鈴木敏文：一個(gè)“外行”，為什么能贏到最后？

1971年，美國(guó)德克薩斯州一家7-Eleven便利店里出現(xiàn)了一個(gè)來(lái)自日本的中年男人，他是來(lái)考察美國(guó)超市的，卻被這家便利店所吸引。回國(guó)后，他迫不及待地向公司高層建議，引進(jìn)這種當(dāng)時(shí)日本還沒(méi)有的零售業(yè)態(tài)。

結(jié)果是支持者少，反對(duì)者多。

反對(duì)者認(rèn)為，日本已經(jīng)有了密集的中小型零售店，這種小店模式根本活不下去。母公司伊藤洋華堂的高管更是直接潑冷水——在日本，絕不可能靠開(kāi)小店立足。

這個(gè)中年人就是后來(lái)被稱為“零售之神”“便利店之父”的鈴木敏文。

他不是零售科班出身，進(jìn)入伊藤洋華堂之前是東京出版販賣株式會(huì)社（今株式會(huì)社東販）的一名雜志編輯，之所以到伊藤洋華堂工作，初衷是“騙一筆贊助”。

但就是這個(gè)“外行”，后來(lái)在絕大多數(shù)日本人還不知道什么是便利店的時(shí)候，把它打造成了城市生活的基礎(chǔ)設(shè)施。

那么，一個(gè)半路出家的編輯，是如何讓一個(gè)曾經(jīng)不被人所知曉的便利店品牌，成為在全球擁有超過(guò)8.6萬(wàn)家門店，覆蓋19個(gè)國(guó)家和地區(qū)的世界品牌的呢？

01

當(dāng)所有人都在追求“大”，他押注了“小”

20世紀(jì)70年代后，日本經(jīng)濟(jì)高速增長(zhǎng)，大型超市瘋狂擴(kuò)張，小雜貨店節(jié)節(jié)敗退。那個(gè)時(shí)代的商業(yè)共識(shí)是“大者為佳”——規(guī)模越大、品類越全、價(jià)格越低，就越有競(jìng)爭(zhēng)力。

此時(shí)，已經(jīng)是伊藤洋華堂董事的鈴木敏文，因一趟美國(guó)考察，改變了他對(duì)零售業(yè)的認(rèn)知。

他認(rèn)為，隨著日本城市化加速、家庭小型化、雙職工比例飆升，消費(fèi)者的需求正在發(fā)生根本性變化。他們不再需要“一次買夠一周”的大超市，而是需要一個(gè)能隨時(shí)隨地滿足即時(shí)需求的場(chǎng)所。

換句話說(shuō)，“便利”本身，正在變成一種稀缺商品。

但說(shuō)服所有人幾乎不可能。從學(xué)者到業(yè)內(nèi)人士，從公司高管到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，沒(méi)人看好便利店在日本的未來(lái)。

直到1973年11月，在鈴木敏文鍥而不舍的推動(dòng)下，伊藤洋華堂才與美國(guó)南方公司正式簽約，成立York Seven（后更名為7-Eleven Japan），由鈴木敏文出任負(fù)責(zé)人。

1974年5月15日，日本第一家7-Eleven在東京豐洲開(kāi)門營(yíng)業(yè)。

開(kāi)業(yè)兩年內(nèi)，門店數(shù)突破100家。那些當(dāng)年說(shuō)“絕不可能”的人，開(kāi)始沉默了。

他后來(lái)總結(jié)了一句話，今天來(lái)看依舊不過(guò)時(shí)，甚至可以作為很多決策者的座右銘：“我發(fā)現(xiàn)，眾望所歸的決策總是會(huì)失敗，遭人非議的決策往往能成功。”

1991年，美國(guó)南方公司（7-Eleven的母公司）因?yàn)槊つ繑U(kuò)張、經(jīng)營(yíng)不善，瀕臨破產(chǎn)。鈴木敏文選擇果斷出手，帶著日本7-Eleven反手收購(gòu)了美國(guó)母公司70%以上的股權(quán)。

2005年，完成全資收購(gòu)。

這場(chǎng)“日美大逆轉(zhuǎn)”，在當(dāng)時(shí)的商業(yè)界引起了巨大轟動(dòng)。一個(gè)當(dāng)年被人嗤之以鼻的“小學(xué)生”，最終變成了全球便利店帝國(guó)的掌門人。

如果故事停在這里，鈴木敏文已經(jīng)夠傳奇了。但這只是第一層。

02

不是“賣東西”，而是做“信息事業(yè)”

很多人以為便利店的生意就是“進(jìn)貨-擺貨-賣貨”。但鈴木敏文有他自己的看法。

他說(shuō)過(guò)一句話：“7-Eleven不是在賣商品，而是在做信息事業(yè)。”

這句話放在40年前，幾乎沒(méi)人聽(tīng)得懂。但今天回看，這是一個(gè)穿越周期的洞見(jiàn)。

鈴木敏文構(gòu)建了一個(gè)非常獨(dú)特的管理體系，即“單品管理”和“假設(shè)-驗(yàn)證”。

什么叫單品管理？

傳統(tǒng)零售管理按品類走，問(wèn)的是“這個(gè)月飲料賣了多少錢？”，但鈴木敏文不一樣，他要精確到SKU，問(wèn)的是“某品牌某口味500ml裝的飲料，今天賣了幾瓶？”

這背后是一套完整的方法論：

每個(gè)店長(zhǎng)每天都要根據(jù)天氣、氣溫、星期、周邊社區(qū)的活動(dòng)，預(yù)測(cè)明天什么商品會(huì)好賣，然后小批量訂貨。第二天，再用POS系統(tǒng)反饋的實(shí)際銷售數(shù)據(jù)來(lái)驗(yàn)證昨天的假設(shè)。猜對(duì)了就放大，猜錯(cuò)了就調(diào)整。

這套“假設(shè)—執(zhí)行—驗(yàn)證”的循環(huán)，鈴木敏文推行了幾十年。更重要的是他不只是說(shuō)說(shuō)而已，而是把這件事變成了7-Eleven全員的肌肉記憶。

有一次，一家7-Eleven門店的老板突然去世，只剩下老板娘硬扛。所有人都不看好這家店還能活下去。

結(jié)果，在門店經(jīng)營(yíng)顧問(wèn)（加盟店督導(dǎo)）的建議下，老板娘把店里每一個(gè)品類區(qū)都交給不同的臨時(shí)工負(fù)責(zé)——每個(gè)臨時(shí)工要像經(jīng)營(yíng)自己的小店一樣，負(fù)責(zé)這個(gè)品類的訂貨。

三個(gè)月后，這家店的業(yè)績(jī)不但沒(méi)跌，反而超過(guò)了地區(qū)平均水平。

這就是“單品管理”的威力，它把每一個(gè)一線員工，都變成了一個(gè)小老板、一個(gè)小經(jīng)營(yíng)者。

更值一提的是鈴木敏文對(duì)人的管理。

他不迷信系統(tǒng)和報(bào)表，而是堅(jiān)持每周一親自飛回東京，面對(duì)全日本上千名門店經(jīng)營(yíng)顧問(wèn)，開(kāi)大會(huì)、講經(jīng)營(yíng)理念、回答提問(wèn)。這樣的會(huì)議，他一直堅(jiān)持了二十多年。

有人問(wèn)過(guò)他：為什么非要當(dāng)面講？發(fā)郵件不行嗎？

他的答案是：

信息系統(tǒng)再先進(jìn)，也替代不了面對(duì)面的溝通。經(jīng)營(yíng)理念這種東西，靠PPT傳不下去。

03

不要為顧客著想，而要站在顧客的立場(chǎng)思考

鈴木敏文在《零售的哲學(xué)》中反復(fù)強(qiáng)調(diào)一個(gè)觀點(diǎn)：傳統(tǒng)的“為了顧客”思維，本質(zhì)上還是把賣方的立場(chǎng)強(qiáng)加給顧客。

“我們這么努力了，你們?yōu)槭裁床焕斫猓俊?/p>

這種抱怨，鈴木敏文認(rèn)為是最危險(xiǎn)的信號(hào)。因?yàn)楫?dāng)你覺(jué)得自己“為顧客好”的時(shí)候，你其實(shí)已經(jīng)離開(kāi)了顧客的立場(chǎng)。

他舉過(guò)一個(gè)例子：當(dāng)7-Eleven決定在店內(nèi)開(kāi)設(shè)ATM機(jī)時(shí)，金融界的人笑掉了大牙。便利店搞銀行業(yè)務(wù)？這在2001年的日本聽(tīng)上去像個(gè)笑話。但鈴木敏文給出的理由是，顧客在便利店里買完?yáng)|西，如果還需要跑一趟銀行才能取錢，那“便利”就打折了。

事實(shí)證明，真理確實(shí)掌握在少數(shù)人手里。

Seven Bank后來(lái)不僅成為了日本擁有最多ATM機(jī)的金融機(jī)構(gòu)之一，還成為日本人日常生活中不可分割的一部分。

類似的例子還有很多。

公共事業(yè)費(fèi)代繳、快遞收發(fā)、復(fù)印傳真……這些今天看來(lái)稀松平常的服務(wù)，當(dāng)年都是鈴木敏文頂著巨大的行業(yè)阻力一點(diǎn)點(diǎn)塞進(jìn)便利店的。

每一次，都有人告訴他“便利店不應(yīng)該做這個(gè)”，而他的回答始終是同一個(gè)邏輯：“顧客覺(jué)得方便，就值得做。”

在他看來(lái)，真正的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手從來(lái)不是其他品牌的便利店，而是“不斷變化的顧客需求”。

因此，鈴木敏文幾乎從不走進(jìn)7-Eleven以外的店鋪。

一個(gè)做零售的人，不看競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的店，這不是傲慢，而是刻意避免被對(duì)手的路線圖牽著走。

因?yàn)樗淖⒁饬τ肋h(yuǎn)放在同一個(gè)方向上：顧客還缺什么？

04

從心理學(xué)到統(tǒng)計(jì)學(xué)：一個(gè)零售巨頭的“武器庫(kù)”

鈴木敏文之所以被稱為“零售之神”“便利店之父”，這不只是因?yàn)樗喸炝巳毡镜?-Eleven，而是他是一個(gè)深度思考者。

他在職業(yè)生涯早期，曾在東京出版販賣公司的調(diào)查部門工作過(guò)三年，之后又做過(guò)雜志編輯。

這段經(jīng)歷讓他掌握了兩項(xiàng)核心能力：統(tǒng)計(jì)學(xué)和心理學(xué)。

統(tǒng)計(jì)學(xué)讓他學(xué)會(huì)從數(shù)據(jù)中找規(guī)律；心理學(xué)讓他學(xué)會(huì)從數(shù)據(jù)背后看人性。

鈴木敏文后來(lái)總結(jié)道：“生意不能用經(jīng)濟(jì)學(xué)來(lái)思考，而要用心理學(xué)。”

因?yàn)樵谖镔|(zhì)極度充裕的消費(fèi)社會(huì)中，消費(fèi)者做出購(gòu)買決策的底層驅(qū)動(dòng)不是價(jià)格和效用的計(jì)算，而是情緒、心理和場(chǎng)景。

這兩項(xiàng)能力，在后來(lái)的幾十年里徹底滲透進(jìn)了他的經(jīng)營(yíng)體系。單品管理中的“假設(shè)-驗(yàn)證”，本質(zhì)上就是用統(tǒng)計(jì)學(xué)的邏輯去逼近消費(fèi)心理學(xué)的真相。

今天這個(gè)商品為什么賣得好？是價(jià)格的因素、天氣的因素、還是消費(fèi)者情緒在變化？只有同時(shí)能從數(shù)據(jù)角度和心理角度去理解，假設(shè)才會(huì)越來(lái)越準(zhǔn)。

此外，在實(shí)踐中鈴木敏文還發(fā)現(xiàn)了一個(gè)有意思的現(xiàn)象：消費(fèi)者在購(gòu)買商品時(shí)，并非完全理性地比較性價(jià)比。很多時(shí)候，決定他們消費(fèi)行為的，是當(dāng)下的情緒狀態(tài)或某種微妙的心理需求。

比如，一個(gè)在深夜加班的上班族走進(jìn)便利店，他真正需要的可能不是一罐最便宜的飲料，而是一種自我獎(jiǎng)勵(lì)的感覺(jué)。因此，7-Eleven在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)上，從來(lái)不打價(jià)格戰(zhàn)，而是追求“物美勝于廉價(jià)”。

這種基于心理學(xué)的經(jīng)營(yíng)理念，在7-Eleven的自有品牌“Seven Premium”上體現(xiàn)得尤為明顯。

因?yàn)?-Eleven不從工廠采購(gòu)現(xiàn)成的商品貼牌了事，而是深度參與商品研發(fā)，堅(jiān)持“品質(zhì)不妥協(xié)”，最終把自有品牌打造成了一個(gè)消費(fèi)者信任的質(zhì)量符號(hào)。

他還篤信一個(gè)聽(tīng)起來(lái)很反直覺(jué)的原則：“朝令夕改才是對(duì)的。”

在傳統(tǒng)企業(yè)里，“朝令夕改”是罵人的話。但鈴木敏文說(shuō)，如果一個(gè)決策被數(shù)據(jù)和事實(shí)證明是錯(cuò)的，那拖延不改才是真正的失職。他要求自己和團(tuán)隊(duì)必須隨時(shí)準(zhǔn)備根據(jù)最新的信息推翻此前的判斷。

這一點(diǎn)，恰恰是很多中國(guó)企業(yè)家最難做到的事，因?yàn)樗麄冇X(jué)得面子比真相重要，“一言既出駟馬難追”比靈活調(diào)整更受推崇。

但鈴木敏文的邏輯是：市場(chǎng)在變，顧客在變，你的決策憑什么不能變？

05

一個(gè)“外行”，為什么能贏到最后？

鈴木敏文留下了一個(gè)繞不開(kāi)的問(wèn)題：一個(gè)半路出家的“外行”，到底憑什么在零售業(yè)殺出一條路？

你可以從戰(zhàn)略、管理、運(yùn)營(yíng)等各種角度去分析，但最底層的答案可能只有一個(gè)：

他不迷信任何人。不迷信行業(yè)專家的判斷，不迷信競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的路線，也不迷信自己過(guò)去的成功。

他創(chuàng)造的“單品管理”“假設(shè)-驗(yàn)證”“站在顧客立場(chǎng)”，歸根到底都是一回事，那就是放下自己已有的認(rèn)知框架，重新去看真實(shí)的世界。

這一點(diǎn)，恰恰是今天很多創(chuàng)業(yè)者最稀缺的能力。

我們活在一個(gè)信息過(guò)載的時(shí)代，每個(gè)人都在拼命學(xué)習(xí)“別人的打法”：同行在做什么、巨頭在押什么、風(fēng)口在哪里。

但鈴木敏文告訴我們一個(gè)反常識(shí)的道理，最大的信息噪聲，可能恰恰來(lái)自你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

1973年，當(dāng)所有人都告訴他便利店在日本沒(méi)戲的時(shí)候，他看到的不是大家“都說(shuō)了什么”，而是未來(lái)真正需要什么。

他沒(méi)有追風(fēng)口，自己成了風(fēng)口。

這或許是鈴木敏文給我們留下的、比“全球8萬(wàn)家店”更有分量的東西。