拼多多趙佳臻：啟動全面組織與文化重組！

今日，拼多多發布截至3月31日的2026年第一季度財報。

數據顯示，拼多多一季度營收1062億元，同比增長11%；歸母凈利潤125億元，同比下降15%。

聯席CEO趙佳臻：

各位投資人朋友，歡迎參加拼多多2026年第一季度業績電話會。今年是拼多多第二個十年的開局之年，也是我接任董事長后，圍繞新十年高質量發展，啟動公司組織與文化整體重塑的關鍵一年。本季度集團收入1062億元，同比增長11%。與短期業績相比，我們更專注于反哺生態、重倉供應鏈帶來的長期價值。

接下來，我將從四個方面詳細闡述：

三年再造戰略、品牌自營業務、千億扶持計劃以及平臺治理。

首先，三年再造拼多多的重大戰略進入深化發展新階段。今年3月，我們在上海成立了專項公司，正式開啟品牌自營業務，首期現金注資150億元，未來三年計劃投入1000億元。團隊正深入產業一線，加快整合供應鏈資源，聯合全球知名IP進行深度共創，孵化面向不同市場、不同品類的品牌，全方位賦能供應鏈邁向品牌化，推動供應鏈體系實現價值躍遷。

第二，在品牌自營模式下，平臺將銷量的確定性直接帶給產業鏈，讓制造端有底氣投入產品研發和工藝創新，大幅降低試錯成本和品牌化過程中的不確定性。通過將制造端的風險內化為平臺的責任，我們用確定性為供應鏈賦能，創造多方共贏局面：制造端擺脫同質化競爭專注品質升級，消費者以合理價格享受品質商品，平臺進一步深化供應鏈根基，最終實現平臺再造。

第三，千億扶持惠商政策持續反哺商家和產業。在農業領域，我們推出2026多多好特產項目，深耕農產品種植培育、冷鏈物流、精深加工等上下游環節，首批項目已在南寧沃柑、海南鳳梨、銅仁抹茶、寧夏枸杞、連云港水產等農特產區展開。新質供給專項行動持續走進漳州零食、鄭州護膚、義烏首飾、中山照明等產業帶，商家正從同質化競爭轉向以用戶為中心的自主研發模式。電商西進政策下，平臺兜底二次物流中轉費，將偏遠地區物流成本降低近八成，不少商家僅在物流履約上就節約了上百萬元。

第四，在平臺治理上，一季度密集推出20余項食品安全治理舉措，包括經營資質合規審查、食品廣告治理、食品直播管控、食品數據庫建設等，違規店鋪處理時效提升至小時級。

開局之難在所難免，但困難恰恰是團隊自我革命的驅動力。我們這屆團隊將迎難而上，用扎實的行動與可檢驗的成果回應外界的關切與期許。

聯席CEO陳磊：

在去年年度戰略會議上，我們正式提出三年再造拼多多的戰略，將公司戰略重心聚焦于供應鏈投資。今年一季度，專項公司成立正式啟動品牌自營業務，這是三年戰略下的第一個完整季度。

團隊已深入不同品類的產業帶，整合優質供應鏈資源，與商家和制造商深度合作，設計開發面向全球不同市場的自營品牌產品。本季度全球業務持續穩健增長，千億扶持計劃積累的寶貴經驗將指導未來供應鏈投資。

在產業帶，許多商家正借助平臺支持建立自有品牌，從標準化批量生產轉向需求驅動的定制化模式。傳統代工廠也正超越基礎生產，投資產品研發、技術、品牌和渠道，從規模驅動轉向品質驅動。百億扶持計劃的結果表明，品牌化是供應鏈升級的下一輪重大機遇，這堅定了我們對第一方品牌模式的信心。

不同市場仍存在大量未被滿足的消費需求，推出品牌化產品潛力巨大。我們的目標是通過品牌自營模式，系統性孵化一批全球認可的品牌組合，進而驅動整個供應鏈的價值躍遷。

在農業科技領域，第五屆智慧農業種植大賽已收官。賽事已從行業競賽演變為農業科技成果轉化的試驗田，成為下一代農業科研人才的孵化器。

2026年標志著拼多多下一個十年的新起點。我們將以感恩和使命感前行，堅定推進品牌自營業務，加大供應鏈投資，目標是在未來三年再造一個拼多多。

財報發布后，拼多多董事長兼聯席CEO陳磊、執行董事兼聯席CEO趙佳臻、集團財務總監李炯出席了隨后舉行的財報電話會議，回答了提問。

Q：我的第一個問題是，拼多多一直以來的定位是“電商平臺”。我們看到，上個季度公司發布了品牌自營項目。因此，我想請管理層為我們介紹一下，在現在這個時間節點發起品牌自營的主要考慮是什么？我們是否應該把它理解為公司整體的戰略轉型？

我的第二個問題是，通過第三方數據，我們看到拼多多在全球化業務方面取得了不錯的用戶增長。接下來在這塊業務上，公司的發展重心會在哪里？從用戶增長的角度來說，管理層認為是否已經達到預期？公司計劃如何留住并且服務好這些消費者？

趙佳臻：

關于你的第一個問題。今年以來，我們正在圍繞著安全合規、社會責任等方面推動內部組織管理的深刻重構，也在積極地承擔平臺企業的社會擔當，努力為用戶、產業和社會創造更多的價值。一季度設立的專項公司和品牌自營模式的落地就是我們在這個方向上的延伸。

在多年深耕產業帶的過程中，我們越來越清晰地認識到當前供應鏈正在面臨的一系列挑戰，有許多優秀的制造企業受限于人才、信息、規模等因素，他們還沒有完成品牌化的轉型，也在面臨著同質化的競爭。作為平臺我們有責任、也有能力加深供應鏈的投入，為行業面臨的挑戰提出方案。拼多多這次設立專項公司，就是希望整合平臺資源，更加積極、深度地參與到產品研發和標準制定中，推進品牌自營的新模式。

通過品牌自營，平臺承擔起更多的責任和風險，讓我們的產業帶伙伴能夠專注在高品質的生產和制造上。我們認為這是推動平臺和整個電商生態系統邁向下一個階段高質量發展的必經之路。利用平臺的規模，我們希望與供應鏈制造商共擔風險、共享回報，為生態系統中的參與者提供確定性。

我們認為，這種確定性能夠大幅地提升整個鏈路的運轉效率，并且讓工廠有底氣去投入產品研發和技術創新，形成正向的循環。在復雜多變的市場環境下，我們認為平臺必須承擔更多、也做得更深。我們也將繼續保持高度的聚焦，繼續關注供應鏈，推動供應鏈下階段的高質量發展。

陳磊：

經過近三年的發展，我們的全球化業務應該說在全世界各地獲得了不少消費者的支持。隨著業務的增長，我們的管理層也在不斷思考：在這樣競爭激烈的全球市場，怎樣才能夠為消費者提供更加可持續的、有差異化的長期價值？我們認為，關鍵還是要回歸到電商的本質，回歸到供應鏈能力的建設上。

圍繞這一關鍵，我們接下來會從兩方面發力。首先，我們將繼續推進供應鏈資源的整合優化，打通各個環節上的瓶頸。這不僅能夠豐富平臺的商品品類，也更能實質性地提升消費者的購物體驗。在這個過程中，我們將積極吸納優質商家和生態伙伴的加入，平臺會融入到各個市場的商業業態中去。其次，我們將發展品牌自營的模式，特別是在全球市場，尤其是要通過品牌化的建設去增強消費者對平臺商品“優質優價”的用戶心智。與此同時，品牌化的發展也是進一步提升商品品質標準的重要途徑，讓我們能夠在日益復雜的監管環境中進一步提升平臺的合規能力。

電商行業的競爭其實是非常激烈的，我們也觀察到消費者在不同的平臺之間轉化成本很低。大家可以看得到的是，平臺之間通過營銷的手段來爭取消費者，但是更長期、更可持續的優勢還是來自于這些看不見的底層的供應鏈能力。

供應鏈的投入也是一項長期的系統工程。無論我們短期面臨怎樣的波動或者挑戰，拼多多都會不忘初心，持續推動團隊、業務流程、組織管理的深刻變革，希望能以切實的供應鏈投入來推動全球化業務下一個階段的增長。

Q：我的第一個問題是，我們看到公司近期宣布了“3年1000億”的品牌自營投資計劃。我的問題是，管理層計劃這些投資主要會流向哪些方向？管理層預計什么時候我們可以看到（這部分投資）反映在公司的財務報表中？從市場的角度來說，我們應該如何思考這項戰略可能帶來的增量空間？

我的第二個問題是，我們看到整體的消費大盤，比如“社零數”（社會消費品零售額）在一季度的增長也不錯，線上滲透率還在提升。在這個背景下，拼多多的廣告收在這個季度的增速有所放緩。我想請管理層介紹一下，接下來驅動平臺GMV（商品交易總額）和廣告業務增量的因素有哪些？

趙佳臻：

針對你的第一個問題。首先，品牌建設涉及到多方面的能力，從產品設計、標準制定、協同制造，再到品控、倉儲履約、法律合規、售后等等整條的鏈路，我們覺得每個環節都要求進行長期、耐心的投入。不少產業帶中的中小型制造企業，他們在量產交付和成本控制方面確實做得很極致，但是因為缺乏品牌化的能力，到現在它們還沒有完成價值鏈上的躍遷。

通過設立專項公司，我們正在深度整合平臺的技術規模與組織能力，通過強化底層能力的建設來補齊產業鏈品牌化的短板。在品牌自營模式下，平臺將銷量的確定性直接帶給了產業鏈，讓制造端有底氣去投入產品研發和工藝創新，讓它們能大幅度地降低試錯成本以及品牌化過程中的不確定性。

我們相信，這件事情由平臺來做是正確的戰略方向。因為平臺在技術、規模、市場趨勢等方面的優勢，讓我們具備了承擔并且消化這些不確定性的能力。通過將制造端的風險內化為平臺的責任，我們在用確定性為供應鏈賦能，為行業生態創造一個“多方共贏”的局面，讓制造端能夠擺脫同質化的競爭、專注品質升級；讓消費者用合理的價格享受到品質的商品，平臺也能進一步地深化供應鏈的根基，最終實現平臺的再造。

回顧拼多多創立以來的發展軌跡，從最早的“農產品上行”到后來的“多多買菜”、全球化業務以及“千億扶持計劃”，平臺始終在看到問題和解決問題的過程中，我們在不斷加深平臺在供應鏈方面的參與度。如果我們想要從根本上解決平臺商家同質化競爭的挑戰，那就必須承擔起更多的責任，推動更深的供應鏈整合。我們認為這是平臺生態演進的必經之路。

今年是平臺“新十年高端發展”的開局之年。我們將以此為契機，深化組織和內部的管理變革，以重新出發的姿態持續地聚焦供應鏈投入。品牌自營是我們幾個月前宣布“重投供應鏈升級戰略”后落地的首個戰略舉措。隨著多個供應鏈項目的推進，我們相信，未來三年我們將有機會再造一個“拼多多”。

關于你的第二個問題。線上的零售市場目前依然充滿了潛力，我們也覺得我們能做的事情還有很多。但是，與此同時，行業已經全面進入了高質量發展的攻堅期，我們認為平臺只有主動作為、深度賦能供應鏈，才有可能推動行業產品的長期、健康增長。

基于這個判斷，我們在去年四月推出了“千億扶持計劃”之后，緊接著啟動了一系列的供應鏈扶持專項，我們的團隊也深入到了全國各大農產區產業帶，通過解決供應鏈的實際問題來推動行業和平臺的進一步增長。比如，我們的團隊正在把“快遞進村”的村級快遞驛站升級為多功能融合的數字鄉村微綜合體。這種新業態既是村民收寄包裹的自提點，也是當地特色農產品上行的“最初一公里”樞紐，它可以幫助農戶一站式地解決“打包”、“寄遞”的需求，也能讓更多優質的農產品走向市場。這樣一來，我們通過“直接就業”和“農產品外銷”等微綜合體為當地的居民帶來了增收、增利。

再比如，平臺的“電商西進”專項團隊，通過搭建中轉倉，并且由平臺承擔物流中轉費的方式，我們將偏遠地區消費者納入包郵區；通過實實在在地供應鏈改造，將部分偏遠地區的物流成本降低了接近八成，拉平了不同地區的運營成本，不少商家單單是在物流履約上就節約了上百萬元。平臺通過這些真金白銀的投入拉近了供需兩端的距離，也創造了更多的有效需求。

像這樣的例子還有很多。接下來，我們會繼續通過這樣一個個扎實落地的供應鏈項目為用戶、產業和社會創造更多的正向價值。

Q：我有兩個問題。第一個問題是，我們看到電商行業現在不斷涌現出一些新的業務模式，包括直播電商、即時零售等等。不知道管理層怎么看這些新模式對整個行業的影響？公司在這些領域有沒有一些布局的考慮？

我的第二個問題是，在一季度，我們看到拼多多的營銷費用占比是有所波動的，整體利潤率也稍有下滑。從長期看，我們應該怎么去理解利潤率的波動？以及我們該如何預期公司的穩態利潤率水平？

趙佳臻：

相比傳統的零售行業，電商行業消費者的切換成本更低，因此演變的速度會更快，競爭也會更加的激烈。我們管理層也在密切地關注新技術的發展動態。

但無論前端的模式怎么創新，回歸到電商的本質，消費者的核心訴求始終是更豐富的選擇、更有競爭力的價格和更好的服務。正如我們剛才所說的，不同的電商平臺或者業務模式之間的競爭，歸根結底我們認為都是底層供應鏈能力的競爭。

也正因如此，我們去年底明確了“聚焦重投供應鏈升級”的集團戰略方向。在這個戰略的指導下，我們正在穩步地推進各項供應鏈的投入，這其中就包括了品牌的自營業務。目前，我們的專項團隊已經深入到各大產業帶，加快整合優質的供應鏈資源，搭建品牌自營的業務體系；我們也正在與制造端深度合作，設計和研發面向全球不同市場的自營品牌產品，全面提升供應鏈的轉型升級。

接下來的這段時間是拼多多供應鏈投入的關鍵窗口期。我們將全力地推進品牌自營，保持供應鏈技術能力建設的投入強度，通過不斷為供應鏈生態創造獨特的價值來應對行業未來可能的變化。

李炯：

正如我們一直以來所強調的，拼多多追求的是平臺內在價值的長期、可持續增長。在這一過程中，受季節性因素以及投資節奏的影響，季度間的業績波動在所難免。

拼多多平臺長期價值的根基在于持續為消費者和生態伙伴創造價值。因此，我們將堅定推進長期供應鏈建設，包括自有品牌戰略、村級直達配送網絡以及供應鏈布局等重點項目。這些投入雖然著眼長遠，但將為行業創造可觀的長期價值，并培育新的增長動能。

未來，我們仍將堅定地投入這些關鍵領域。與短期的財務指標相比，我們更加重視平臺生態的健康、繁榮以及供應鏈能力的持續沉淀。因為我們相信，這些能力不僅是平臺長期競爭優勢的重要來源，也將是最終決定平臺內在價值的關鍵路徑。