中信銀行為何需要呂天貴？

導語：穩住零售，最關鍵。

行長之位虛懸近五個月，中信銀行（601998.SH/0998.HK）等來了“關鍵先生”。

5月20日，中信銀行聘任呂天貴為行長兼任首席合規官（行長資格核準后生效）。沈強亦獲聘副行長。由此，中信銀行高管團隊形成了“一正七副”全新格局。

去年底，前任行長蘆葦調任中國郵政集團任副總經理。核心管理層空缺多時。在此期間由董事長方合英代為履行行長職責。

呂天貴是中信系統內，有20多年資歷的“老人”。

1993年的中國銀行吉林分行，是呂天貴職業生涯的開端。十年后，呂天貴2003年加入中信銀行，歷任信用卡中心財務部副總經理、客戶服務部總經理等職。

擢升中信銀行信用卡中心總裁后，呂天貴于2017年同時兼任零售銀行部總經理、私人銀行部總經理等，四年后再度升任副行長，分管零售、技術和運營板塊。

呂天貴掌舵信用卡中心期間，中信信用卡完成向數字化經營跨越。

副行長任上，他還兼任中信百信銀行董事長，積累起互聯網銀行實操經驗；以及阿爾金銀行董事和中國銀聯董事，具備了跨境金融與支付生態的系統性認知。

此外，呂天貴還是高級會計師，并擁有國際注冊內部審計師、中國注冊會計師等多個專業資質。

2025年初，呂天貴調任中信信托出任董事長。

這一年，是信托監管收緊、傳統非標業務收縮的嚴冬之年。此前呂天貴并無信托直管經驗，但當年中信信托資產規模逆勢暴漲，重回行業第一，營收利潤也實現雙位數增長。

呂天貴現在又回到了最熟悉的戰場。但等待他的，絕沒有一場歡迎禮那么簡單。

2025年，中信銀行資產總額首次站上十萬億臺階。營業總收入微降，歸母凈利潤卻有近3個點增長。

但仔細拆解，零售業務僅53億出頭的稅前利潤，超過42%的大幅下降。四年之間，零售板塊比利潤之比，也從近35%一路腰斬再腰斬，直到6.3%。

占用近1/4資產，貢獻了近四成營收，利潤貢獻卻不到一成。零售業務投入產出比之失衡，無法忽視。

中信銀行整體不良貸款率連續七年下降到了1.15%。個人貸款整體不良卻達到1.32%。其中消費貸不良2.80%，信用卡不良亦有2.62%。

消費貸和信用卡，本來是高周轉和高分散品種。預期偏弱環境，不僅盈利能力萎縮，規模也收縮了。2026年一季度，個人貸款余額比上年末減少超過125億，信用卡貸款余額減少近117億。兩項合計縮水超過240億。

中信銀行對此并不諱言。

從2014年二次轉型起步，2021年正式確立零售第一戰略，中信銀行一直試圖將零售作為第二增長引擎。

到了2025業績發布會，董事長方合英將零售業務定位為“穩貢獻”，排在“公司業務挑大梁”之后。或許，這是一種順應周期務實態度。

總行戰略下沉到分行執行層面，結構性矛盾不可避免。這是不少大型銀行，戰略落地出現困難時，才發現的癥結。

對公因資產規模大、產出效率高，更受分行管理層青睞。而零售難做，見效又慢，信貸風險相對也更大。

穩住投放節奏，還要控制不良。在監管約束與分行考核之間找到平衡，讓零售業務“中興”。回到中信銀行之后，是呂天貴第一道必答題。

首先是找原因、診斷：是客群下沉導致風險激增，還是風控模型邊際失效？還是說，分行執行層的工作激情，在零售資源投入上鈍化了？

呂天貴曾是中信銀行零售戰略的設計者之一。從信用卡中心總裁到零售銀行部、私人銀行部總經理，再到分管副行長，他深度參與了零售從做大規模到精耕細作全程。

在組織架構、產品體系和數字化能力方面，零售板塊持續迭代，受益于他的“三全、四環、兩翼”等戰略框架。

零售老將，搭配以公司金融見長的方合英。二人能力互補，有助于扭轉當下的零售境遇。

當然，這只是中信銀行表面看上去的一點“癥結”。

凈利潤增長近3個點，有一部分原因，來自“權變”。

公司去年計提的減值損失，占營收27%左右，比之前水平要低。

撥備覆蓋率也從上一年209.43%降至203.61%，低于商業銀行整體水平（205.21%）和股份制銀行整體水平（207.2%）。風險緩沖空間，從以后看，略顯得逼仄。

凈息差是關鍵變量之一。中信銀行凈息差1.63%，下降14個bp。壓降了不少存款成本，但從結構視角上來說，有優化空間。

前年，還不是市場利率全面走低的狀態。招行（600036.SH）把存款成本控制在1.54%水平。去年以來，利率持續下行顯著。中信銀行的平均存款成本率，方才來到了1.52%。

扒一扒“十萬億俱樂部”的同業數據，中信銀行息差降幅，多了5個bp。

再深入一點結構。風險加權資產效率，也不得不讓人關注。

有這樣一個指標，風險加權資產密度（RWA），代表著單位資產消耗資本金。這是個數字越低，資產就越“輕”。去年，這個風險加權資產密度數字上升，說明資產中有更高比例，還是屬于高資本、重資產。

效率差距背后，是風險定價能力、負債成本管控能力和資產結構調整能力的系統性綜合比拼。

2025年末，中信銀行風險加權資產同比增速8.7%，總資產增速6.3%，貸款增速僅為2.6%。RWA增速跑贏總資產和貸款，說明新增資產的資本消耗強度在上升。核心一級資本充足率從上年末9.59%降至9.48%，資本內生能力跟不上消耗速度。

但在10萬億體量上，哪怕有一點點效率上的改善，利潤增量都會相當可觀。

曾經，“大而輕”是中信銀行戰略核心方向之一。對呂天貴而言，這是一種提示，即需要拿捏的資源配置效率杠桿。

呂天貴深耕銀行零售業務，也有信托資管跨界經歷。他的到來，正好踩在集團整體戰略布局關鍵節點。

“融合與發展”大財富管理戰略，是中信集團這幾年特別重視、也是一直在重點推進的。

中信銀行、中信證券(600030.SH)、中信信托和中信保誠人壽等子公司，在中信金控的統籌下，致力于打通各業態客戶資源和產品協同。

中信銀行與中信信托之間，早有過幾次高管交接。

蘆葦從信托調任銀行行長，呂天貴接棒信托。蘆葦再度離任后，呂天貴又回歸銀行。銀行→信托→銀行的輪動路徑中，這些高管，有機會切近理解母體運作機理，又能培養出跨業態的復合管理能力。

大財富管理，離不開信托產品支持。證券和資管產品，又如何在銀行端渠道實現引流銷售？這些始終是執行中的痛點，也會有滯澀。

但信托端非標產品供應在監管框架下面臨收縮，而銀行的非息收入增長需要源源不斷的高質量資產工具。

哪些信托產品適合引入銀行端財富管理平臺、哪些資管配置策略，能與銀行零售渠道嫁接，正是呂天貴的“舒適區”。考慮到非息收入，這些協同跨業態產品，也能給予一把支撐。

今年一季度，中信銀行非息收入增長超過13%，占營收提升到了快34%。但也主要來自公允價值變動損益，還有代理基金保險等傳統中收。

銀信協同，在兩邊監管紅線之間，找到合規操作空間。更要做到收益和風險平衡，在各自的資產負債表中。

呂天貴回到中信銀行后，能否將“兩難平衡術”，轉化為銀行資產配置和財富管理端紅利，有一定時間窗口壓力。

讓最懂零售的人，打好零售突圍戰。讓深諳銀行和信托運作邏輯的“雙棲人”，去打通大財富管理戰略肯綮。

從優化負債結構、壓降高成本存款，到精準投放高收益資產，再到重構減值計提模型，都得在滿足監管與釋放彈性之間，拿好這一根平衡木。

宏觀周期依然偏緊。或許，對呂天貴來說最具現實意義幾項工作，是系統性修復零售業務結構，把信托端資產資源引入銀行端客戶池，還有把總行層面戰略意圖，落地為分行的一線執行力。

無論在哪個方面，市場都期待呂天貴帶來耳目一新的改變。（阿爾法工場金融家）