宗馥莉該放下身段，向俞浩學什么？

娃哈哈最近發生的一系列人事地震，引發了各方的關注。

5月11日，宏勝飲料集團發布組織架構調整及人事任免通知：正式將營銷中心劃歸總裁直接統籌直管，同時免去營銷中心總監兼銷售公司總經理吳汀燕職務。三天后的5月14日，又出現了一串離職名單法務部部長周卓盈、生產管理科科長吳潘潘。至此，行政、銷售、法務、生產，四大核心板塊的負責人，已經全部離職了。

宏勝飲料由宗馥莉2005年創辦，早年以娃哈哈代工廠起家，后續逐步承接集團大量核心業務，實際是娃哈哈實際業務的核心。

宏勝飲料集團總裁宗馥莉 圖源：網絡

一邊撤換核心高管、收攏營銷權限，大幅精簡人員編制，宗馥莉接掌娃哈哈系后的治理風格愈發清晰。此番大刀闊斧的內部調整，難免讓人猜測背后是否暗藏業績承壓的隱憂，甚至又有人站出來指責，這又是宗馥莉在清洗娃哈哈資產的手段。

當下消費行業都在重構銷售邏輯，直接把銷售權抓到手里，似乎和當下另一位知名企業家在走相反的道路。那就是追覓科技的俞浩，他推行的全員營銷模式近期刷屏出圈，一個放權全員激活市場，一個集權直管把控全局，走出了兩條完全不同的改革路徑。今天就大膽建議一下娃哈哈，有哪些地方其實可以和俞浩學學的。

宗馥莉收權，焦慮的不只是經銷商

有媒體梳理，此次被免職核心高層的吳汀燕。去年宗馥莉身處輿論風口時，她還曾多次現身娃哈哈重要銷售會議。此次被免職且未同步安排新職務，變動來得十分突然。另有消息顯示，宏勝銷售公司原有多個科室，如今已整合為商超特通管理科、渠道管理科兩大部門。

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從改革邏輯來看，這與今年3月娃哈哈系大幅收縮非核心業務的思路一脈相承，也有業內評論認為，此番深度改革的背后，核心誘因依舊是業績壓力。

需要說明的是，宏勝集團由宗馥莉依托恒楓貿易實現全資控股，其前身為娃哈哈核心代工廠，如今實際掌控娃哈哈主要生產基地與線下銷售渠道。據2025年《經濟參考報》的報道，根據2022年的數據，國資參股的娃哈哈集團在整個商業體系內體量占比極低，當年集團凈利潤僅1871萬元，以宏勝為核心的經營體系凈利潤是其249倍。目前娃哈哈集團僅持有品牌商標，不參與實際產銷運營，也不掌握核心經營收益，市面主流娃哈哈產品均由宏勝負責生產與鋪貨，因此可以把宏勝的產銷數據基本理解為娃哈哈的終端銷量。

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網上流傳一份宏勝集團《3~4月各省經銷商接貨問題的考核通報》，文件披露：3~4月全國經銷商接貨履約問題突出，有242家客戶緩發訂單占比超40%；集團對其中22家客戶做關戶考核，對220家客戶予以嚴重警告，同時要求各省對嚴重不接貨客戶占比高、累計業績負增長的7名區域經理予以免職。

針對通報暴露的經銷商報單卻不愿履約接貨的亂象，有接近宏勝的業內人士透露，經銷商需先在系統報單，集團再按訂單發貨，但實際發貨后，不少經銷商因庫存積壓不愿收貨。出現這種情況，一方面是部分銷售業務員與經銷商溝通銜接不到位，造成系統報單與線下實際需求脫節；另一方面也折射出一個現實問題：產品終端已經開始賣不動了。根據界面新聞的援引一份關于宏勝飲料集團考核通報顯示，截止2026年5月9日，全國合計報站23億，完成任務的66%，較同期負增長24%。目前國內一二線城市便利店2元價位瓶裝飲用水賽道，主流市場依舊被農夫山泉、怡寶牢牢占據。

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娃哈哈產品在零售終端走弱的原因并不復雜，核心還是產品創新力度不足。2024年靠著大眾緬懷宗慶后去世帶來的一波情懷紅利短暫拉升銷量，但一年多過去，集團始終沒有拿出有競爭力的新品矩陣，主力依舊是傳統純凈水及多款定位同質化的飲料單品。娃哈哈在銷售上渠道老化、終端陳列弱勢、新生代用戶品牌認知弱化等老問題也沒有得以解決。當情懷紅利慢慢消退，產品缺乏新的增長點，銷量疲軟也就成了必然。

俞浩放權，全員營銷拼不出口碑

其實說宗馥莉沒有創新，也不客觀。本身宗馥莉在宗慶后時代就一度掛帥娃哈哈的各種創新業務。最近幾年，娃哈哈的亞運限定水、跨界聯名、智能冰柜下沉、開蓋掃碼數字化促銷也都嘗試過，短期有聲量，但始終難轉化為持續銷量。

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傳統企業單點式營銷創新收效有限，新銳科技企業卻能用出挑的打法低成本獲取一波流量。追覓科技俞浩近期密集推行全員營銷，用2.2萬員工做內容矩陣、按粉絲量重獎，低成本換海量真實聲量，快速補短板、對沖負面輿情。這種把“營銷權下放、全員當觸點”的打法，恰恰是集權式管理容易忽略的彈性與敏捷。

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有人評價，俞浩的動作堪稱“營銷+產品”雙線狂飆，為了獎勵員工的全員營銷，還同時設立重獎機制，員工賬號粉絲破萬、帶貨轉化達標就給現金獎勵，甚至聯動經銷商、供應商同步入局。產品端，俞浩更是動作不斷，4月不僅在硅谷召開全球新品發布會，一口氣推出數十款硬核新品，直接對標高端賽道，重點突破AI算法、智能控制等核心技術，產品矩陣持續擴容。

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拿宗馥莉對比俞浩多少有點關公戰秦瓊的味道，畢竟一個在傳統行業，另一個屬于科技企業。雖分屬傳統飲料與智能硬件兩大賽道，但娃哈哈與追覓同處各自細分賽道第一梯隊后排位置，都面臨被頭部壓制、增長見頂的困境。根據2025年的數據，追覓在全球掃地機器人的行業地位，也正好是老三，落后于石頭科技（17.7%）和科沃斯（14.3%）。

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都是出于第一梯隊靠后，兩個人的打法就完全不一樣了。俞浩的打法更具侵略性，營銷上用全員激活流量，產品上用技術搶占高地，雙線聯動形成合力。連續對一眾行業大佬，火力全開。當然，俞浩全員營銷模式下，最該警惕的短板——流量可以靠全員堆出來，但口碑和信任，從來不是靠刷屏就能建立的。

學俞浩也別硬抄，娃哈哈還有新路

宗馥莉和俞浩的選擇，現在還很難界定孰是孰非。畢竟對企業來說，營銷也不是非此即彼的選擇，對一個項目而言，既無需一味集權，也不必盲目放權，找到適合自身的平衡。需要擺脫宗慶后時代的老臣，打造新的娃哈哈，面臨增長壓力的宗馥莉選擇收攏營銷權限，本質還是剝離內耗、集中資源攻堅；她的局限也很明顯，過度集權容易固化思維、喪失市場敏捷性，忽視與新生代用戶的有效溝通，難以快速激活終端活力。

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俞浩的激進與創新，則為后發企業提供了破圈新思路。全員營銷以低成本激活流量，產品與營銷雙線聯動，精準契合當下內容傳播的趨勢，這種全域進攻的打法，能幫助企業快速提升品牌聲量；但這種模式的短板也不容忽視，過度依賴全員刷屏易陷入流量虛高的誤區，同質化內容會消耗用戶信任，最終導致流量難以轉化為實際業績，這也是所有靠流量突圍的企業需要警惕的問題。

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所以對宗馥莉而言，要學的或許是俞浩的破圈思維，更多用低成本高創意的方式來獲取用戶。當然真正高明的商業操作，是在適配自身基因的基礎上實現平衡。其實消費行業頭部品牌的成長路徑，早已給出折中做法。農夫山泉早年的發展其實是一個很好的范例。作為曾經的后發飲品企業，它既沒有像宗馥莉那樣過度集權，也沒有像俞浩那樣盲目放權、脫離行業實際，而是先以差異化產品定位筑牢根基，再適度放開內容傳播權限，引導經銷商與用戶自發傳播，既守住了快消行業的經營基本盤，又實現了品牌破圈。

后發企業最該汲取的經驗是，既要保有宗馥莉式的沉穩，守住產品與管理的基本盤，也要具備俞浩式的靈活，企業的關鍵還是做好產品，而營銷的核心在于實現破圈，不盲目跟風、不固步自封，才能在激烈競爭中突圍。

參考資料

1、宗馥莉罷免銷售負責人，界面新聞

2、宏勝大洗牌！宗馥莉罷免銷售負責人，經銷商集體慌了？雷科技

3、俞浩大戰小紅書，誰有理？定焦one