上新個糖漿曾要18個月，聽星巴克CEO吐槽公司

原創 | 涌流商業 作者 | 李偉

星巴克的變化，不是從一杯咖啡開始的，是從一張椅子開始的。

5月28日，在伯恩斯坦（Bernstein）戰略決策會議上，星巴克董事長兼CEO倪睿安（Brian Niccol）反復提到一個詞：下午。他說，星巴克已經在清晨場景上取得進展，但下午時段才剛剛開始——抹茶、藍椰子飲品、冰沙、無糖產品都被放進了這個新場景。

這聽起來像新品計劃，背后卻是更大的經營課題：除了早晨通勤前那杯咖啡，消費者為什么還要在下午走進星巴克？

先看數據。2026財年第二季度，公司凈收入增長9%至95億美元，GAAP經營利潤率同比擴張180個基點至8.7%。復蘇已經出現，但并不輕松。北美同店銷售增長7.1%，經營利潤卻從上年同期的7.483億美元降至6.799億美元，公司歸因于勞動力投入、產品組合變化、關稅和咖啡價格高位。

中國同店銷售僅增長0.5%，且結構承壓——交易量增長2.1%，客單價下降1.6%。

星巴克拉回客流的辦法不是促銷，而是重新投入服務、門店和體驗。這是一種更慢、也更貴的修復。增長回來了，賺錢的事還在路上。一家重新開始增長的公司，為什么內部還在大動干戈地改造自己？

糖漿上新曾要18個月

倪睿安兩年前空降星巴克，彼時這家公司正經歷嚴重的客流流失。在他的描述里，星巴克偏離了人們當初愛上它的理由，這體現在營銷、技術、運營，最直觀的是推開門那一刻的體驗。

他的判斷點出了組織病根：當人人都覺得自己有一點責任，就意味著沒有人真正負責，決策遲遲做不出來。他舉的例子很具體：剛到星巴克時，上新一款覆盆子糖漿要18個月甚至更久。

需要補充的是，這是倪睿安本人對前任管理層的看法，不是第三方審計結論。但這劃定了他所有動作的起點——星巴克要解決的不是某一個產品或市場的問題，而是更底層的問題：一家4萬家門店的巨頭，怎么才能跑得更快、鋪得更密、賣得更多。

第一步是把決策的時鐘撥快。按倪睿安的說法，新品上市時間已從18個月壓縮到8個月，目標4個月；接下來每3-4周就有一次新動作，每隔幾個月推出一個大動作——能量飲料、蛋白質產品、抹茶菜單和烘焙柜臺。

他把成果歸結為厘清責任：簡化結構、讓問責清晰，是這門生意最大的解鎖方式。CFO凱瑟琳·史密斯（Catherine Smith）補充，公司轉向了一種“現在就把事做完”的文化。

不過，這套說法需要一個對照面。提速本身中性，要把效率壓力傳導到了組織末端。史密斯提到，公司要求G&A條線的所有團隊用生產效率抵消通脹、薪資這類成本上漲——未來不增加這部分預算，而是要求每個人用技術、AI或自動化把成本擠出來。

更快的節奏對供應鏈和門店執行同樣是壓力，這一面在管理層敘事里著墨不多。

下午茶新戰場

如果說提速是手段，下午就是星巴克給自己找的新戰場。管理層的判斷是：早高峰已經基本拿回來，而下午是真正還沒被占領的時段，尤其年輕人愿意在下午停留。

在中國，下午消費早被茶飲、咖啡、烘焙店瓜分。美國市場也一樣，能量飲料、風味飲料、咖啡和快餐都在爭奪年輕人的下午。星巴克做下午場，要同時證明三件事：飲品足夠有新鮮感，門店足夠有停留價值，價格沒高到讓你想轉身離開。

打法分兩手：一手是創新——抹茶菜單重置、可定制咖啡因含量的能量飲料、把標志性的egg bites向下午零食延伸，比如做成有20克蛋白質和膳食纖維、對GLP類藥物使用者也友好的版本。

另一手管理層也很坦率，叫“狙擊（blunt）”。倪睿安直言，即將于6月上市的藍色飲料就是一次狙擊。藍色飲料是北美咖啡連鎖近年興起的一類產品，用藍螺旋藻天然染色，因為拍照好看，在TikTok和Instagram上很有傳播力，Dutch Bros等對手早已把它做成品牌標簽。

倪睿安的原話是：放眼整個行業，人人都有一杯藍色飲料，這是容易“狙擊”的一個。他把戰略說成“不是二選一，而是既要又要”：既創新引領，也針對對手驗證過的成熟產品做選擇性跟進。史密斯則用Refreshers佐證——星巴克把這個品類做到了20億美元，比一些競爭對手的全部業務還大。

換個角度看，“狙擊”恰恰說明星巴克在某些品類上是跟進者而非開創者。當天臺下的提問也帶著懷疑：飲料的勢頭會不會只是一時，等產能飽和就消退？

倪睿安把賭注押在“消費者用錢包投票”上，強調真正定義星巴克的不是某一杯飲料，而是社區、咖啡師與顧客的連接、手工與定制。但如果放眼全球，這更像他的判斷或期望，還不是全部事實。

極致精打細算

第三套做法關于門店空間。星巴克計劃把美國自營門店翻倍到約一萬家，但開店方法變了。過去店越開越大，為了更大后廚，單店做到約2500平方英尺（232平方米）；現在轉向小店，1350-1850平方英尺（125-172平方米）帶32個座位仍能提供完整咖啡館體驗和得來速，甚至有600-800平方英尺（56-74平方米）的店中店。

倪睿安說，這些小業態海外合作伙伴早就在做，只是過去沒把經驗帶回美國。

改造邏輯同樣被顛覆。過去的remodel為改造一家店要關門三四個月、花費數百萬美元；取而代之的uplift單店成本約15萬美元，連夜施工不關店，還順帶把座位搬回了店里。

這種改造已完成約600家，2026年目標超1000家，2027年爭取做完全部8000家。簡而言之，單店改造成本從百萬級壓到15萬美元，新店面積比過去砍掉近一半。

效率提速、搶下午、縮小門店，三件事拼起來其實在回答同一個問題：增長之后，錢從哪里來。

增長是真的，代價也是真的。北美營業利潤9%的下滑，被累計超5億美元的人力投入、產品結構變化、關稅和咖啡豆漲價吃掉。整體利潤率擴張背后國際分部貢獻不小——國際營業利潤大漲84%，而這又部分來自一個會計動作：星巴克在第一財季把中國零售業務歸類為待售資產，折舊下降抬高了利潤。

降本的節奏也錯位。史密斯說，20億美元成本節省計劃里見效最快的是G&A，大部分已落地；產品與分銷成本（COGS）涉及長期合同和多源采購，需要更久；門店維修保養這類開支的節省要到下一年才顯現。最容易省的錢先省了，難省的還在后面。

人力和門店投入是這輪復蘇的地基，而省成本與保體驗之間的取舍，星巴克遲早要做一次。在伯恩斯坦的臺上，倪睿安被問到未來五年最難的選擇是什么，他的回答是：

別在該專注的地方分心。