專(zhuān)訪中歐王安智：大廠逼員工用AI，成了一種形式主義？

可能是為了裁員，有大廠把員工變成 AI 的對(duì)照組了。

某大廠員工潤(rùn)生（ 化名 ） 對(duì)知危表示，“公司現(xiàn)有項(xiàng)目被分成兩組，一組是用 AI 的，一組是不用 AI 的。不用 AI 的是正常工作量，用 AI 的會(huì)安排 140% 的工作量，之后還會(huì)逐漸增加。”

他有些擔(dān)憂(yōu)地向我們表示：“ 感覺(jué)公司就是想看 AI 到底能提效多少，然后可能就要裁員了。”

如今，AI 提效正在成為大廠員工必須面對(duì)的一個(gè)話(huà)題。一邊是大廠們正在強(qiáng)制所有人都要擁抱 AI，另一邊是員工為了應(yīng)付 AI 考核，開(kāi)始用 “魔法戰(zhàn)勝魔法”。

知危發(fā)現(xiàn)有些員工干脆用 AI 來(lái)寫(xiě)公司要求的 “ AI 使用心得”，還有人故意讓 AI 去 GitHub 上面看上萬(wàn)行代碼的項(xiàng)目來(lái)消耗 Token。這種通過(guò) AI 去刷公司 AI 考核數(shù)據(jù)的行為，正在成為這場(chǎng)席卷全球的生產(chǎn)力革命中的某種形式主義奇觀。

但是，不管是管理者還是員工，其實(shí)都應(yīng)該考慮一個(gè)問(wèn)題：AI 提效了，然后呢？

效率提升的紅利是否真正轉(zhuǎn)化為組織成長(zhǎng)與員工福祉？還是僅僅成為了壓縮人力、推高 KPI 的工具？或者甚至是干脆成了自己騙自己的形式主義呢？

為了探究這些問(wèn)題，知危編輯部與中歐國(guó)際工商學(xué)院管理學(xué)副教授王安智在線(xiàn)上對(duì)話(huà)了兩小時(shí)，以下是對(duì)話(huà)的主要內(nèi)容。

*注：為方便閱讀，對(duì)話(huà)進(jìn)行了部分不改變?cè)獾男薷摹１驹L談在小宇宙和抖音分別有播客版和視頻版，在相關(guān)平臺(tái)搜索 “ 知危 ” 即可。

知危：現(xiàn)在很多大廠面對(duì) AI 的迅猛發(fā)展，怕自己被落下，他們都是強(qiáng)制員工去使用 AI 的，甚至把 AI 的一些指標(biāo)作為考核的標(biāo)準(zhǔn)或者說(shuō)和績(jī)效綁定，比如要求用 AI 寫(xiě)的代碼占比多少、甚至是調(diào)用的 AI 的 Token 消耗量是多少。那您覺(jué)得這種指標(biāo)是好的指標(biāo)嗎？

王安智：這個(gè)要回到一個(gè)蠻基礎(chǔ)的邏輯，就是你用 AI 到底在用什么東西？我覺(jué)得這些現(xiàn)象基本上都是基于 “ 我要用 AI 來(lái)降本、來(lái)提效 ” 的邏輯建構(gòu)出來(lái)的。可是，我們真的要用 AI 做這個(gè)事嗎？

2025 年的時(shí)候，斯坦福大學(xué)有一個(gè)研究，它最后的結(jié)論是這樣子的：表現(xiàn)平庸的人，把 AI 當(dāng)工具，但表現(xiàn)杰出的人，其實(shí)是把 AI 當(dāng)隊(duì)友。

那什么叫做當(dāng)工具，什么叫做當(dāng)隊(duì)友？簡(jiǎn)單來(lái)講，如果你是希望 AI 給你答案，那就叫做當(dāng)工具，如果你是希望 AI 幫助你變得更好、讓你可以產(chǎn)出更好的答案，那就是當(dāng)隊(duì)友。（ 編者注：王教授提到當(dāng)對(duì)手和當(dāng)隊(duì)友是對(duì)于使用者來(lái)說(shuō)的，因?yàn)楣芾碚吒诤醯氖枪ぷ鹘Y(jié)果，這就形成了某種目的性上的不一致，作為打工人，應(yīng)該在這波浪潮里更多的關(guān)注個(gè)人借助 AI 的提升。）

MIT 的媒體實(shí)驗(yàn)室，里面有一位負(fù)責(zé)的人叫科斯米娜，她做了一個(gè)寫(xiě)作的實(shí)驗(yàn)：把人分三組，有一組是用 ChatGPT 來(lái)寫(xiě)作的，有一組是用 Google 搜索來(lái)寫(xiě)作的， 還有一組只能靠自己寫(xiě)作。然后，她把人擺到 MRI 或者是腦電儀里頭去，看你頭腦里面被激活的部分是多還是少。

結(jié)果是，用 ChatGPT 寫(xiě)作的人，他腦部激活是最少的，最多的是靠自己寫(xiě)作的，用 Google 搜索來(lái)輔助的人他的激活程度也還算高。

接下來(lái)還有一個(gè)反轉(zhuǎn)實(shí)驗(yàn)，我覺(jué)得特別有趣。就是讓本來(lái)靠 ChatGPT 寫(xiě)作的人把 ChatGPT 關(guān)掉，叫他變成要靠自己寫(xiě)作，另外一組是讓原本靠自己寫(xiě)作的人開(kāi)始用 ChatGPT 輔助寫(xiě)作。

這個(gè)實(shí)驗(yàn)最后發(fā)現(xiàn)，原本靠自己寫(xiě)作的人，就算現(xiàn)在有 ChatGPT 可以使用，腦部激活的部分還是比較多，而原本依賴(lài) ChatGPT 寫(xiě)作的人，讓他靠自己寫(xiě)作時(shí)，他的腦部激活部分仍然不高。

意思就是說(shuō)我們?nèi)四X有種特性： “ 一旦養(yǎng)成任務(wù)可以外包出去的習(xí)慣，它就會(huì)覺(jué)得這件事就不歸我管了 ”。

那個(gè) ChatGPT 寫(xiě)作組，其實(shí)他就是把 AI 當(dāng)工具的人，那個(gè)先靠自己寫(xiě)作再拿東西去輔助自己的人，他其實(shí)就是把 AI 當(dāng)作隊(duì)友的人。那誰(shuí)是表現(xiàn)平庸的人？答案是當(dāng)工具的人是平庸的人。

所以我會(huì)覺(jué)得，降本提效是跟工具連接在一起的，所以當(dāng)今天你以組織架構(gòu)的立場(chǎng)要求我們大家使用 AI 去做降本提效的時(shí)候，你本質(zhì)上就是在告訴你的員工說(shuō) “ 我希望你把這件事情外包出去 ”。

那當(dāng)員工覺(jué)得這件事我可以外包出去的時(shí)候，員工就失去主人翁意識(shí)了。

知危：所以您覺(jué)得，把某些 AI 相關(guān)的指標(biāo)作為考核指標(biāo)的話(huà)，這只是體現(xiàn)了 AI 作為一種工具的方式，長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)講益處不大是嗎？

王安智：是的，我覺(jué)得在 AI 時(shí)代，最終人還是要想一件事情：AI 時(shí)代何，以為人？人到底要在 這 AI 時(shí)代里面做什么事情？

作為人的頭腦做的事情，我們?cè)谛睦韺W(xué)上把這種東西叫做 “ 序列處理 ”，跟序列處理相對(duì)的另外一個(gè)極端叫 “ 同時(shí)處理 ”。你今天如果把作業(yè)丟給 AI 做，對(duì) AI 來(lái)說(shuō) 所有東西在同個(gè)時(shí)間內(nèi)全部進(jìn)來(lái)，都用一樣多時(shí)間，這樣叫同時(shí)處理。你覺(jué)得同時(shí)處理比較厲害？還是序列處理比較厲害？

知危：同時(shí)處理吧。

王安智：是的，但是很抱歉，人類(lèi)的頭腦是序列處理的，人類(lèi)頭腦設(shè)計(jì)出來(lái)的應(yīng)用模式是這樣子的，我們的注意力資源很有限，很多時(shí)候一次只能做一件事。

有一些東西雖然很耗費(fèi)資源像你一開(kāi)始學(xué)游泳，手要怎么劃、腳要怎么踩、什么時(shí)候要換氣之類(lèi)的，都很耗注意力的資源。但我們可以通過(guò)刻意練習(xí)達(dá)到熟能生巧，熟能生巧之后，我們大腦就會(huì)把這一整件事情比如說(shuō)游泳打包，之后把這件事自動(dòng)化。

按照剛才我們說(shuō)的這個(gè)人腦的原理，把任務(wù)隨意外包這件事情，就變得非常的危險(xiǎn)。

因?yàn)橐岩粋€(gè)東西自動(dòng)化的關(guān)鍵在于練習(xí)很多次、刻意練習(xí)到熟能生巧的程度，但如果你一開(kāi)始就外包了，那這件事情就永遠(yuǎn)不會(huì)被自動(dòng)化，它永遠(yuǎn)對(duì)你來(lái)說(shuō)都是一個(gè)新的作業(yè)，它永遠(yuǎn)需要耗用你的注意力資源。

所以你會(huì)發(fā)現(xiàn)，有一些人到了 AI時(shí)代，即便有很多 AI 可以幫助他，他好像也沒(méi)有變得比較輕松，因?yàn)樗押芏鄸|西都外包出去，那件事情他從來(lái)沒(méi)有熟能生巧。

所以如果單純地拿 AI 當(dāng)工具，人類(lèi)的頭腦會(huì)失去一種很寶貴的東西，就是一直不斷地、刻意練習(xí)。這樣下去的話(huà)，你那個(gè)所謂的敏感度、所謂的靈感、所謂的那神來(lái)一筆、頓悟的感覺(jué)全部都不會(huì)再出現(xiàn)。

所以人類(lèi)的頭腦雖然好像跟能同時(shí)處理的 AI 比起來(lái)很糟糕、沒(méi)有效率，但序列處理有它獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)，無(wú)論 AI 多厲害，頂多只能做到觸類(lèi)旁通，沒(méi)有辦法無(wú)中生有。

知危：但現(xiàn)狀是，作為一個(gè)管理者，他可能在短期內(nèi)會(huì)發(fā)現(xiàn)只要讓員工去用 AI，肯定是能產(chǎn)生效率的提高的，這樣他可能根本就不會(huì)去考慮太長(zhǎng)遠(yuǎn)的問(wèn)題。這就有了員工個(gè)人成長(zhǎng)和管理者對(duì)效率的追求這兩方的目的性的差異，該怎么處理這么矛盾呢？

王安智：你會(huì)觀察到一個(gè)很有很有趣的現(xiàn)象，就是AI 可以幫助一個(gè)個(gè)人提效 不止 5 倍 10 倍，那理論上企業(yè)應(yīng)該要產(chǎn)值提升 5 倍、10 倍，但我們好像沒(méi)有看到這種組織對(duì)不對(duì)？

也就是說(shuō)，AI 給個(gè)人工作帶來(lái)的效率提升和組織的效率提升中出現(xiàn)了一個(gè) gap（ 差距 ），這是一個(gè) ongoing （ 正在進(jìn)行 ）當(dāng)中的研究課題，我們還沒(méi)有非常明確的學(xué)術(shù)上的答案。

但，我們可以來(lái)思考下，我會(huì)覺(jué)得人類(lèi)世界的階層性的組織架構(gòu)，你除了把它想象成是一個(gè)信息傳遞系統(tǒng)之外，它也可以是創(chuàng)造活動(dòng)的軌跡。所以一個(gè)組織、一個(gè)企業(yè)的老大，如果沒(méi)有辦法往上看，他就只能往下看，去降本增效，那這個(gè)企業(yè)的未來(lái)的格局，就很可能不會(huì)往上提升了。

如果我要讓一家能夠提效 10 倍的組織出現(xiàn)，你得把那個(gè)組織的天花板往上擴(kuò)到 10 倍。在那個(gè)天花板還沒(méi)有上去之前，是不會(huì)出現(xiàn)這種事情的。所以，我們要做的事，不是從這里省一點(diǎn)、那里省一點(diǎn)，聘 1 個(gè)人做 10 個(gè)人的事情然后裁掉另外 9 個(gè)人，這樣是創(chuàng)造不出一個(gè)偉大的組織的。

偉大的組織是從創(chuàng)造活動(dòng)中來(lái)的，而創(chuàng)造活動(dòng)的本身，跟有沒(méi)有 AI 不一定有直接的關(guān)聯(lián)性。

知危：現(xiàn)在 AI 普遍被認(rèn)為是一種新的生產(chǎn)力工具，企業(yè)或是組織通過(guò)行政的手段強(qiáng)迫去大家使用 AI，雖然可能不對(duì)，但會(huì)不會(huì)是技術(shù)革命必須經(jīng)歷的階段？

王安智：如果你回顧歷史的話(huà)，會(huì)發(fā)覺(jué)工業(yè)革命中，本來(lái)用的是蒸汽機(jī)，后來(lái)變電動(dòng)機(jī)了。那這件事情的根源是一個(gè)技術(shù)上重大的突破對(duì)不對(duì)？可是真正以電動(dòng)機(jī)為核心實(shí)現(xiàn)完全的工廠化，是什么時(shí)候呢？是電動(dòng)機(jī)發(fā)明出來(lái)之后的 30 年后。

就是那個(gè)技術(shù)已經(jīng)出現(xiàn)了，我知道電動(dòng)機(jī)比蒸汽機(jī)強(qiáng)了很多倍，但我要根據(jù)那個(gè)電動(dòng)機(jī)去規(guī)劃一整個(gè)工廠的 layout ( 布局 ），然后把人配到工廠的合適的位置上面，讓所有人的協(xié)作都能夠非常精準(zhǔn)地咬合在一起，這是需要時(shí)間的。

這就好像是把內(nèi)隱形式的系統(tǒng)輸出一個(gè)外顯形式的系統(tǒng)一樣，直到我能夠把這個(gè)工廠設(shè)計(jì)出來(lái)，電動(dòng)機(jī)才真正發(fā)揮了它的效果。所以，工業(yè)革命給我們的一個(gè)歷史上面的一個(gè)經(jīng)驗(yàn)，是一定有一個(gè)很聰明的人或一群很聰明的人他把工廠的設(shè)計(jì)給搞懂了，那電動(dòng)機(jī)才真正發(fā)揮效果。

類(lèi)比來(lái)看，AI 出來(lái)了，我知道它是一個(gè)非常 Powerful ( 強(qiáng)大的 ) 的工具，決勝的關(guān)鍵不是壓迫底下的人用 AI 降本提效，而是這些老板里面有一兩個(gè)特別開(kāi)竅的人，他決定不要再做這樣的事情了。

因?yàn)樵僭趺幢茊T工也沒(méi)用，真正的瓶頸出現(xiàn)在老板本人的身上，他要根據(jù) AI 這個(gè)新事物去設(shè)計(jì)新的 “ 工廠 ”，去看更廣闊的其他地方，做開(kāi)創(chuàng)性的事情、真正提高天花板，那他就撐出了底下的人的空間。

當(dāng)老板開(kāi)始往這樣的方向去的時(shí)候，他才能帶來(lái)更多的可能性。在公司里面，老板往上看，帶來(lái)成長(zhǎng)路徑，那員工就會(huì)開(kāi)始往上面看，當(dāng)他往下看，告訴員工說(shuō)要降本增效的時(shí)候，員工就也會(huì)只往下看，是不會(huì)有未來(lái)性的。

就像從蒸汽機(jī)走到電動(dòng)機(jī)，最后出現(xiàn)一個(gè)真正產(chǎn)能巨大擴(kuò)張的工廠一樣，人們花的這 30 年的時(shí)間，其實(shí)就是一個(gè)往上看的歷程。

知危：我前面的提問(wèn)，似乎對(duì) “ 大廠逼員工用 AI ” 是抱有偏見(jiàn)的，默認(rèn)這么做不對(duì)。但其實(shí)20 世紀(jì)初，人們?nèi)骐娔X化的時(shí)候，企業(yè)也都是強(qiáng)制員工去使用電腦的，它說(shuō)明強(qiáng)制帶來(lái)的結(jié)果不一定是錯(cuò)的。

現(xiàn)在這些大的組織，因?yàn)榭陀^上員工比較多，靠員工自己的自主性去擁抱 AI 是有點(diǎn)難的，那么現(xiàn)在這種強(qiáng)制員工使用的行政手段，會(huì)不會(huì)是打破這種組織惰性、倒逼員工學(xué)習(xí)的一個(gè)必要的動(dòng)作呢？

王安智：我覺(jué)得這里有一個(gè)因果關(guān)系，我們要先搞清楚。

我認(rèn)可的因果關(guān)系，是這樣子：如果你做很多的創(chuàng)造，那自然的結(jié)果就叫做提效，所以因是創(chuàng)造，果是提效。

可是現(xiàn)在有很多企業(yè)把這兩個(gè)東西反過(guò)來(lái)：我先逼迫你去做各式各樣的提效，相信這樣也許有人能夠創(chuàng)造，它因果關(guān)系是反過(guò)來(lái)的。

所以我們也許要弄清楚，你為什么要逼他？你也沒(méi)想好，就只能逼他。然后你賭的是做這件事情多了以后，搞不好會(huì)撈到一兩個(gè)人他創(chuàng)造出一個(gè)真的有道理的東西來(lái)，這個(gè)效率并不高。

當(dāng)你做越多創(chuàng)造的時(shí)候，你才會(huì)創(chuàng)造出越多商機(jī)、越多的可能性，在那個(gè)時(shí)候提效是自然的結(jié)果，甚至可能你不想提效，底下的人也會(huì)想要不然我來(lái)提效一下好了。

所以我覺(jué)得你還是得回到人性面去想這個(gè)事情，得先去找到那個(gè)創(chuàng)造的方向，那個(gè)方向有了以后，AI 才能幫助我們走得更快。

知危：其實(shí)我們剛才一直都在聊老板和最下面執(zhí)行的員工，但其實(shí)在一個(gè)組織里面，除了這兩個(gè)角色還有很多中層管理者。一方面，他要向?qū)?AI 表現(xiàn)得很狂熱的老板匯報(bào)，另一方面，他又要應(yīng)對(duì)下面這些執(zhí)行的員工的不解，那有沒(méi)有可能這些中層管理者，才是決定企業(yè)在 AI 這件事上走向何方的關(guān)鍵的因素？

王安智：如果老板不曉得用 AI 到底是要干什么，相當(dāng)于舵手沒(méi)有在喊口號(hào)，那中層怎么知道他現(xiàn)在的節(jié)奏要怎么帶？

高層必須制定出某一種應(yīng)對(duì)的戰(zhàn)略或者是公司的文化，中層才能很好的當(dāng)一個(gè)橋梁的角色，把這件事情從一個(gè)比較抽象的狀態(tài)轉(zhuǎn)化成一個(gè)很實(shí)際的東西，交給底下的人去執(zhí)行。

中層的人應(yīng)該能夠很清晰地了解 高層到底是什么意思，高層如果自己說(shuō)不清楚、講不明白，那這是高層的問(wèn)題。等高層說(shuō)清楚、講明白了，才到中層去想怎么去傳遞和協(xié)調(diào)。

知危：其實(shí)有些員工也跟我講了偏感性的煩惱，比如有個(gè)寫(xiě)代碼程序員，他說(shuō)使用 AI 的過(guò)程中，他感覺(jué) AI 剝奪了他寫(xiě)代碼的樂(lè)趣。這種心理變化，是作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者需要去關(guān)注的東西嗎？

王安智：我覺(jué)得需要，人必須要具有充沛的意義感，才能夠很快樂(lè)的活著和工作，在任何時(shí)代應(yīng)該都是這樣子的。

一旦一個(gè)人發(fā)覺(jué)做事情不再有意義感了，那他就不太有辦法可以走得很長(zhǎng)、走得很快樂(lè)。作為主管，你要幫他創(chuàng)造出來(lái)那種來(lái)自于實(shí)驗(yàn)性開(kāi)創(chuàng)的意義感。

知危：我看您之前的視頻，提到過(guò)速度感這個(gè)詞，你怎么看 AI 時(shí)代的速度感？

王安智：我有的課上會(huì)跟同學(xué)說(shuō)，速度感是一個(gè)很華人的東西，我們很在乎什么事情都要做快一點(diǎn)、高效一點(diǎn)。在這種感覺(jué)底下，我們那種被逼迫的焦慮感會(huì)比西方人還深。然后我們會(huì)發(fā)覺(jué)，當(dāng)你的焦慮感高到一個(gè)程度的時(shí)候，創(chuàng)造力的產(chǎn)出就會(huì)明顯的掉下來(lái)。

當(dāng)你對(duì)提效過(guò)于執(zhí)著的時(shí)候，那創(chuàng)造活動(dòng)是會(huì)受到限制的。

知危：我看您之前說(shuō)過(guò)，經(jīng)濟(jì)增速放緩的時(shí)期，您教 “ 以人為本 ” 時(shí)，老板們會(huì)比較聽(tīng)得進(jìn)去。那現(xiàn)在這一兩年 AI 快速發(fā)展的背景下，您教這個(gè)，學(xué)生們還能理解嗎？大家好像可能會(huì)覺(jué)得 “ 你不干有的是 AI 干 ”。

王安智：通常是人在越困頓的時(shí)候，反思會(huì)越深刻。所以外部機(jī)會(huì)很充沛的時(shí)候、外面的錢(qián)賺得非常快的時(shí)候 你跟他講說(shuō)要反思、要以人為本，他只會(huì)告訴你說(shuō) “ 我就希望先把錢(qián)賺到手，以人為本的事我以后再說(shuō) ”。

今天如果 AI 你覺(jué)得是巨大的威脅，那它就會(huì)帶來(lái)很多的反思。如果你覺(jué)得我現(xiàn)在在上升階段，我現(xiàn)在這個(gè)牌局一直在贏，那你就比較不會(huì)反思，這是人性。

只有你把 AI 當(dāng)做危機(jī)，搞不好連你老大的位置都坐不穩(wěn)的時(shí)候，才會(huì)比較沉下心來(lái)想你到底要用 AI 做成什么事情。想通了，你就走到 “ 創(chuàng)造為因，提效為果 ” 的一個(gè)路徑上，我覺(jué)得這樣才會(huì)有一個(gè)比較高的提升。

知危：我發(fā)現(xiàn)有一些員工，他比較愿意去探索 AI 這種新的東西，秉承著一些比較樸素的社會(huì)達(dá)爾文主義，認(rèn)為“ 你們適應(yīng)不了這些新變化的人，就應(yīng)該被淘汰 ”。你怎么看待這種想法？

王安智：我這里有些高管同學(xué)就會(huì)有這種想法，覺(jué)得 “ 你如果做得不好的話(huà)，那你就應(yīng)該被開(kāi)掉，讓我換一個(gè)更好的人 ”。

但是其實(shí)在真實(shí)世界里面，把一個(gè)人開(kāi)掉再換一個(gè)人有很高的成本，而且現(xiàn)在這個(gè)時(shí)代，真的能夠在職務(wù)上面非常能力匹配、其他方面又很合適的人，并不好找。

所以，領(lǐng)導(dǎo)力的主題不是管理，而是點(diǎn)亮。

就像在戈壁徒步的時(shí)候，你們隊(duì)有一個(gè)人，他走的很慢，你絕對(duì)不能把他背在你的背上，你再厲害都不行。一旦你把他背到背上去之后，你對(duì)這個(gè)人的觀感就會(huì)改變 ，你就會(huì)開(kāi)始想距離終點(diǎn)還有多遠(yuǎn)、到了營(yíng)地之后就把那個(gè)人拉黑。

真正好的做法是，你能從內(nèi)在上把那個(gè)人點(diǎn)亮，把他點(diǎn)燃。可能在前面的互動(dòng)里面，你了解到這人比較喜歡吃東西，你就應(yīng)該開(kāi)始跟他聊吃的東西。比如聊有這種口味小龍蝦、那種口味小龍蝦，講著講著他就興奮起來(lái)了，然后那個(gè)時(shí)候就要鼓勵(lì)他，就是忽悠也要把他忽悠到終點(diǎn)。

這樣，你在做的事情就是從內(nèi)在點(diǎn)亮他。你永遠(yuǎn)沒(méi)有辦法靠外在的管理去逼迫一個(gè)人，那種路走不長(zhǎng)遠(yuǎn)的，如果是短跑也許還可以，可是現(xiàn)在的企業(yè)都必須要做長(zhǎng)。

現(xiàn)實(shí)情況下，有的時(shí)候隊(duì)友是已經(jīng)確定了的，很可能我們隊(duì)就這些人了，也沒(méi)有辦法再組成什么更強(qiáng)戰(zhàn)隊(duì)了，那里面就是會(huì)有一個(gè)人看起來(lái)能力上、資歷上甚至運(yùn)氣上比較弱的存在。這時(shí)候真正的領(lǐng)導(dǎo)力不是說(shuō)我把他換掉，現(xiàn)實(shí)情況下我就這些人可以用，我怎么把這些人都點(diǎn)燃起來(lái)，才是領(lǐng)導(dǎo)力的展現(xiàn)。

所以，我覺(jué)得不管是不是 AI 時(shí)代，深度理解挖掘員工的需求缺口是一個(gè)非常關(guān)鍵而重要的能力。為什么要學(xué)以人為本？就是這樣子。

有一個(gè)人在你的企業(yè)里面非常糾結(jié)，你可以很簡(jiǎn)單歸因說(shuō)就是他能力不行、要換掉，但你應(yīng)該要去挖掘他為什么現(xiàn)在表現(xiàn)糾結(jié)，有些時(shí)候挖掘到最后你會(huì)發(fā)覺(jué)：好像不是他的問(wèn)題，是誰(shuí)的問(wèn)題？是公司的問(wèn)題。

那其實(shí)這個(gè)人，是我們公司的貴人。如果你能夠基于他的問(wèn)題，進(jìn)而發(fā)現(xiàn)了公司啟動(dòng)變革的重要因子，那你是再幸運(yùn)不過(guò)的公司了。

知危：我之前也看過(guò)黃仁勛的一些關(guān)于 AI 的看法，他也提到過(guò)那些靠裁員來(lái)應(yīng)對(duì) AI 的領(lǐng)導(dǎo)者可能是因?yàn)榇_實(shí)想不到更好的辦法了、腦子里沒(méi)有新的東西，那么您覺(jué)得在當(dāng)前的背景下，是不是老板或者說(shuō)領(lǐng)導(dǎo)者自己要對(duì) AI 足夠的了解，由他帶領(lǐng)員工，組織才能完成變革？

王安智：作為公司的老大，你應(yīng)該想這個(gè)東西怎么幫客戶(hù)創(chuàng)造出價(jià)值，就算沒(méi)有 AI 幫助你，你也應(yīng)該要想清楚，這樣你才會(huì)在所有的商業(yè)環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)者中脫穎而出。

而這樣的能力，如果有在過(guò)去 30 年幫助你脫穎而出，未來(lái) 30 年應(yīng)該也可以幫助到你，這件事情跟 AI 不一定有直接的關(guān)聯(lián)性。

知危：最近一兩年。您作為中歐國(guó)際工商學(xué)院的教授，會(huì)接觸大量的一線(xiàn)的企業(yè)家和管理者，他們會(huì)跟您反映一些 對(duì)于 AI 的迷茫或者說(shuō)他們自己的思考嗎？

王安智：其實(shí)對(duì)他們來(lái)講，這是一個(gè)非常新的東西，現(xiàn)在來(lái)讀商學(xué)院的高管同學(xué)可能是 70 后、 80 后，如果用年輕人的詞匯來(lái)形容，整班我在教的人都是 “ 老登 ”。但是你說(shuō)有沒(méi)有愿意更開(kāi)放的去接納這些事情的老登？我覺(jué)得還是有的。

比如說(shuō)像石化行業(yè)，是非常的傳統(tǒng)的行業(yè)。它的那個(gè)控制室，一個(gè)人眼睛前面要八個(gè)屏、十個(gè)屏的，然后所有人應(yīng)該都很忙碌對(duì)不對(duì)？現(xiàn)在有了 AI 之后，就可以不是這樣了。就實(shí)際在廠區(qū)里面走的人會(huì)非常的少，那些控制室每個(gè)人面前的十臺(tái)屏幕很多事情不需要一個(gè)人來(lái)處理，這些事情都 AI 去處理了。然后老板說(shuō)，那你就去喝杯咖啡好了。

后來(lái)就說(shuō)，如果是這樣子，你們也不用穿工作服了，穿西服來(lái)上班就好了。再過(guò)一陣子就會(huì)說(shuō)，如果是這樣的話(huà)，控制室為什么要擺在工廠旁邊？反正都是線(xiàn)上處理的，廠區(qū)可能在很偏的地方，但控制室可以放在縣城。

他下一步就會(huì)在想，那控制室可不可以在上海、在北京？就其實(shí)有非常多的應(yīng)用是現(xiàn)在都已經(jīng)在做的事情了。

還是有非常多的企業(yè)家，他把自己弄得非常清楚，一直不斷在吸收全新的東西。

知危：這些企業(yè)家應(yīng)該經(jīng)歷過(guò)很多風(fēng)口的變化，這種變化和現(xiàn)在 AI 帶來(lái)的變化，在他們看來(lái)會(huì)是本質(zhì)上沒(méi)有很大的區(qū)別嗎？

王安智：有可能，比如說(shuō)我在課堂上跟他們討論 AI 帶來(lái)的變化的時(shí)候，通常我們最后會(huì)導(dǎo)引到的結(jié)論就是，其實(shí)如果你要研究 “ AI 對(duì)這個(gè)世界帶來(lái)什么變化 ”，這好像一個(gè)很新的題目，可如果你要研究的是 “ 變局對(duì)管理者所造成的影響 ”，那這個(gè)我們已經(jīng)研究很久了，AI 也是一種變局。

知危：您現(xiàn)在會(huì)考慮 AI 時(shí)代教育產(chǎn)業(yè)要怎么去發(fā)展和改變嗎？

王安智：有，比如說(shuō)我們學(xué)校的 DBA 課程，他讀完是有博士學(xué)位的，我也拿 AI 訓(xùn)練出一個(gè)對(duì)話(huà)的平臺(tái)讓 DBA 的同學(xué)跟 AI 對(duì)話(huà)，最后 AI 幫助他把他感興趣的管理現(xiàn)象梳理出來(lái)，變成一個(gè)可以做的論文的題目。

知危：最后一個(gè)問(wèn)題，假如我們?cè)O(shè)想未來(lái) AI 已經(jīng)強(qiáng)大到可以執(zhí)行大部分我們?nèi)粘９ぷ鞯牡夭剑X(jué)得職場(chǎng)會(huì)變成什么樣？

王安智：我覺(jué)得如果我們就把所謂的 AI 時(shí)代再細(xì)分成幾個(gè)階段。

2022 年到 2024 年，我會(huì)說(shuō)這叫做 MaaS 的時(shí)代就是 Model as a Service，我們都在談要怎么做模型的事情，那個(gè)時(shí)候 AI 是工具，人是使用者。

2024 到 2026 年的發(fā)展，是 SaaS 的時(shí)代，AI 是技能的組合，Skills as a Service，這時(shí) AI 是你的協(xié)作者，而人類(lèi)的角色比較像是決策者。

2026 年開(kāi)始 AI 最終要走向的就是那個(gè) AGI 的時(shí)代，那 AGI 的時(shí)代 AI 是代理者，它可以取代人類(lèi)了，那人要干啥？

我覺(jué)得我的答案是：在 AI 成為代理者的時(shí)候，人應(yīng)該是探索者。

就是，執(zhí)行是 AI 的事，AI 同時(shí)處理的能力強(qiáng)，它最強(qiáng)的就是執(zhí)行，而人類(lèi)的頭腦是序列處理的頭腦，人類(lèi)最強(qiáng)的事情就是探索。

人可以進(jìn)步，人可以不斷的觸類(lèi)旁通、無(wú)中生有，變成一個(gè)不一樣存在。其實(shí)我覺(jué)得真正嚴(yán)格定義上來(lái)講，最底層的電力、算力決定了以后模型是不會(huì)無(wú)限進(jìn)步的。所謂 AI 的迭代，是我把底下這些參數(shù)改變了提升了，讓 AI 可以做更多的事情。

作為人類(lèi)，你要去創(chuàng)造新的東西、你要去創(chuàng)造新的意義、你要去創(chuàng)造下一個(gè) generation( 一代 )的人類(lèi)應(yīng)該要往哪一個(gè)方向去走。

這些東西 AI 不會(huì)做的比我們好的，我很樂(lè)觀的講，AI 就是你給定的 Database（ 數(shù)據(jù)庫(kù) ）就這么大，它長(zhǎng)不出這個(gè) Database 以外的東西。

它可以很快速的運(yùn)算、它可以很快速的去做數(shù)據(jù)的分析跟整理、它可以去做各式各樣的對(duì)照、差異比較......這些東西都做得比人好太多太多了。

可是 AI 弄不清楚為什么 “ 一個(gè)難題你先暫時(shí)丟下不想而是出去跑步，再回來(lái)， 哎，突然你解開(kāi)了 ” 這樣的歷程， AI 也許永遠(yuǎn)不會(huì)懂這個(gè)事情。

這本來(lái)就是造物主賦予人類(lèi)的任務(wù)，你應(yīng)該好好去做這件事情，當(dāng)所有的人類(lèi)都專(zhuān)注做探索者的時(shí)候，那我們的世界就應(yīng)該會(huì)去到一個(gè)你現(xiàn)在無(wú)法想象但是更美好的地方。

而這，就是手上有資源、有籌碼的人，都應(yīng)該要去努力的方向。

（ 訪談全文完 ）