，以直營(yíng)店模式先行開(kāi)城。

一位接近超盒算NB的業(yè)內(nèi)人士告訴《第三只眼看零售》，“超盒算NB的門店表現(xiàn)很依賴區(qū)域負(fù)責(zé)人的綜合水平，店長(zhǎng)屬于執(zhí)行層，對(duì)業(yè)績(jī)影響不大。”

原因在于，超盒算NB基本形成了一套標(biāo)準(zhǔn)化模型，有著相對(duì)成熟的供應(yīng)鏈系統(tǒng)和前臺(tái)營(yíng)運(yùn)系統(tǒng)，對(duì)人事費(fèi)率、成本結(jié)構(gòu)等方面把控嚴(yán)格。區(qū)域負(fù)責(zé)人的權(quán)限主要在商品和運(yùn)營(yíng)管理方面體現(xiàn)，例如針對(duì)區(qū)域內(nèi)不同點(diǎn)位調(diào)整門店商品及工作重點(diǎn)。

“有的負(fù)責(zé)人覺(jué)得哪個(gè)門店生意不好，就會(huì)讓門店加品；或者門店出現(xiàn)了服務(wù)類客訴就要求門店做服務(wù)。但其實(shí)李國(guó)對(duì)折扣店的定位是不用提供過(guò)多服務(wù)，價(jià)格才是折扣店的核心。”上述人士舉例稱。

由于開(kāi)店速度快，超盒算NB內(nèi)部晉升機(jī)會(huì)較多，店長(zhǎng)屬于緊缺崗位。例如進(jìn)駐華南市場(chǎng)后，除了首批門店店長(zhǎng)是從華東調(diào)用之外，后期運(yùn)營(yíng)中所需的店長(zhǎng)、主管等管理團(tuán)隊(duì)均從本地招聘，結(jié)合華東區(qū)域重新梳理優(yōu)化運(yùn)營(yíng)流程。

據(jù)了解，超盒算NB店長(zhǎng)一般會(huì)對(duì)四項(xiàng)KPI負(fù)責(zé)，分別是店內(nèi)人事費(fèi)率、損耗控制、月度巡檢結(jié)果以及社群拉新。毛利通常由各個(gè)品類采購(gòu)負(fù)責(zé)，保障商品毛利算下來(lái)不會(huì)比綜合毛利率15%正負(fù)差出2個(gè)點(diǎn)。

天天低價(jià)

強(qiáng)化自有品牌

全國(guó)擴(kuò)張之下，天天低價(jià)仍是超盒算NB的一大競(jìng)爭(zhēng)力。

“0.79元/塊的豆腐、0.3元/粒的洗衣凝珠、6.9元近一升的鮮奶等產(chǎn)品價(jià)格，是超盒算NB吸引消費(fèi)者的重點(diǎn)。一位原超盒算NB內(nèi)部人士表示，“李國(guó)到區(qū)域來(lái)做內(nèi)部培訓(xùn)的時(shí)候會(huì)強(qiáng)調(diào)，商品、價(jià)格是折扣超市的核心，盡量不要給門店員工安排過(guò)多工作流。”

競(jìng)爭(zhēng)力主要從后臺(tái)供應(yīng)鏈體現(xiàn)。比如說(shuō)超盒算NB現(xiàn)在在做的事情，就是依托一套供應(yīng)鏈擠出商品水分，強(qiáng)化自有品牌。

確定“寬類窄品”是基礎(chǔ)。超盒算NB全店只有約1500個(gè)SKU，每個(gè)品類保留少量經(jīng)過(guò)數(shù)據(jù)驗(yàn)證的高復(fù)購(gòu)單品。對(duì)消費(fèi)者來(lái)說(shuō)，進(jìn)店不用在二三十種醬油面前糾結(jié)比價(jià)；對(duì)經(jīng)營(yíng)端來(lái)說(shuō)，采購(gòu)更集中、庫(kù)存周轉(zhuǎn)更快、貨架上沒(méi)有滯銷品占位，主動(dòng)壓低利潤(rùn)空間換取規(guī)模和復(fù)購(gòu)。

由于超盒算NB門店數(shù)已突破400家，其現(xiàn)有體量支持其可以獨(dú)立于盒馬鮮生體系，與供應(yīng)商談合作。“所謂‘一棵樹(shù)上的優(yōu)質(zhì)果給盒馬，中級(jí)果給超盒算NB’這種說(shuō)法，今天是不成立的。”超盒算NB相關(guān)負(fù)責(zé)人曾表示。

超盒算NB會(huì)分別從工廠、物流、門店三個(gè)環(huán)節(jié)把控商品成本及品質(zhì)。

與供應(yīng)商達(dá)成合作后，超盒算NB會(huì)聯(lián)合算賬，和供應(yīng)商商議各個(gè)生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)能否再度優(yōu)化，例如包裝材料能否更輕量；產(chǎn)線排期可否更集中；哪些環(huán)節(jié)可以用自動(dòng)化替代人工？對(duì)工廠來(lái)說(shuō)，穩(wěn)定的大批量訂單意味著更高的產(chǎn)能利用率和更低的邊際成本，只要算得過(guò)來(lái)賬，他們就會(huì)配合。

在物流端，超盒算NB從工廠直發(fā)區(qū)域大倉(cāng)，大倉(cāng)配送到門店，中間沒(méi)有經(jīng)銷商，進(jìn)一步壓縮流通成本。一位超盒算NB加盟商告訴《第三只眼看零售》，其分成比例與倉(cāng)到店的物流路徑遠(yuǎn)近有關(guān)。一定距離之內(nèi)需要給超盒算NB總部分成9.8%，超過(guò)該距離則會(huì)改成9%。

到了門店端，為了遵循“高人效、高坪效”理念，超盒算NB基本圍繞極簡(jiǎn)裝修，標(biāo)品整箱上架，生鮮整筐陳列，沒(méi)有精致堆頭，沒(méi)有促銷海報(bào)。其目的從源頭商品定制和門店的貨架設(shè)計(jì)、崗位設(shè)置，都基于“效率”做出全方位設(shè)計(jì)和重構(gòu)，避免員工花大量時(shí)間在拆箱理貨和陳列布置上。

上述成本優(yōu)勢(shì)會(huì)通過(guò)超盒算NB自有品牌進(jìn)一步體現(xiàn)。

“超盒算NB不以商品豐富取勝，寬類窄品意味著我們的三級(jí)商品類目下可能只有1-2支商品。由于自有品牌能夠更好地把控供應(yīng)鏈，滿足目標(biāo)顧客需求，所以超盒算NB希望能使自有品牌滲透到各個(gè)品類上。目前自有品牌銷售占比近60%。”超盒算NB相關(guān)負(fù)責(zé)人曾表示。

據(jù)了解，盒馬接下來(lái)還會(huì)通過(guò)將AI能力注入零售全價(jià)值鏈，升級(jí)產(chǎn)研工程化架構(gòu)，實(shí)現(xiàn)AI能力與業(yè)務(wù)需求的直接對(duì)接，打造線上線下無(wú)縫融合的消費(fèi)新范式。