是華與華坑了西貝和豐茂烤串們嗎？——淺析華杉方法論

資料圖。圖為上海華與華營銷咨詢有限公司董事長華杉。

是華與華坑了西貝和豐茂烤串們嗎？——淺析華杉方法論

謝露茜

“所有事都是一件事。”這是華與華的老板華杉，在諸多公開場合常說的一句方法論。

而對餐飲企業老板們，他還有兩句常用話術，一個是為餐飲企業：“奠定了未來百年發展的根基”，另一個是給老板心理按摩：“不是你的生意不好，是大家生意都不好。”

由于曾服務過鼎盛期的西貝、海底撈，又標榜著不投標不比稿，憑借對客戶的強說服力，把餐飲老板們唬住了——華與華的客戶40%-50%是餐飲業。

這些餐飲企業都是門店數在幾十家到幾百家的連鎖品牌，老板們在對外宣傳時（譬如需要融資、吸引加盟商等），通常會用以下詞匯為自己貼金：“重金聘請”、“國內營銷咨詢界頂尖”、“曾服務過西貝莜面、海底撈等”的“上海華與華營銷咨詢有限公司”。

幾乎沒有客戶問過華杉：為什么所有行業都能套用同一套模板，來奠定未來百年發展根基？

也許是因為合作客戶都是被高昂服務費篩選過的。要合作首先要簽約，600萬的服務費交了，才能面見大老板華杉。

華與華的餐飲客戶中，除了曾在頭部的西貝、海底撈，還包括中式快餐連鎖品牌，如老娘舅、探魚、傣妹火鍋、牛大吉、豐茂烤串、三品王、鵝夫人等。這些餐飲企業幾乎都有一個共同的特點，購買華與華的服務，不是在拿到一筆投資款之后，就是為了拿到投資。但在品牌發展的道路上并沒有如華與華所說，有一個百年未來的根基。諸多餐飲品牌在華與華服務后，陷入發展困境，大量閉店、收縮甚至整個倒閉，成為常態。

面對那些重復順口溜、強刺激的超級符號和品牌諺語，《晚點》在一篇報道中表示：“很難與華與華兄弟真正討論諸如審美之類的問題，這些問題最終還是會落到效率上——美不美的問題對華與華來說總是管不管用、掙不掙錢的實際問題。”

2022年華杉在《晚點》的一篇報道中表示：“我們客戶里百分之百都是民營企業，老板說了算的公司。只要中國還有民營企業，就沒有什么能阻擋我發財。”當老板們因為信任把自己的品牌交到華與華手上，卻只能眼睜睜看著巨額咨詢費和更高的廣告投放費用，放在了短期內刺激業績的表面功夫上，最終耗盡元氣。對失敗的案例，華杉認為沒有一個是因為自己的策劃而失敗的，而原因只是“他是一個風險偏好非常低的人，不拿客戶的錢冒險。”

事實勝于雄辯：華與華成立21周年來，有286個客戶，到現在只有64個，留存率22.4%。

1、羅盤救活豐茂，華與華呢？

梳理豐茂烤串的案例，我們發現華與華在該項目中，“抄襲”或“升級”了2015年羅盤定位為豐茂烤串服務時期的內容。華與華通過“超級符號”試圖刺激消費者的決策和記憶，將最重要的“定位”這一點做錯，導致豐茂陷入今天的局面。

餐飲業能請得起華與華的都是資本雄厚的老店、大店。豐茂烤串也不例外，35年里在全國開出了70多家門店。

豐茂烤串創立于1991年。一位叫尹龍哲的朝鮮族人，辭掉在儲蓄所的工作，在吉林延吉開了間名為“豐茂盛”的烤串夫妻店，尹龍哲在前面烤，老婆在后臺串。

尹龍哲是個聰明活泛的老板。上世紀90年代延吉燒烤一條街競爭火熱，尹龍哲摸索自研出一套全自動烤爐，可以干凈且標準化出品。他還為燒烤準備了很多炸料。1998年，這間30多平的豐茂烤串成為燒烤街上最成功、最有特色的，每天能賣近4萬串。

生意變好，自然要不斷開店、擴張。因為實現了無煙效果，很多購物中心也邀請豐茂烤串開到商業體里。2009年豐茂進北京，2011年進上海、蘇州、長春、無錫。

緊跟著，第一次危機來了。

危機發生在2012年，但種子是在2010年埋下的，那時中國餐飲忽然發起了一股自建中央廚房的熱潮。雖然只有10家門店，但尹龍哲也跟風建了中央廚房。加上進入北京和上海，盲目擴張導致管理半徑擴大，豐茂烤串到2014年，10家門店只有2家盈利，客流下降、公司營收、管理層離職、資金鏈極度緊張。

轉機發生在2015年，跟尹龍哲自救，也跟羅盤定位有關。2015年尹龍哲抵押全部資產從銀行貸3500萬，也是因為這次破釜沉舟，尹龍哲救活了自己的烤串店。他去參觀同行，學習迭代，托人介紹請到一位職業經理人，組建團隊，并跟麥當勞的專業供應商合作升級豐茂的視覺系統，包括VI以及集裝箱風格的裝修。在北京金泉廣場投入了700萬，升級了產品線、廚房、餐廳環境，一年半后就收回了成本。尹龍哲將這一套復制到其他門店，也都獲得了成功，豐茂“活了”。

這時候尹龍哲自研的燒烤方式被廣泛應用，而且出現了一些競品，其中“很久以前”發展得非常快，豐茂感受到了壓力。餐飲行業的老板們很喜歡聽課、學習，在一次采訪中尹龍哲說：“這幾年我不斷給自己充電，學習華為的八大課程、行政教育、哲學課等。”尹龍哲在一次聽完羅盤定位課程后，決定請羅盤來幫助自己打開更大的局面。

羅盤定位為豐茂烤串做了什么？首先是改品牌名。羅盤認為“豐茂盛朝鮮族烤串”有兩個問題，一是信息太多影響顧客識別、決策，二是放棄了當時還是藍海的“烤串”這個大標簽，縮小為專做朝鮮族烤肉，改成簡單利落的名字“豐茂烤串”，簡單利落的賣點“羊肉現串才好吃”。

如何體現出豐茂現串，讓“好吃”落地？羅盤做的事情，在華與華接手后，幾乎是優化升級，但時機變了，未必適用于當下。在羅盤定位的指導下，豐茂烤串首先做了明檔展示切肉串肉過程，其次羅盤跟豐茂團隊從北京出發到內蒙古草原，找到了一個品種——蘇尼特羊。這種羊放養，吃沙蔥、喝泉水，曾經在元、明、清三朝，作為貢品。

豐茂烤串一系列落地動作讓他們業績快速回升。2015年營業額達到了9000萬元；2019年豐茂烤串全國開出60多家店，營收達到7億元；2020年羅盤定位為豐茂烤串做了一個“豐茂老友節”，與另一家公關公司一起。原本2017年豐茂就開始做“豐茂烤串擼串節”，2020年這次是升級版本。經過羅盤定位的服務，豐茂獲得了資本關注，2020年3月前，番茄資本完成了對豐茂的注資。

2022年經濟下行以及消費者行為變化，尹龍哲提前感到了困境。豐茂的自動烤爐的普及，讓大量烤肉店都可以進入商業體；蘇尼特羊、現串肉，也被大量模仿，豐茂核心競爭力受到影響。用一句俗套的話來說就是：豐茂烤串的護城河消失了。它需要的是羅盤當年為它做的那樣，再來一次提升。這一次品牌躍遷，尹龍哲將希望寄托到華與華身上。

在華與華“百萬創意大獎案例”的豐茂烤串案例解析中，華與華梳理了二十多年來豐茂烤串的發展和特點，最后得出的結論是，豐茂烤串在干凈高檔的環境、專業優質的服務、高標準的烤串、商業中心的開店偏好等方面，已經不自覺間領先了其它同行，而這組獨特的經營活動組合起來，就是把燒烤當作正餐來運營，來豐茂烤串擼串的顧客，追求的不是一頓夜宵，而是一頓燒烤正餐。

也許是看到海底撈將火鍋帶入了正餐賽道，華與華認為“擼串”也應該正餐化。也可能是華與華受到了尹龍哲的影響，要做客戶給的填空題——豐茂的投資方、番茄資本創始人卿永當時說過：“市場大、標準化、發展快，燒烤和火鍋在商業模式上有相似之處，當有與海底撈定位一樣的燒烤品牌擺在消費者面前，顧客是愿意去買單的，燒烤品類完全有可能出現像海底撈一樣的企業。”

華與華為豐茂做的定心戰略是“正餐級烤串”。正餐級這個說法虛無縹緲，華與華拋出了一個品牌三角形：話語體系、符號系統、產品結構。然而華與華并沒有回答“正餐級”，而是給出了一個抄襲自日本烤串品牌的LOGO，以串作為主元素，串起了多只眼睛。

烤串店LOGO要用眼睛的理由，華與華解釋道，英國埃塞克斯大學發表在《生物學通信》刊物上的一篇研究報告結論表示：眼睛在心理學上有引導作用。華與華將六只眼睛放入豐茂的LOGO中，“用視覺強制性最強的符號”吸引人，他們認為這能將行業信號私有化，“為豐茂烤串摘取了烤串行業里面唯一的王者符號。”

豐茂烤串在羅盤定位服務時期就開始用的“蘇尼特羊”，的確是一種肉質鮮嫩很少膻味的品種。華與華對此進行了提煉，用“羊中大熊貓”來形容豐茂烤串使用的羊，試圖體現稀缺性。

但這同樣無法回答什么是正餐級烤串這個問題。符合“正餐化”的舉措，來自豐茂的運營團隊。他們首先在菜品上做了改良，研發出黑牛串、黑虎蝦、鴕鳥蛋水果撈、喜馬拉雅鹽烤雞胗，回應“正餐化”這個命題：不止吃烤串，還有別的菜，消費者來烤串店可以吃鴕鳥蛋水果撈。

其次是環境，豐茂升級了無煙烤爐（自動翻轉加無煙），推出了包房，專業靜音包房讓白領和精英人群的擼串環境更高級。羅永浩成為代言人，口號是“請客吃串豐茂烤串”。

豐茂在華與華的幫助下徹底迷失。不知主打什么，甚至模仿海底撈的服務——專業烤串師烤串，迎賓、送客全流程服務，提供獨立的小料臺，像海底撈一樣供應小吃、調料和甜品。但華與華認為其策略有效：通過豐茂烤串門店展示廣告信息，“豐茂烤串上海吳中路店的蘇尼特羊肉串，單品的點單率從62.5%提升到了81%”。這個數據無法回答到店客人是為了正餐、宴請，還是想休閑而來；此外，客人到店消費，點餐受現場促銷廣告影響是很正常自然的結果。

據豐茂烤串官方資料，2024年底時豐茂在全國有70多家直營店，2026年初全國線下門店僅剩31家營業。2025年底，因拖欠員工薪資，尹龍哲忙著救火，連發三封公開信，表示在融資中，希望員工們不要發抖音，以免影響融資進度。

豐茂發展至今并不順利，但華與華并沒有像羅盤定位的那樣幫助尹龍哲。把燒烤正餐化，如果是華與華發起的戰略，那意味著華團隊判斷失誤，不僅違背了消費習慣，還將品牌帶入了正餐賽道參與競爭。如果是尹龍哲的主意，那華與華也并未提出有效的反對意見，而是秉持“給錢就干”的態度。

2、鵝夫人、傣妹火鍋、老娘舅，末路殊途同歸

已經全國關店的鵝夫人曾經是華與華的客戶。作為王品集團旗下的連鎖餐飲品牌，鵝夫人曾有連續兩年獲得米其林一星的餐廳，在華與華的服務之后，這家餐廳并沒有獲得增長動力，而是逐漸關店。

鵝夫人與華與華合作的契機，是2018年前后，國內鵝肉品類進入了爆發期，以鹵鵝、燒鵝等產品為主打的餐廳涌現，比如陳鵬鵬鹵鵝餐廳、獅頭牌鹵味研究所，鵝夫人希望能夠從米其林餐廳上升到品類頭牌這個目標跨越。

華與華接手后，將項目分為“創意部分”和“店內外媒體化工程”。創意部分是利用大家都熟悉的唐詩《詠鵝》制作了順口溜“鵝鵝鵝，鵝夫人”。華與華認為這句口號，累積了一千多年的文化能量，是隱藏在人類大腦里的集體記憶。華與華的超級口號是非常標準的填空題，鵝夫人想讓大家知道自己是鵝產品頭部品牌，那么就讓“鵝”字反復出現，強化記憶。

鵝夫人是王品旗下的餐廳品牌，王品的經營能力是十分厲害的，連海底撈的張勇都說，餐飲業稱得上是一流品牌的只有兩家，一個是麥當勞，另一個是王品。

2015年9月1日鵝夫人在上海開業，這間傳統的港式餐廳，空間設計風格懷舊復古，英式典雅，用鵝毛團點綴、紫色作為基調，像英式宮廷貴夫人宴客廳。而且還有一家是米其林餐廳，使用的黑棕鵝、獨特的爐烤方式是招牌。

王品中國市場中心總經理當時說，想要在快速增長的鵝品類市場中，成為代表品牌。在這樣機緣下，王品請華與華為其做品牌升級。2018年7月4日，上海龍之夢店完成品牌升級后，華與華做的是：將“鵝”字做變形，化成一個印章作為鵝夫人的新LOGO，去掉了鵝夫人的英文品牌名、和“港式餐廳”的標識，把兒童詩歌《詠鵝》當做品牌諺語，試圖讓大家一看到“鵝鵝鵝”就想到鵝夫人，看到鵝夫人就看到導視指引，看到導視就去店里消費。兩個月后，鵝夫人完成全國門店升級。

這個項目華與華沒有進行復盤，所以無法得知，鵝夫人在這一套組合拳后的經營提升趨勢。2023年，華與華服務期內的鵝夫人開始全國關店。在鵝夫人的案例中，華與華認為設計的終極目標是銷售，這原本是沒錯的，但并未滿足鵝夫人品牌升級、力爭品類頭部的需求，反而因太過低優化與客戶目標背道而馳加速了閉店。地毯式地廣告投放攔截顧客用餐，但并沒有提升鵝夫人的競爭力，反而因低幼化的廣告口號，與人均150客單價的餐廳不符。2023年鵝夫人開始陸續關店。

傣妹火鍋同樣屬于這樣的情況，即客戶想升級，結果被華與華帶偏，以至于基本盤不穩。

1997年成立的火鍋品牌傣妹，是一個以低價為賣點的火鍋店。成立10年后創始人房亮找到華與華，想請他們把這個火鍋店從村姑變成時尚白領。華與華通過超級符號“孔雀”，以及改編的流行歌曲“我愛傣妹，傣妹愛我”，交出了自己的作品。當時項目改造完成后，新的招牌雖然并不“時尚”。但起碼夠大、夠亮，使傣妹火鍋被看見，翻來覆去播放的順口溜一樣的翻唱歌曲，朗朗上口。

這樣的效果在華與華的復盤中，帶來了數據提升的事實，南京湖南路店改造完成后坪效提升了151%，但這個提升中，有多少成分是華與華策略的成功，有多少是新店紅利疊加縮減面積帶來的實際效應，無法分辨。有第三方平臺檢測顯示，這家店三個月后客流就回落到改造前水平，2023年閉店了。

在鵝夫人和傣妹火鍋這兩個案例中，華與華的問題在于，讓品牌被看見了，但因為并未遵循“定位”做出戰略提升，只是表面的升級，譬如更亮、更夸張的招牌，更密集的商圈廣告、更細節的視覺導引，這些只能幫助企業實現自己被看見，并未回答好在哪、護城河和競爭力是什么，“鵝鵝鵝”無法回答，“我愛傣妹”也無法回答。在這種無根之水的指引下，餐廳自然在落地和執行中，不知道堅持什么，最后陷入惡性循環。顧客的反饋變成了，不好吃、沒特色、廣告比燒鵝做得好。

在華與華的餐飲品牌中，還有一個個例，恰恰是因為定位了核心競爭力，導致餐廳閉店萎縮的，那就是老娘舅。

3、華與華給老娘舅做了什么？

在老娘舅這個案例中華與華為客戶做了梳理，但問題在于跑偏了。

老娘舅2000年在浙江湖州成立，是一個中式快餐連鎖品牌，在江浙滬一帶漸漸發展壯大，2010年它是上海世博會餐飲供應商，既然找華與華，肯定是因為發展面臨危機。2017年跟華與華簽約，此前它已經經過多次品牌視覺的調整，導致三四百家門店，有五個不同版本的招牌。比這個更嚴重的是，老娘舅想要上市，但它跟全國性的頭部品牌相比，還只是一個萎縮在長三角一代的地域品牌。在跟華與華合作前，老娘舅頻繁地更換咨詢服務商，戰略不穩，找不到發展章法，突破地域更受阻。

在這樣的訴求下，第一年，華與華為老娘舅的戰略是“中國米飯類快餐第一品牌”，主打的是“米飯”，設計的超級符號LOGO是一個放在碗里的舅字，品牌諺語是“米飯要講究，就吃老娘舅”。

第二年，華與華為老娘舅開創了營銷日歷，也就是節日活動，譬如“99舅舅節”、“老娘舅新米節”，讓米飯成為老娘舅的招牌特色。華與華的設計團隊幫老娘舅重新設計門店動線，提高員工服務效率，設計了新的碗，提高了收納效率——“我們三維設計團隊和項目組同事，跑遍了廣深滬京所有知名快餐的餐廳研究空間布局設計，先學習總結別人的優秀經驗；再去門店當了兩天店員，從餐區到后廚，都輪崗了一遍，在對每個崗位都有基礎了解；然后安裝攝像頭記錄后廚所有工作人員的每一個動作和花費的時間。”

從老娘舅的這個案例來看，華與華對該品牌的定位，是圍繞著企業老板的心思來展開的。因為“米飯要講究，就吃老娘舅”，來自創始人“吃飯要講究，就吃老娘舅”的說法。但對一個快餐企業來說，米飯是護城河與核心競爭力嗎？2017年前，老娘舅是憑借優質五常大米和健康蒸菜，成為江浙滬地區的快餐小霸王。江南蒸蛋、獅子頭、梅菜扣肉，是他們的招牌菜品。華與華接手后，把米飯放大，成為了對外宣傳的核心，這讓在米飯品質普遍在線的大環境中，變得牽強也缺乏競爭力。

老娘舅當時被行業視為“有實力沒方向”。華與華認為老娘舅最底層的基因和資源稟賦就是品牌名“老娘舅”和“米飯”，這是所有戰略和創意的原點，所有戰略和創意要緊緊圍繞這個原點開展。華與華制定了米飯這個方向之后，老娘舅開始卷米飯。如果把視線拉遠來看，跟老娘舅旗鼓相當的肥西老母雞，就篤定而且領先多了。

這個比老娘舅晚3年成立的中餐連鎖品牌，源自安徽，肥西老母雞湯是他們的招牌。2011年，肥西老母雞老板為了走出合肥，花了400萬請了特勞特做戰略咨詢，最終提出將“肥西老母雞”改為“老鄉雞”。特勞特在全國市場做了一個調研，發現原名得了50多分，新名“老鄉雞”有90多分。

改名之后，老鄉雞快速在全國擴張，現在有約1800家門店。華與華表示，這個頂層設計可以讓老娘舅管用100年。而現實是老娘舅仍未能走出江浙滬，門店還是400家，2025年上半年虧損，2026年3月叫停了上市輔導。

4、華與華真的有效嗎？

短期是有效的。但因為用戰術掩蓋戰略，導致大多數餐飲企業長期發展乏力。

華與華老板談及和西貝的合作，他說沒有戰略，而是“戰略涌現”的過程。也就是走一步看一步，看什么好的苗頭生起來了就去放大它，戰略本身“是一個學習和涌現的過程，是不斷形成的”。他的這段話，反映出的是這家公司的價值觀和職業態度：

“在合作之初，賈國龍給我提了一個要求：西貝第一次定位西北菜，第二次定位烹羊專家，他認為都不成功。其他也已經想好了，第三次就要定位為莜面，找我就是給我錢，讓我來表示同意確認一下而已。他已經想好了要改回去，改成西貝莜面村。其實我是不同意的，我說都西貝西北菜叫那么多年了，還改回去干嘛？但賈總非要改，而且又要給我錢，我就同意了，這才有了后來I?莜的創意。其實哪有什么事是當初都想好的，就是一個戰略涌現和對戰略形成過程進行管理的過程。”

在華與華的邏輯中，一家餐廳的購買理由是多元的。“每個來西貝的人，來的理由是不一樣的，創造新的銷售主題就能吸引新的顧客，拉動銷售。餐飲這樣的生意，就必須是多元的銷售主題。”西貝的式微是跟商業體紅利消失，銷售主題多變緊密相關。華杉說為西貝做的只是“I?莜”，他的理解中，品牌文化就是為顧客創造愉悅的情緒。華與華的方法論超級符號，就是“刺激信號跟行為反射，一切都是圍繞信號和反射而來。”

此外，華與華的咨詢做到最后是心理按摩，在“超級符號”結束短期紅利后，生意下降時，華杉會告訴老板們：“不是你的生意不好，是大家生意都不好。”

有一個現象，華與華的客戶為什么一半是餐飲老板？在我聽完他對西貝10周年總結的演講文字稿后，找到了答案：文化施壓。在短短的一萬字中，華杉頻繁提到了23個古今中外的哲學家、心理學家、營銷大師以及企業家：亞里士多德、康德、懷特海、明茨伯格、杰羅姆麥卡錫、王陽明、唐·舒爾茨、特勞特、里斯、邁克爾波特、弗洛伊德、巴浦洛夫、華生、斯金納、維納、任正非、馬斯克、培根、喬布斯、雷軍、海德格爾、皮爾斯、孟子，還提到了《牛津大辭典》和《1984》。

這些足以唬到文化自卑的餐飲店老板。

為了吸引更多的餐飲老板，華與華每年以三千萬到四千萬的預算給自己打廣告。這些廣告投放在航空雜志、機場、高速公路高炮上，華杉用對外打廣告替代多數廣告公司的市場部。賈國龍就是在2013年在飛機刊物上看了廣告找到華杉的。當然，華杉也跟老板們說過，把購買他們的服務當做餐飲集團的市場部。