與前拳頭CEO 的爐邊談話

整理/文杰

導語

別再分派（ delegate），要去托舉 （elevate）。

放眼整個游戲行業，拳頭游戲（Riot Games）都是一家不同尋常的公司。

2009 年，它靠一款免費游戲切入仍以賣拷貝為主流的西方市場，并在此后近十年里只運營這一款產品，把《英雄聯盟》做成了 PC 游戲史上玩家規模最大的作品之一。后來它被騰訊全資收購，卻始終保持獨立運營，并在《英雄聯盟》之外做成了《云頂之弈》和《Valorant》這樣跨品類的大成之作，還把動畫劇集《雙城之戰》送上了艾美獎領獎臺。

這家公司過去近二十年的故事里，Nicolo Laurent 在其中待了 15 年，做了 7 年 CEO。

他不是創始人，但幾乎參與了 Riot 從 0 到 1 、到 100的所有關鍵節點。其中最重要的貢獻之一，是為 Riot 自建了一套全球發行體系。

2008 年，他還在歐洲游戲發行商 Goa.com 做商務BD，親手簽下了《英雄聯盟》的歐洲發行合同。一年后他加入 Riot，做的第一件事卻是說服兩位創始人取消那份合同，改為 Riot 自建歐洲發行團隊——那是 2009 年，金融危機的余震尚未消散，公司的現金流并不充裕。

這個決定在當時是反直覺的。彼時西方游戲公司出海幾乎都選擇和當地大發行商合作，自建則意味著每進一個國家都要從零搭團隊、做本地化、運營電競。但 Nicolo 和兩位創始人押注了相反的方向。

他從愛爾蘭起步搭起歐洲團隊，隨即從暴雪挖來負責整個亞洲業務的 Jin，一個比他年長、薪水更高、更有經驗的人，把《英雄聯盟》帶進當時全球最成熟的在線游戲市場韓國。幾年時間里，Riot 的海外子公司在中國、日本、東南亞、拉美陸續鋪開，每一個都由比他更資深的“Country Manager”（國家經理）領導。

“雇比自己更厲害的人”，也是這場對話里他反復提到的核心論點。

2017 年，他出任 Riot Games CEO。彼時的 Riot 仍是一家“只有一款游戲”的公司，外界戲稱它為“Riot Game”（沒有那個復數 s）。Nicolo 的核心任務，就是給 Riot Games 加上那個 s。

他任內，Riot 相繼推出了《云頂之弈》《Valorant》《英雄聯盟手游》《符文之地傳奇》，孵化出 Riot Forge 發行業務，并以動畫劇集《雙城之戰》（Arcane）拿下艾美獎、完成了 IP 向主流流行文化的破圈。

等到他近年離開 Riot、回到法國創立 LJK 基金（Leeroy Jenkins Kapital）時，Riot 已經從“一款游戲的公司”變成了一個真正意義上的多產品、多業態娛樂集團。

在歐美游戲高管里，他也是少數真正在亞洲市場深度運營過的人。他參與過《英雄聯盟》在韓國、中國的本地化決策，也曾在韓國辦公室和團隊“演雙簧”——故意當眾說蠢話讓員工挑戰他，只為打破“員工不挑戰老板”的文化默認。

這種親身踩過的經驗，讓他對“全球化”的理解比同行更具體——具體到他會坦率承認一句話：“跨文化合作真的太難。我現在還在犯錯。”

這種坦率，構成了這場對話的底色。

2026 年 5 月，Nicolo 接受了 Chinese in Games 社區的線上爐邊邀請。在游戲行業經歷“裁員季 + AI 重塑”的當下，一群中文背景的學生和年輕從業者向他拋出了一組問題：怎么入行、怎么從執行者變成帶人的人、跨文化團隊的信任怎么建、怎么判斷一個人的長期潛力、AI 時代該專注什么、跨地區的創意分歧又該如何拆解。

對話的另一頭，是 Chinese in Games 主持人 Bo Mei——前 Riot senior manager，12 年前正是被 Nicolo 親自面試進 Riot 的人，離開 Riot 后聯合創辦了如今全球華人游戲從業者最大的社區之一 IGDA Chinese in Games，近期也開始在中文社媒上分享游戲出海和跨境合作相關經驗（小紅書搜索：第九波 BO）。

這場跨越十年的再聚，讓對話帶有一種“走過一個完整周期之后回頭看”的味道。

以下是此次爐邊談話的內容，游戲茶館經授權整理發布，內容經編輯。

01

談起點：絕對不要做 60 年自己不愛的工作

Bo：Nicolo，社區里很多人是通過你職業里的幾個大項目認識你的。但我想從更個人化的角度切入——除了大家已經知道的那一面，能不能介紹一下你自己？

Nicolo：我整個職業生涯都在游戲行業，只為兩家公司工作過，Riot Games 待了 15 年。一開始幾年幫公司成長，后來當上 CEO，努力為 Riot Games 加上那個“s”，因為我們長期只有一款游戲。在那之前我在歐洲一家叫 Goa.com 的發行公司工作，那是法國電信旗下的子公司。

我有四個孩子，家里很熱鬧。在世界各地都住過——法國長大，但很早就出去工作，去過韓國、香港、愛爾蘭都柏林、還有 Riot 時期的洛杉磯。去年回到法國，半退休，開始做投資。我現在還在玩很多游戲，可能比工作時玩得還多兩倍。

Bo：那我們回到起點。你是怎么進入游戲行業的？

Nicolo：我大概 7、8 歲的時候，幾乎見不到我爸——他總在出差或工作。有一天我問他：“爸爸，你什么時候才能不工作？”他說：“等我退休。”我問什么是退休，他說：“等我 60 歲。”

我清清楚楚記得當時我站在院子里。我心想：我絕對不要做 60 年自己不愛的工作。我那時已經是個游戲狂熱愛好者，于是認定我必須進游戲行業。工作會占據你一輩子大部分時間，最好是你愛的。

但具體做什么我不知道——美術？設計師？工程師？后來有人給我建議：“選一個你熱愛的行業，加上一項你能做得好的工作。”我 13、14 歲的時候，不知道自己會不會成為好的財務、好的 HR——誰知道呢。但回頭看游戲，我發現：跟朋友比 RTS 我玩得明顯更好，《魔獸 3》《帝國時代》這些其他人也玩，但我明顯比別人強。所以我想，也許“商業 + 游戲”就是我該走的路。

我去讀了商學院，第一份實習就找了 Goa.com，后來給了我學徒制工作（半工半讀），然后正職，就這么滾雪球滾下來了。所以——如果你想要什么，無論是游戲還是別的，盡早開始，越早越好。

Bo：今天觀眾里很多是即將畢業的學生或者剛開始職業生涯的年輕人。再深一層問：他們在職業初期，除了把分內工作做好之外，還應該多關注什么？

Nicolo：第一，找一份和你未來方向匹配的工作。我有很多朋友說“我先做咨詢、做會計賺多點錢，再以后做游戲”——那是浪費時間。專業能力是會復利累積的。

我在 Goa.com 干到 25、26 歲時，公司因為我已經在那做了幾年，信任我去談數百萬美元的合同。不是因為我比別人聰明，而是因為他們了解我。結果就是我比同齡人領先了一步。然后有一天我遇到了 Marc 和 Brandon，Riot 的兩位創始人。所有大公司高管、那些不玩游戲的 50 歲大佬都對他們說“不”。然后他們遇到了我，心想：等等，這家伙玩游戲、懂我們在做什么、在韓國住過、懂 free-to-play、談過好幾個發行合作。天啊。他們對我印象深刻，同樣不是因為我比別人聰明，只是我比同齡人領先一步。別拖延（DBA：don't delay, just act），盡早開始。

第二，一旦你有了工作，努力成為別人想帶在身邊的那種人。Marc Merrill 常說世界上有兩種人：消耗能量的人和給予能量的人。比方說 Bo 是個消耗能量的人，日歷提醒我和 Bo 開會，我心想“天啊，他又要抱怨什么”，根本不想開。給予能量的 Bo 是這樣的，每次和 Bo 開會我都很期待，他會告訴我他完成的酷項目，我可以和他分享我的問題，他會說“別擔心，我搞定”。這是充滿能量的。你要做這樣的人。從第一份實習開始，每一層級都可以做到。

Bo：這兩點我都深有共鳴——盡早扎進去、做“給予能量”的人。這是你早期職業生涯里展現出的領導力的核心。

02

談用人：別再分派（ delegate），要去托舉 （elevate）

Bo：領導力是從什么時候開始真正成為你角色的轉變點的？

Nicolo：先給一點背景。我在 Goa.com 時簽下了《英雄聯盟》的發行合同——是我說服 Marc 和 Brandon 把 LoL 給我們發的。后來等他們快開發完成時，我正打算離職，他們說“現在你必須加入我們”。

加入 Riot 后，他們讓我去找全球發行商，要快——我們需要錢。但我跟他們說：“我建議我們取消發行合同，自己發行。”——這風險極大，我們沒錢、沒收入，那是 2008、2009 年金融危機期間。我以為 Brandon 會當場把我開除，但他說：“你知道嗎，我們試試。”

于是我取消了合同，然后心想：糟了，現在我得搭一個團隊。我為 Riot 搭了歐洲團隊，雇了十來個人。這相對容易，我以前住過愛爾蘭，雇了很多老同事。但很快我就意識到：歐洲我們做得很棒，但這占用了我全部時間。如果我想在日本、韓國、巴西、中國都發行這種方式沒法 scale。我不能只是雇人來執行而我自己當小老板。我得在每個地方雇一個“小老板”。

下一個例子是韓國。韓國當時是非常領先的在線游戲市場，就像未來的“水晶球”。我心想：必須雇比我更厲害的人。所以我去挖了一個當時在暴雪（Blizzard）負責整個亞洲的人。Riot 那時是個小公司，只有一款游戲，沒人認識我們。而我去挖的是負責暴雪整個亞洲的人——暴雪當年是最有聲望的公司之一。

這對我來說是一次思維轉變。在歐洲我雇的是比我資歷淺的人，但在其他地區，我必須雇大老板。這很難，但我最后挖到了他。從那天起我告訴自己：“停止為了下放工作而雇人，要雇比你更優秀的人。”

Bo：這個人就是 Jin Oh 吧（Ex-President Riot Games ，現任Krafton的Chief Global Publishing Officer）我自己后來就是為他工作的，也為你工作過。你說的“不是 delegate，而是 elevate”，我在你團隊里聽過很多次。我深有共鳴。

Nicolo：在這里我想插一句給早期職業的人，這個模式我見過太多次了：你一開始是初級員工，老板分任務給你，你覺得無聊；幾年后你變成經理，這時你的反應是：我要做酷的事情，把無聊的事下放給團隊。很多人都走這條路。這是最不利于 scale 的方式。

我搭完歐洲、韓國之后，幾年里搭起了 Riot 幾乎所有海外子公司。我們叫他們“國家經理”，相當于每個國家的 CEO。他們所有人薪水都比我高，年齡都比我大，經驗都比我豐富。這就是我說“雇比我更好的人”的真正含義。

Bo：你從 IC 變成多個團隊的領導，對“人”“決策”“問責”的思考方式發生了怎樣的最大變化？

Nicolo：變化巨大。關于決策：經理時代，你的決策大部分是關于任務、產品、市場計劃。當你成為有大責任的領導者，你的大部分決策是關于人——雇對的人、解雇錯的人、把對的人放在對的位置上。

舉例：作為 CEO，當市場團隊向我匯報《Valorant》上線計劃時，我不是在評估這個上線計劃，我在評估這個團隊——他們問的問題對嗎？他們做事的動機是為了打動我還是為了打動玩家？這個 leader 招的人合適嗎？我不是在評估市場計劃，我在評估人。因為如果你雇了最棒的人并賦能他們，他們會比你自己做所有決策做得好得多。

關于和人的關系：作為領導者，如果你雇的人比你強，你不能控制他們的工作。你要做的是激發他們。更像一個教練。

關于問責：門檻大幅提升。我喜歡講一個 Steve Jobs 的故事。他對剛晉升 VP 的人說：“你現在是 VP 了，沒有借口。”VP 問什么意思，他說：“如果我讓你每天早上來打掃我辦公室，你是清潔工，第二天發現沒打掃，你說'我沒法打掃，因為安保換了鎖'——你是清潔工，沒問題，這是個好借口。但如果你是 VP，我才不在乎，你得自己找解決方案。沒借口。”

這就是心態。隨著你升遷——正能量、沒借口、事情就是要解決——問責的門檻會上升。

03

談文化：以身作則，而不是寫在幻燈片上

Bo：很多人還沒拿到正式的領導頭銜，他們怎么在職業早期開始練領導力？

Nicolo：對我來說領導力就是三件事：勇氣（courage）、正直（integrity）、良好的溝通（communication）。即使沒有領導崗位也能練。

勇氣其實是最難的，是在傷人感情時也敢說真話的勇氣，是承認自己失敗的勇氣。我面試時常問：“你最大的搞砸是什么？”95% 的人給我假大空答案：“我太完美主義”。我說不行，告訴我一個真正搞砸的事。或者他們說的是別人犯的錯，然后說“我最大的問題是沒阻止他”，我說不是，我問的是你自己的問題。如果你沒有勇氣承認自己的失敗、自己的弱點、不能脆弱，那就有問題，因為領導力需要很多智識上的誠實。

練習的方式是：得體地、外交地——不要做那種總是冷嘲熱諷的混蛋——比如開會時大家都在繞彎子，房間里有頭明顯的“大象”沒人提，你做那個人，說：“我覺得真正的問題是這個。”

正直：多數人理解為“不撒謊、不偷東西”。這只是基礎。真正的正直是：你做對公司、對客戶最好的事。在 Riot 我們說 player first。我經常問 leader：“這塊業務我們應該和別人合作，還是自己做？”有幾次 leader 說“應該合作”。我深入挖掘時發現，他說合作是因為他自己擅長合作、認識 BD 朋友，但不擅長搭團隊。所以他間接推的不是對公司或玩家最好的，而是對他自己職業生涯最好的。

溝通：當然可以練。傾聽也是溝通的一部分。我剛當 CEO 時，把公司的高層領導分成小組，每組花半天。我說：“我是新 CEO，想搞清楚怎么把 Riot 帶上一個臺階，我想聽你們說。”每組留了一整個下午，前兩個小時我一句話都不說。因為你要聽，而且如果你級別更高，他們會變得安靜。

Bo：勇氣是最讓我有感的。這其實也回答了我之前的問題——“雇比你強的人”要做到，除了能力，首先得有勇氣。否則你不可能把公司利益置于個人利益之上，因為你會怕。

那再往前一步——你管理過來自世界各地的人，已經對這塊駕輕就熟了，對跨文化建立信任學到了什么？

Nicolo：這一點我同意一半。看簡歷我應該比很多人有經驗，但說實話太難了。我現在還在犯很多錯誤。

要在兩個團隊之間建立信任，他們需要有相同的價值觀和工作方式。在不同文化中，有時它們匹配，有時不匹配。最顯著的例子是 Riot 的 challenge convention（挑戰常規）：要創新就要挑戰常規，否則你只會做一款和別的游戲一樣的游戲。法國——挑戰常規和權威沒問題，我們每天都在街上罷工，這是 DNA。但在亞洲不太一樣。

繼續韓國的故事。韓國是非常等級化的結構，員工不挑戰老板。

Nicolo：所以你不能直接告訴韓國人“挑戰常規”，把它寫進 PPT 或貼在門上——這違反他們的天性。

我們怎么做？必須身體力行（show by example）。我和 Jin 玩這個“游戲”玩了很多年。我訪問韓國時跟他說：“Jin，每次我來韓國，我從不檢查你的工作。我會故意說一些蠢話，你要在你團隊面前挑戰我。”挺有意思的。我大聲講話，有時說聰明的話，有時說蠢話，他會隨口說“這是 Nicolo，你看”。我說“對，我犯傻了，Jin”。這樣他就能向團隊展示：挑戰老板是可以的。

你不需要讓韓國人變美國人、法國人變中國人。但你認為對業務很重要的核心價值觀，你就要參與游戲，以身作則，而不是寫在幻燈片上。

Bo：那對像我這樣在中國出生、之后在美國工作了十多年、希望更全球化發展的人——你有什么建議？

Nicolo：最有幫助的是去國外生活。你可以讀書、旅行，但最終通過“生活在某地”學到的多得多——因為你交朋友、有同事，那些細微差別，智識上你能理解，但只有真正住在那里，心里才能理解。

具體哪個國家不重要——就像學多語言一樣，一旦你會兩種語言，大腦就準備好學第三、第四種了。文化也一樣：一旦你住到別處，發現“我以為這是顯而易見的，但他們想得完全不同”，你的心態就打開了。

如果做不到，去國際公司比如在法國 Google 工作的朋友會接觸美法兩種文化。再不行就讀那本書：《The Culture Map》（中譯《文化地圖》），作者Erin Meyer。已經寫了十幾年了，不知道現在多準確，文化也在變化，但重點是理解“事情可以不同。

舉個例子說明文化差異不只是語言：在美國我們做決策時，往往在會議中做——讓大家提前準備、激烈辯論直到決策出爐。而在中國，會議通常是為之前已經做出的決定握手確認。和你以及其他團隊，我們經常前后多次做決策，但最后會議是逼大家事先對齊的強制函數（forcing function）。如果你不理解，會覺得“很奇怪”。

Bo：我想補充一點：展現同理心。我女兒最近從學校學到所謂的“黃金法則”——以你希望被對待的方式去對待別人。

04

談潛力：看一個人，看他失敗時往內還是往外看

Bo：你從運營和投資兩個角度都見過團隊和領導者。評估長期潛力時，最重要的品質是什么？

Nicolo：在 Riot 很多年里，只有 Brandon、Marc 和我能批準招聘。這就是為什么我面試了你。我經常 push back。人們說“是的，他在 A 或 B 上不行，但別擔心，他有潛力”——我會問“什么是潛力？”

我對潛力有個非常明確的看法，至今我做投資也用它。三件事：抽象思維（abstract thinking）、動機（motivation）、控制源（locus of control）。第三個最難。

抽象思維：無論什么領域，你越往上爬，越抽象。美術畫概念圖，美術總監要為整個游戲定義視覺愿景。工程師寫代碼，技術總監考慮架構。經理給團隊分任務，CEO 思考組織、文化。我總是尋找抽象思維強的人。

動機：比較少見。有時人很聰明、抽象思維很好，但就是懶，想輕松過日子。我們有個同事，不點名，很聰明，但他就只想做普通工作，不想成長。這沒問題，但你想要的是真正想學習、有能量的人。

控制源：最難的一項。你看一個項目失敗了，你的大腦聚焦在哪？是想我做錯了什么？我應該改市場計劃嗎？應該再多開發一段時間嗎？這是內部控制源；還是想“有競爭對手”“我老板沒給我預算”，外部控制源。

外部控制源的人不會成長，因為每次出問題他們就看不可控的部分、抱怨、找借口。成長的人是有強內部控制源的——出問題時想“我能做得更好的是什么？”哪怕 99% 的問題不在他控制范圍內，他也聚焦在能控制的部分。

如果腦子里想著“如果給我更多預算、更多時間、更多人才，我就成功了”——是的，可能。但如果另一個人專注于“我自己可以做得更好的是什么”——10 年后誰會到達更高、更好的位置？是后者。

所以我總問“你失敗過哪個項目？為什么？”——很快就能看出他是內部還是外部控制源。

Bo：基本上是把自己當作一個產品來不斷迭代——無論成功或失敗，回頭看、向內看，思考“下一個版本的自己”如何變得更好。

那如果你今天剛開始職業生涯，前一兩年會專注于建立什么？現在 AI 在改變工作流程、就業市場更激烈。

Nicolo：我會全身心投入 AI（all in on AI）。這是一次重大技術轉變，讓我想起 25 年前的互聯網。AI 也許比互聯網影響更深刻。

我年輕時比所有人都更早地擁抱互聯網——開始寫代碼、十幾歲就建網站。所以我開始找實習時，那家在線游戲發行商當然雇我了，因為我在他們押注的新技術上領先。這幫了我整個職業生涯。

今天 AI 也一樣。是的，就業市場艱難，但這只是暫時的——前幾年瘋狂之后的修正，會回升。我 2007、2008 年加入 Riot，那是金融危機，結果還不錯。

而且你有優勢：如果你二十出頭，比起像我這樣的人，你有更多時間學 AI，大腦更敏捷。我們這種工作了 20、30 年的人有時變得脾氣暴躁、不愿改變。我看我孩子學得比我快得多。用這個優勢，專注你能控制的——一頭扎進 AI。如果你掌握了 AI，你的生產力會比不掌握的人高 10 倍。

Bo：相對于科技行業，游戲行業里 AI 真正閃光的地方還相對較少——意味著大家有更多機會去探索 AI 怎么融入游戲開發、設計等環節。

最后一個問題。團隊對玩家口味、藝術、創意方向有分歧時，領導者如何在不喪失本地差異的情況下建立共識？

Nicolo：我個人覺得這是一個錯的問題。作為領導者，再次強調，不要做產品決策、不要做品味決策——除非你是 Elon Musk 或 Steve Jobs 那種天才，但大多數人不是。

我們做韓國官網時，韓國團隊和美國對官網的視覺愿景不同。哪個對？韓式更厚重、信息密集？還是美式更輕、更純粹？再次強調，我不做產品決策，我做人的決策。

這種情況下，你想把決策和問責放在離痛點最近的地方。美國、韓國、中國的人智力相同，但反饋循環非常不同。如果韓國官網做得不好，誰會感到痛？韓國玩家、韓國團隊。所以他們比美國團隊更可能去修復。

那我把權力交給誰？韓國團隊——因為他們離痛點近、離反饋循環近。即使他們一開始決策錯了，他們最終修正到對的可能性也比遠離問題的團隊大。

所以遇到這種挑戰時，我通常會把它變成一個關于人的決策。如果你雇對的人、給他們離自身近的問題，他們解決問題的可能性比你試圖當超人說“我知道這風格最好，照做”要高得多。這是不 scale 的。

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