安克投的20多家公司，賣爆了……

作者｜檸檬

編輯｜Shadow

很多人還把安克看成一家賣充電器、移動電源、耳機和投影儀的公司。但把它近年的投資名單攤開看，會發(fā)現(xiàn)它早就不只靠自己做產(chǎn)品。

安克投過漁具、家居、智能樂器，也投過芯片、電池、泳池清潔機器人。這些公司看起來分散，甚至和安克最早的充電業(yè)務相距很遠。但它們背后有一個共同點:

要么是已經(jīng)在海外市場跑通的垂直產(chǎn)品公司，要么是能補充安克硬件能力的上游供應鏈，要么是安克想進入的新硬件場景。

這背后藏著一個變化。安克這樣的跨境大賣，增長方式已經(jīng)不只靠內(nèi)部孵化新品，也在通過投資外部公司，拿到新品類、新團隊和新市場入口。

問題是，它買的到底是公司，還是下一輪增長的可能性。

這些投資不是隨手下注

安克的投資版圖，開始得很早。

從公開披露材料看，安克較早的一批對外投資可以追溯到2017年。

2017年9月，安克向深圳波賽冬網(wǎng)絡科技有限公司增資500萬元，取得其5%股權(quán)。兩個月后，安克又向上海飛智增資600萬元，取得其4.2857%股權(quán)。

2018年，安克繼續(xù)投資鄭州致歐、上海南芯和Navitas，方向分別對應跨境家居品牌、電源管理芯片和氮化鎵功率芯片。

安克招股書披露，波賽冬主營釣魚周邊和戶外類產(chǎn)品，主要業(yè)務在亞馬遜平臺開展，大部分產(chǎn)品銷往海外。鄭州致歐主營家居家紡、戶外和辦公類產(chǎn)品，安克當時持有其10%股權(quán)。

安克最早投的幾家公司里，已經(jīng)能看到兩條線：一條是跨境品牌，一條則是硬件上游。

也就是說，安克的投資從一開始就不只是財務動作。它既看海外消費品機會，也看自己的硬件供應鏈能力。

到了2024年，這張投資網(wǎng)已經(jīng)明顯拉長。

2024年9月，安克披露，公司參股企業(yè)達到27家。名單覆蓋智能終端、芯片、電池、漁具、無人機、智能家居、存儲、節(jié)日用品、智能樂器、消費級機器人、泳池機器人等方向。

圖源：安克可轉(zhuǎn)債審核問詢回復

如果剔除服務商、SaaS、代運營、基金、品牌管理、共享充電寶運營類公司，安克投資版圖里仍有約22家公司主體。它們大致可以分成三類。

派代制表

這張表里，有些項目已經(jīng)跑出了結(jié)果。最典型的是致歐科技。

致歐科技主營家居生活、戶外以及辦公類產(chǎn)品。安克當時給出的投資原因是，致歐已經(jīng)是國內(nèi)跨境電商中家居品類規(guī)模最大的亞馬遜賣家之一，公司看好其未來的發(fā)展和成長潛力。

2023年6月，致歐科技登陸創(chuàng)業(yè)板，成為跨境家居品牌上市公司。它旗下?lián)碛蠸ONGMICS、VASAGLE、Feandrea三個品牌，分別覆蓋家居、家具和寵物家居等方向。

2025年，致歐科技實現(xiàn)營業(yè)收入87.01億元，同比增長7.10%；歸母凈利潤3.36億元，同比增長0.67%。

另一個更貼近垂直賣家的案例是波賽冬。

波賽冬旗下更被海外用戶熟悉的品牌是KastKing。這個品牌切入的是北美漁具市場，不是大眾消費電子，也不是平臺型生意，而是一個非常典型的垂直興趣品類。

公開資料顯示，KastKing在2023年年銷售額已經(jīng)超過5億元，并成為北美線上漁具品牌銷售第一名。

在亞馬遜平臺，KastKing一款6件套釣魚工具，目前累計評價已超過2000條，過去30天，賣出了4000多單。憑借這個銷量，它拿下了Fishing Pliers & Hook Removers（釣魚鉗與取鉤器）細分類目BSR榜的第1名。

圖源：亞馬遜

一個是大市場里的品牌化公司，一個是小眾人群里的頭部品牌。它們都不是簡單鋪貨型賣家，而是已經(jīng)在海外市場建立了品類認知和銷售能力的公司。

所以，安克投這些公司，不只是補SKU。它更像是在尋找不同海外消費場景里的成熟入口。

自己造新品越來越慢

安克早期的增長，很大程度來自自有產(chǎn)品線的持續(xù)擴張。但企業(yè)做大后，內(nèi)部孵化新品的難度明顯上升。尤其是從輕資產(chǎn)、短周期的充電產(chǎn)品，進入掃地機、安防、機器人、3D打印這些復雜品類后，原來的打法不再夠用。

陽萌最近談到安克過去幾年的變化時，給過一個很直接的說法。

2022年以前，安克做一個新品類大概率是一年。2022年以后，新品類前期研發(fā)時間基本都是三年，UV打印機和具身智能看家狗都花了三年，而且不是三年就能做出來，是三年起步。

這句話把大賣做新品的難度講透了。

過去，跨境賣家做新品，很多時候拼的是選品速度、供應鏈響應和平臺運營能力。看到一個需求，找到一個產(chǎn)品，做一些改良，再通過亞馬遜、獨立站、內(nèi)容渠道推到海外市場。

但當安克進入更復雜的品類后，事情變了。一個新品類不再是找個現(xiàn)成產(chǎn)品改一改就能推上去。它背后要有技術(shù)、組織、供應鏈和用戶洞察一起支撐。

這也是為什么安克要投外部品牌。

投外部品牌，等于直接接觸一個已經(jīng)跑過市場驗證的品類入口。它不一定馬上帶來并表收入，但可以讓安克更快拿到新團隊、新產(chǎn)品和新市場經(jīng)驗。

對安克來說，投資跨境品牌不是簡單買增長。它是在降低自己從零孵化新品類的時間成本。

第二個原因是，跨品類擴張最難的是經(jīng)驗遷移。

家居、節(jié)日用品、漁具、樂器這些品類，看起來都能通過電商賣到海外。但它們和消費電子的生意邏輯并不一樣。比如，家居看重空間場景、審美、倉儲和大件物流。

安克當然可以自己從零做，但學習成本很高。投一家已經(jīng)跑出來的公司，效率更高。

第三個原因是，海外渠道和用戶資產(chǎn)可以互相借力。

商務部研究院電子商務研究所發(fā)布的《中國品牌出海發(fā)展報告》提到，2020年以來，中國品牌出海進入創(chuàng)新期，品牌開始采用更多新興營銷方式，包括社交媒體策略、本土化運營、合作伙伴營銷、跨境電商、內(nèi)容營銷、全渠道營銷和直播電商。

一個成熟的垂直品牌，留下的不只是銷售額，還有對海外用戶、內(nèi)容渠道、本地營銷和品類節(jié)奏的理解。這些經(jīng)驗很難靠安克內(nèi)部團隊憑空復制。

安克投這些公司，不一定是為了馬上并表，也不一定是為了馬上整合進自己的品牌矩陣。

更現(xiàn)實的價值是，它能通過這些公司觀察更多海外消費場景。

安克原有業(yè)務已經(jīng)很強。但消費電子競爭激烈，產(chǎn)品迭代快，同質(zhì)化也快。繼續(xù)在原有品類里加SKU，當然還能增長，但邊際難度會越來越高。

Jungle Scout《State of the Amazon Seller 2025》顯示，2025年，接近40%的企業(yè)品牌擔心盈利能力，38%把更高的運輸成本列為主要挑戰(zhàn)，34%面臨商品成本上升壓力，32%擔心廣告費用增長。

這組數(shù)據(jù)放到跨境賣家身上，就是一筆很現(xiàn)實的賬。

當廣告、物流和貨品成本一起上升，繼續(xù)靠鋪SKU搶增長，空間會變窄。SKU越多，運營、庫存、廣告和售后的成本也越重。對大賣來說，增長不能只看產(chǎn)品數(shù)量，還要看每個品類能不能形成真實利潤。

投外部跨境品牌，是一種更分散的增長方式。

大賣開始做減法了

早期跨境賣家更像產(chǎn)品公司，但做到一定規(guī)模后，增長邏輯會變化。安克投資跨境品牌，背后反映的就是這個變化。

更直接的信號，是安克已經(jīng)開始反向收縮SKU。

日前，安克在股東大會上回應充電產(chǎn)品品控問題時提到，充電品類過去確實存在產(chǎn)品型號過多的問題，2024年僅充電寶產(chǎn)品就有100款。過去18個月，安克創(chuàng)新已減少約70%的充電產(chǎn)品型號數(shù)量，未來18個月還計劃繼續(xù)減少50%至70%。

安克一邊投資外部品牌和新品類，一邊大量壓縮充電寶型號，這兩個動作并不矛盾。前者是在找新的增長入口。后者是在清理舊增長方式留下的復雜度。

跨境大賣的擴張，已經(jīng)不是簡單鋪SKU。這也是為什么外部投資會變得重要。

過去很多賣家的擴張方式，是內(nèi)部開新品線。做充電器的去做移動電源。這條路仍然有效，但速度有限。投資、參股、并購能讓大賣繞過一部分從0到1的試錯，直接接觸已經(jīng)有產(chǎn)品、有團隊、有渠道的公司。

平臺側(cè)也在釋放類似信號。

2025年亞馬遜全球開店跨境峰會中，亞馬遜全球副總裁、亞馬遜全球開店全球業(yè)務負責人戴竫斐提到，出海電商新十年已經(jīng)往向優(yōu)、向新、向全球的方向發(fā)展，創(chuàng)新和韌性比過去更重要。亞馬遜給出的方向也不再只是開店和賣貨，而是產(chǎn)品質(zhì)量、品牌建設、新興市場、新品類、多站點協(xié)同、統(tǒng)一庫存池和一體化供應鏈。

這和安克的動作能對上。

但這不代表所有賣家都能學安克。

安克能投外部公司，是因為它已經(jīng)有資金、渠道、供應鏈、組織和品牌管理能力。普通賣家不能簡單照搬。

對中小賣家來說，更現(xiàn)實的啟發(fā)不是去投資別人，而是看清一個趨勢。一個品類做起來之后，增長不能只靠繼續(xù)鋪SKU。

要么把供應鏈做深，要么把品牌做厚，要么找到新的品類入口，要么和外部資源合作。

中小賣家未必要投公司，但要學會判斷自己的增長邊界。

繼續(xù)加SKU有沒有意義。原來的供應鏈還能不能支撐新品。團隊有沒有能力進入新場景。平臺增長是否已經(jīng)觸頂。有沒有必要找合作方補短板。

安克的動作對普通賣家最大的提醒，不是去投誰，而是別把增長只理解成多上幾個鏈接。

當一家大賣已經(jīng)有成熟產(chǎn)品線后，它還在往外看。這說明跨境生意越往后，增長越難只靠一個爆品、一個平臺、一個團隊完成。安克買的不是一個個品牌名字，而是下一輪增長的入口。