宋志平：選人要選能堅守的癡迷者

做企業，選人是重中之重。什么樣的人才是具有卓越潛質的領導者？宋志平先生給出了獨到見解。

01

人是最重要的

問：如何選人和選業務是企業家特別關注的事情。人才和業務到底哪個是第一原則？

答：選人、選業務，是企業工作的重中之重。我常跟大家講，做企業、做領導，要先做好兩件事：一件事是選人，另一件事是選業務。

如果有了好業務，選不到合適的人，業務可以放棄不做，這是做企業的出發點。所以，選人是企業非常重要的工作，尤其是選一把手，選一個企業的經營者，難度很大。

管理上我們一直在探討一件事：企業關乎人和戰略，關乎人和業務，到底哪個是第一原則？最后大家的結論是人是重要的。我們選了一個好戰略，或者選了一個好業務，如果沒有合適的人，是完不成的。如果用對了人，就可能證明選擇的戰略和業務是對的。如果用錯了人，并不能證明戰略和業務是錯的，實際上也可能是對的。中國的文字真的是博大精深，你看企業的“企”字，是“人”字下一個“止”字，止就是腳，一方面是人在立足業務展望未來，另一方面企業離開了人也就停止運轉、止步不前了。所以，選人用人是做企業的關鍵。

問：您選人用人的標準是什么？

答：現在回頭來看，其實企業領導者是應運而生的。

從專業上講，早期企業一把手喜歡用生產管理人員。那時候，因為是短缺經濟，難的是能否生產出來，或者說，生產什么都能賣出去。因此，企業領導者往往選在車間里有經驗的、有工廠管理經歷的人。

后來，隨著工廠的增加、市場的競爭，光有工廠管理的經驗不行，還要有市場經驗，就是要懂市場。此時選領導者，很多時候會選擇具有市場經驗的人，例如做過市場或做過銷售的人。我1993年在北新建材當廠長，就是這樣。我當時是銷售副廠長，企業完全市場化，離了市場不行，所以選一個懂市場的人做一把手。今天北新建材仍然是這樣，選懂市場的人做一把手，做得很好。

企業做得越來越大，就需要更加數字化的管理。隨著企業上市、金融化、資本化，就要把賬算清，尤其是上市公司，有季報、年報。所以很多企業，包括許多生產銷售型的企業，常常很難適應這種情況。每年如何做好這本賬，主要是跟股民交流，跟股民交流就是數字交流，解釋企業里的各種數字關系，所以一些企業就選擇有財務背景的人員出任領導者，來做好這本賬。

在科技和商業模式創新的沖擊下，企業的管理發生了很大變化。現在光是財務人員還不行，因為企業的利潤不是算出來的，而是創造出來的。科技日新月異，尤其是新經濟的發展，高技術企業或者科技領頭企業才能在創新里領先一籌，財務人員已無法勝任，所以很多企業選擇具有創新能力的人做領導者。

回顧企業選人用人的變化過程，實際是圍繞市場、圍繞企業內外部情況不斷變化的過程。這些變化并沒有一個清晰的劃分，但大的趨勢是在這樣演進。從個體的角度來說，英雄不問出處。今天，我們企業的領導者既有從車間、現場成長起來的人，也有懂市場、財務和科技的人。企業選人最重要的是按照企業的需求，看看應該找什么樣的人。

02

選人要選癡迷者

問：您之前也提到了癡迷者，這是您選人的標準之一嗎？

答：是的，選人要選癡迷者。

癡迷者就是干一行愛一行，能夠俯下身去，能夠鉆得進去，這種人就叫癡迷者。早晨6點就到工廠，晚上半夜才走，夜里醒過來，還是想企業里的那點事。這種人才適合做企業，才適合做領導者。如果有一搭沒一搭的普通人是不能做領導者的。

這么多年我在跟大家談話的過程中，心里都在選人，談話之間我就在想這個人可以做什么工作。因為我是大集團的一把手，所以選人是我的主要任務。我有時經常問：他是個癡迷者嗎？他是不是很熱愛自己的企業？如果他沒有那么癡迷，還是不行。如果一個人腦子特別靈光，心猿意馬的，很難把他放到企業一把手的位置上。這一點是選人非常重要的，他一定是癡迷于這個行業，才能做好。癡迷者不見得都能做好，但是要想做好，必須得癡迷，這樣才能鉆進去。

我之前跟你們講到中國巨石的老總張毓強，他就是個癡迷者。他現在都65歲了，還在工作。前些日子我跟他說，我們是混合所有制企業，你可以做到70歲。日本很多企業家是做到70歲的，因為找一個企業家不容易，可遇不可求。他的經歷很有戲劇性：十六七歲進工廠做挑水工，每天要為工廠挑300擔水；后來慢慢成長起來，企業從大集體轉制成民營企業；后來搞混合所有制又進入中國建材。他很癡迷，完全自學，現在對工廠的技術了如指掌，關鍵是他一生就干這一件事。我最早見到他，他說了一句話讓我覺得挺深刻。他說：“宋總，你們做國有企業的領導者，不行了還可以調一調，而我們把企業當作生命來做，企業是我們一生的身家性命。” 他講得非常對，只有這種人，才有可能做出事業來。他每天早晨6點起床就去工廠，晚上12點才回家，他就是我講的這種人。這個企業在他的帶領下，從當年的一條萬噸線，發展到現在的200萬噸，成為全球最大的玻璃纖維公司，而且現在的新工廠都是AI智能化，都是機器人，十分壯觀。美國同行看了都很吃驚，質量和生產水準都超過美國同樣的生產線，達到世界一流。大家很難想象，這個企業是由一位原來做挑水工的年青人一路帶過來的。

▲張毓強，巨石集團有限公司董事長兼首席執行官

我想講的是，一個人是癡迷者，很癡迷這個事業，就一定能做成。人只要肯鉆進去，世界上就沒有什么難事。

癡迷非常重要，一把手的特質就要是個癡迷者。我們除了有張毓強這個癡迷者，還有泰山石膏的董事長賈同春、中復神鷹的董事長張國良、國顯科技的董事長歐木蘭等一批癡迷者。

問：作為企業領導者，除了專業化和癡迷，還應該具備什么特點呢?

答：企業的領導實際上是做人的領導，再癡迷也不能是一個人做，而是帶領著一幫人在做。這就要討論什么樣的人才是真正的領導者。做領導除了專業化、癡迷，本身還應該有什么特點，這也是大家關心的。也就是說這么多優秀的技術人員，這么多管理人員和業務人員，大家愿意跟著一位什么樣的領導干，這也是大家想問的問題。

在這個問題上，稻盛和夫很欣賞我國明代思想家呂坤在《呻吟語》里的一段話，作為領導者，第一流的資質是人格厚重，第二流的資質是磊落豪情，第三流的資質是能言善辯。他把人格厚重作為領導者的第一資質。

其實在企業里也是如此，領導者也要人格厚重。要利已利他，尤其要關心大家，要有集體主義，而不是光想自己；要有大聰明不能只有小聰明，要有大愛不能只有小愛，不能只愛自己。這些說起來容易，做起來挺難。比如學校，肯定是希望有一個人格厚重、眾望所歸的校長。企業也是如此，企業選擇主要領導者，最重要的衡量標準也是人格厚重，這也是我所主張的。現在總講德才兼備，以德為先，也是把德放在前面，德就是人的品質、品德，這方面特別重要。

選人、用人真不容易，是企業里最關鍵的事情。當然我講的這些主要是指一把手，一把手是關鍵。其實各個層級都應該量才使用，找到合適的人。企業里總經理是什么樣的人，總工程師是什么樣的人，要因人而用，或者根據用途選人才。

03

企業需要優秀的人去堅守

問：您總結了選擇一把手的三條原則：專業化、癡迷者、人格厚重，也提到要把人格放在最重要的位置，當前面兩個原則產生矛盾時，您會傾向于選擇企業專業化所需的，還是從愛行業、愛企業的角度去選癡迷者？

答：選一個領導者，第一還是要看這個人的品德，就是人格要厚重。

因為他不是領導一個人、兩個人，或一個小公司，而是領導很多很多的人，所以首先人格要好，這非常重要。第二是對這個專業要癡迷，要喜歡。第三是能夠堅守，至少能夠以企業作為自己的終身職業，喜歡在企業里做事。在中國有種現象是 “學而優則仕”，做兩天企業就想當個官，如果是這種想法，企業變成一個跳板，這是我比較擔心的事情。

我經常講企業家在創新、堅守和責任里，首先要做到的就是堅守。我從大學畢業到今天整整 40 年，都在企業里。很多人說 40 年了，宋總是不是沒出息？別人跟他同時起步，甚至比他出道還晚，都做省長、部長了，宋總還在做他那點事。我不完全這么看，人各有志，企業也需要人。

企業需要一些優秀的人去堅守。我選擇的企業領導者，希望他能夠癡迷，能夠堅守。如果他心猿意馬、這山望著那山高，我肯定否定掉他。我也要考察他的戰略思路、理解能力、科技學習能力等方面，綜合能力是必須考察的。

問：同時符合所有原則的領導者極少，現實中如何權衡？

答：這些要素比較難以兼得，每一項都完美，正好疊合起來，這樣的企業家鳳毛麟角，非常難找。

赫爾曼?西蒙講 “滿意決策” 是次優選擇，即不追求我剛才說的三項都特別完美，但要選擇一個相對最好的，指出他的不足，進行一些特別訓練。有的可能在經營管理知識上差一些，就送去讀 MBA、EMBA；有的可能政治素質差一些，就送去黨校學習學習；有的可能見識少一點，就送出去到國外好好看一看，補一補這些課，開闊開闊眼界，這些通過后天的措施是可以補救的。

選擇一個人之后，應該根據他的短板，再給他量身定做一個培養計劃進行培養，同時要指出他的不足，因為指出不足非常之重要。我面試過一些干部，有的干部會天花亂墜講很多，我就會問他不足是什么，像你問我“宋總，你重組失敗過沒有”一樣，我也會問他：“你剛才講做了很多成功案例，能講一個失敗的案例嗎？最刻骨銘心的教訓是什么？”有的年青人就回答不出來。我就笑了，如果你真正負過責任，一定有過失敗，一定有過一生都忘記不了的銘心刻骨的教訓，看來你不是個擔當者，也不是個負責者，所以肯定不能做一把手。

有時，這就是我們對人的選擇，不光看他成功的一面，還要知道他失敗的一面，同時也要知道他對自我的認知。人無完人，但我們總要向著最理想的方向去培養干部。我對干部們的一些要求是：希望他們有完整的人格，熱愛企業、熱愛崗位，同時希望他們能夠加強自身學習，跟上時代創新的步伐。

杰克?韋爾奇說： “你可以拒絕學習，但你的競爭對手不會！”

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