俞敏洪的眼淚，救不回出走的主播

東方甄選主播明明、天權(quán)、中燦、林林先后在社交媒體發(fā)文告別，初代主播班底基本離場(chǎng)。

一天前，公司剛公告明明和天權(quán)離職。

四人在長(zhǎng)文中都將矛頭指向新任CEO孫進(jìn)到來(lái)后的劇烈變化：明明感覺(jué)被“安靜的隔離”，天權(quán)說(shuō)直播間理念風(fēng)格巨變，林林因焦慮須遠(yuǎn)離創(chuàng)傷源，中燦則表示努力溝通卻無(wú)力改變。

正在黑龍江直播的董事長(zhǎng)俞敏洪公開回應(yīng)，自己進(jìn)行了誠(chéng)摯挽留但未能如愿，并向粉絲致歉。

他坦承管理團(tuán)隊(duì)過(guò)度側(cè)重制度管控，忽視人文關(guān)懷，導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)氛圍出現(xiàn)問(wèn)題，將對(duì)僵化高壓的管理方式進(jìn)行整改，同時(shí)強(qiáng)調(diào)離職不會(huì)影響自營(yíng)產(chǎn)品和直播業(yè)務(wù)的正常運(yùn)營(yíng)。

去年12月，新東方老將孫進(jìn)出任執(zhí)行總裁，推行軍事化管理，削減頭部主播曝光，強(qiáng)推自營(yíng)產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)。

公司雖藉此扭虧為盈、自營(yíng)品GMV占比過(guò)半，卻加劇了主播的疏離感。

也有專家分析，這是知識(shí)帶貨模式切換至供應(yīng)鏈競(jìng)爭(zhēng)的必然碰撞。

俞敏洪如何在效率與留住人心中找到平衡，仍待觀察。

1.新東方基因下的兩種資本形態(tài)

先說(shuō)說(shuō)初代主播們身上承載的那種“文化資本”。

你只要看過(guò)一場(chǎng)早期的東方甄選直播，就能感受到它的存在。天權(quán)可以用純正的英語(yǔ)隨口講解一塊牛排背后的畜牧知識(shí)，明明能把一袋大米的產(chǎn)地地貌講出人文地理課的厚度，頓頓在賣書時(shí)眼睛里閃著的是文學(xué)系學(xué)生才有的那種光。

這些東西不是話術(shù)培訓(xùn)能教出來(lái)的，它來(lái)自這些人在北大、在伯克利、在哥倫比亞大學(xué)浸淫多年積累下來(lái)的學(xué)養(yǎng)，來(lái)自他們?cè)谛聳|方講臺(tái)上面對(duì)幾百個(gè)學(xué)生練出來(lái)的控場(chǎng)能力和表達(dá)張力。

法國(guó)社會(huì)學(xué)家布爾迪厄講過(guò)一個(gè)概念，說(shuō)有一種資本是“身體化”的，它長(zhǎng)在人的骨血里，展現(xiàn)在舉手投足間，無(wú)法轉(zhuǎn)讓，不可復(fù)制。

東方甄選初代主播們所擁有的，正是這樣一種資本。

他們不是經(jīng)過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化流程打磨出來(lái)的帶貨機(jī)器，而是一個(gè)個(gè)活生生的、有知識(shí)底色的“人”。

更重要的是，這群人合力講述了一個(gè)極具感染力的敘事。

這個(gè)敘事的關(guān)鍵詞是“轉(zhuǎn)型”，從講臺(tái)到屏幕，從教師到主播，看似是職業(yè)身份的轉(zhuǎn)換，內(nèi)核卻始終是“用知識(shí)點(diǎn)亮生活”。

粉絲們?cè)谥辈ラg里下單，買走的當(dāng)然是大米和牛扒，但同時(shí)也在潛移默化中為自己建構(gòu)了一個(gè)身份認(rèn)同，即“我”是一個(gè)愿意在下班后還聽一堂地理課的人，“我”是一個(gè)在購(gòu)物時(shí)還在追求智識(shí)成長(zhǎng)的人。

這種認(rèn)同感，才是東方甄選區(qū)別于其他所有直播間的護(hù)城河。

天權(quán)口中的“理想主義”，明明筆下的“守護(hù)家園”，是這套敘事在他們內(nèi)心深處的真實(shí)投射。

他們是講故事的人，同時(shí)也活在自己的故事里。

只是，在新任CEO孫進(jìn)到來(lái)之后，這套敘事開始被另一套完全不同的邏輯所驅(qū)動(dòng)。

孫進(jìn)無(wú)疑是一個(gè)“解決問(wèn)題的高手”，俞敏洪這樣評(píng)價(jià)他時(shí)，指向的是他在新東方教培體系中長(zhǎng)達(dá)近二十年的戰(zhàn)績(jī)。

在那套體系里，從蘇州到南京到廣州，他一步步把學(xué)校做大，靠的是一套久經(jīng)考驗(yàn)的管理哲學(xué)：標(biāo)準(zhǔn)化課程、軍事化執(zhí)行、嚴(yán)格的KPI考核和結(jié)果導(dǎo)向。

這套東西在教育行業(yè)被證明極其有效，因?yàn)樗呀虒W(xué)質(zhì)量這個(gè)高度依賴個(gè)人稟賦的變量，最大程度地拉進(jìn)了可復(fù)制的軌道。當(dāng)他帶著這套工具箱空降東方甄選時(shí)，他面臨的命題是相似的，那就是如何讓一家高度依賴幾個(gè)頭部主播個(gè)人魅力的公司，擺脫對(duì)人的依賴，變成一個(gè)能持續(xù)產(chǎn)出、可規(guī)模化復(fù)制的生意？

答案就在自營(yíng)產(chǎn)品GMV占比首次超過(guò)52.8%這個(gè)數(shù)字里。

這個(gè)數(shù)字是一個(gè)清晰的分水嶺，意味著東方甄選的核心驅(qū)動(dòng)力，從“人”轉(zhuǎn)向“貨”。“人帶貨”的時(shí)候，主播用知識(shí)和個(gè)人魅力建立信任，粉絲因?yàn)樾湃沃鞑ザ聠危弧柏浾胰恕钡臅r(shí)候呢？就是極致性價(jià)比的追求了，相應(yīng)的自營(yíng)產(chǎn)品本身就是流量入口，供應(yīng)鏈的深度和效率才是核心競(jìng)爭(zhēng)力。

在這個(gè)新腳本里，主播的功能被重新定義，他們不再需要是那個(gè)能在鏡頭前即興展開一場(chǎng)知識(shí)漫游的人，而是一個(gè)能精準(zhǔn)執(zhí)行話術(shù)、高效促成轉(zhuǎn)化的“關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)”。

所以，這兩種資本的沖突就沒(méi)了回旋的余地，主播們感受到的那種“安靜的隔離”，本質(zhì)上是他們身上最被珍視的那部分“文化資本”，在新的制度場(chǎng)域里被系統(tǒng)性地貶值了。

你不被要求有思想，只需要能執(zhí)行；你不需要有個(gè)人風(fēng)格，只需要符合標(biāo)準(zhǔn)。明明說(shuō)新管理層讓他產(chǎn)生了“嚴(yán)重的內(nèi)耗和焦慮”，天權(quán)說(shuō)“我所創(chuàng)造的價(jià)值，似乎也并不能匹配公司的需要”，這些話背后，是一個(gè)曾經(jīng)被萬(wàn)人追捧的知識(shí)分享者，突然發(fā)現(xiàn)自己最引以為傲的東西在KPI面前一文不值。

這是兩種價(jià)值評(píng)價(jià)體系之間的根本性斷裂。

一邊相信直播間是課堂，另一邊認(rèn)為直播間是貨架。

站在各自的邏輯里，誰(shuí)都沒(méi)有錯(cuò)，但兩種邏輯已經(jīng)無(wú)法在同一間直播間里共存。

2.作為“制度資本”的移植與排異

那結(jié)果是什么呢？就是背道而馳。

在任何關(guān)于商業(yè)成敗的討論中，有一個(gè)維度常常被財(cái)務(wù)報(bào)表忽略，卻在每一次用戶用腳投票的時(shí)刻展現(xiàn)出驚人的解釋力——那就是一家公司到底在講一個(gè)什么樣的“故事”。

這里的“故事”不是指虛構(gòu)，而是指一個(gè)品牌在消費(fèi)者心中建立起來(lái)的那套完整的、自洽的意義體系。

直播電商走到今天，已經(jīng)不再是簡(jiǎn)單的貨架邏輯，也不是你上一個(gè)鏈接我下一個(gè)單的冰冷交易。它最高級(jí)、也最難以被復(fù)制的形態(tài)，是構(gòu)建一個(gè)能讓用戶反復(fù)回來(lái)、甘愿停留、并愿意為之付出情感溢價(jià)的“敘事空間”。

東方甄選曾經(jīng)是這個(gè)邏輯下最成功的樣本。

它賣的是“知識(shí)改變命運(yùn)”的具象化場(chǎng)景，是一群曾經(jīng)站在講臺(tái)上的老師，換了一個(gè)舞臺(tái)，繼續(xù)用他們的學(xué)養(yǎng)和談吐照亮你平淡的日常。

消費(fèi)者支付的每一筆訂單里，都有一部分是商品的對(duì)價(jià)，還有一部分是心甘情愿為這個(gè)敘事、為這群“敘事者”投下的情感認(rèn)同票。

這種認(rèn)同一旦建立，就是最大的競(jìng)爭(zhēng)力，因?yàn)樗壎ǖ牟皇莾r(jià)格敏感，而是身份認(rèn)知。

然而，孫進(jìn)團(tuán)隊(duì)的管理改革，從根本上改寫了這個(gè)故事的劇本。

不是說(shuō)導(dǎo)購(gòu)員沒(méi)有價(jià)值，而是說(shuō)，那些曾經(jīng)因?yàn)槔钪袪N的真誠(chéng)、因?yàn)樘鞕?quán)的博學(xué)、因?yàn)槊髅鞯妮^真而留在直播間的人，會(huì)發(fā)現(xiàn)他們打開屏幕之后面對(duì)的不再是他們熟悉的那個(gè)“人”，而是一個(gè)越來(lái)越標(biāo)準(zhǔn)化的銷售窗口。

明明筆下那個(gè)“被安靜地隔離”的過(guò)程，其實(shí)就是一個(gè)敘事主體被工具化的過(guò)程。

而用戶是極其敏感的，他們或許說(shuō)不清發(fā)生了什么變化，但他們能清晰地感受到，過(guò)去那種精神共鳴消失了，取而代之的是效率和轉(zhuǎn)化。

初代主播們之所以能凝聚起那么龐大的忠誠(chéng)粉絲群，是因?yàn)樗麄冊(cè)谥辈ラg里投射了一種“理想化的自我”，而粉絲也在觀看和購(gòu)買的過(guò)程中，反向投射了自己對(duì)知識(shí)、對(duì)成長(zhǎng)、對(duì)某種生活格調(diào)的向往。

這種共構(gòu)關(guān)系,我認(rèn)為還有另一種讀解，即主播的勞動(dòng)本來(lái)是一種充滿個(gè)人特質(zhì)的創(chuàng)造性表達(dá)，當(dāng)這種勞動(dòng)被KPI重新定義、被數(shù)據(jù)肢解為可計(jì)算的指標(biāo)時(shí)，主播就與自己的勞動(dòng)成果產(chǎn)生了異化，他們覺(jué)得自己不再是完整的創(chuàng)造者，而是一個(gè)龐大機(jī)器上的零件。

與此同時(shí)，粉絲也經(jīng)歷了一場(chǎng)異化——他們投射在主播身上的那個(gè)“理想自我”，那個(gè)在庸常生活中仍然渴望智識(shí)和體面的人設(shè)，突然間失去了附著對(duì)象。

他們?cè)谏缃幻襟w上憤怒地表達(dá)不滿，在評(píng)論區(qū)質(zhì)問(wèn)“甄選精神去哪兒了”，這種情緒的烈度之所以遠(yuǎn)超一般的消費(fèi)者維權(quán)，正是因?yàn)楸凰簹У氖撬麄兩疃葏⑴c并為之付出情感的故事。

這種憤怒是對(duì)自我認(rèn)同遭到否定后的應(yīng)激反應(yīng)。

這恰恰是“反身性”陷阱最危險(xiǎn)的地方。

它摧毀的價(jià)值不在當(dāng)下的損益表上，而在品牌與用戶之間那條無(wú)形的、用時(shí)間和情感編織起來(lái)的紐帶。

一筆沒(méi)成交的訂單可以明天補(bǔ)上，一個(gè)走掉的主播可以再招新人替代，但信任的修復(fù)和敘事的重建需要漫長(zhǎng)的周期，甚至永遠(yuǎn)回不到原點(diǎn)。

東方甄選今天承受的，就是這種難以量化卻真實(shí)無(wú)比的價(jià)值毀滅。

它不是供應(yīng)鏈斷了，不是現(xiàn)金流出了問(wèn)題，只是那個(gè)曾經(jīng)讓幾千萬(wàn)人每晚愿意留在這里的故事，從根基上被改寫了。

當(dāng)故事講不下去的時(shí)候，貨架建得再漂亮，也只是一間普通的倉(cāng)庫(kù)。

3.未來(lái)會(huì)發(fā)生什么？

以至于即便俞敏洪對(duì)著鏡頭公開致歉，消費(fèi)者們都不再買單。

這個(gè)男人正身處一個(gè)罕見(jiàn)的、幾乎無(wú)法用管理技巧來(lái)化解的夾縫之中。

要讀懂他此刻的困境，不能只看他講了什么，更要看他在兩種身份之間的撕扯——他既是那個(gè)在北大操場(chǎng)上一磚一瓦壘起新東方的創(chuàng)業(yè)者，也是今天必須對(duì)上市公司股東負(fù)責(zé)的董事長(zhǎng)；他是這群主播口中反復(fù)感謝的“俞老師”，也是親手把管理權(quán)交給孫進(jìn)、開啟這場(chǎng)激進(jìn)改革的最終拍板人。

這種角色沖突是一個(gè)組織在從“熟人社會(huì)”走向“制度社會(huì)”時(shí)，創(chuàng)始人必然要承受的陣痛。他的公開承諾，如全面復(fù)盤、平衡制度與人文、整改僵化高壓的管理問(wèn)題，其實(shí)是在試圖做一件極其艱難的事，那就是用“文化資本”的語(yǔ)言去解釋“制度資本”的行動(dòng)，在兩種已經(jīng)撕裂的邏輯之間縫出一條讓人看得見(jiàn)希望的接縫。

那么，這條接縫到底能不能縫合？在我看來(lái)，大概有三種可能的走向。

第一種走向，是最大概率發(fā)生的現(xiàn)實(shí)。

如果孫進(jìn)帶來(lái)的那套以自營(yíng)品轉(zhuǎn)化率為核心的考核體系被徹底貫徹下去，東方甄選將加速成為一個(gè)效率至上、標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一的賣貨渠道。

短期來(lái)看，這或許并不難看。自營(yíng)品的毛利率本就高于代銷，一旦組織運(yùn)轉(zhuǎn)被調(diào)到軍事化節(jié)奏，人效提升、供應(yīng)鏈優(yōu)化，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)很可能迎來(lái)一波漂亮的表現(xiàn)。

但危險(xiǎn)是，直播間里不再需要任何一個(gè)有獨(dú)立人格和知識(shí)魅力的表達(dá)者，“主播”變成一份只需要合格完成話術(shù)任務(wù)就能上崗的工作，那時(shí)東方甄選和市面上其他自營(yíng)電商直播間之間的分界線就會(huì)逐漸模糊。

用戶可以今天在你這兒買牛排，明天去另一個(gè)有更強(qiáng)價(jià)格優(yōu)勢(shì)的渠道下單，因?yàn)樽屗麄兞粝聛?lái)的唯一理由已經(jīng)變成了性價(jià)比，而性價(jià)比永遠(yuǎn)有底線更低的競(jìng)爭(zhēng)者。

從一個(gè)文化現(xiàn)象淪為一個(gè)面目模糊的渠道商，這是真正意義上的價(jià)值毀滅，不是轟然倒塌，其結(jié)果，不過(guò)就是在喧鬧中一點(diǎn)點(diǎn)失去被人記住的理由。

第二種走向需要極大的定力和智慧，概率不高，但并非沒(méi)有可能。

俞敏洪如果能利用這次危機(jī)倒逼出一套新的管理范式，東方甄選完全有機(jī)會(huì)重新定義什么叫“后人文直播”。

這其中的核心命題，不能在效率和情懷之間和稀泥，一定要為兩種資本找到一套可以共存的制度設(shè)計(jì)。

比如，對(duì)頭部主播不再套用統(tǒng)一的KPI模板，而是以類似“人文工作室”的模式獨(dú)立運(yùn)作，讓知識(shí)內(nèi)容本身的影響力成為可被衡量的考核維度。

比如，在培養(yǎng)新主播時(shí)不再沿用教培行業(yè)的流水線邏輯，不是把他們訓(xùn)練成標(biāo)準(zhǔn)化的話術(shù)執(zhí)行者，而是提供足夠的資源和空間讓他們長(zhǎng)出自己的知識(shí)風(fēng)格和專業(yè)領(lǐng)域，讓“有知識(shí)魅力的生活提案者”成為新的主播畫像。

再比如，讓自營(yíng)產(chǎn)品本身成為新故事的載體——一袋大米不只是供應(yīng)鏈打磨出來(lái)的極致性價(jià)比商品，更是某個(gè)知識(shí)主題下的有形錨點(diǎn)，讓產(chǎn)品講述產(chǎn)地的地理與人文，承載某種可以傳播的生活方式。

如果能做到這些，東方甄選將擁有一種極其稀缺的復(fù)合優(yōu)勢(shì)，既有制度化的供應(yīng)鏈深度，又有難以復(fù)制的內(nèi)容護(hù)城河，它會(huì)成為那個(gè)唯一一個(gè)既懂效率又懂人心的直播間。

如果內(nèi)在的裂痕確實(shí)無(wú)法彌合，東方甄選可能被迫進(jìn)行物理切割，把業(yè)務(wù)拆分成兩套體系。這是第三種走向。

主平臺(tái)徹底轉(zhuǎn)向自營(yíng)品驅(qū)動(dòng)和標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營(yíng)，把那些不可替代的初代主播請(qǐng)進(jìn)獨(dú)立的MCN機(jī)構(gòu)，以合作或參股的方式保持連接。

這種“聯(lián)邦化”的做法能暫時(shí)平息輿論、保全核心IP的余溫，但代價(jià)同樣沉重。

上市公司的商業(yè)敘事會(huì)變得更加復(fù)雜，估值邏輯也會(huì)因?yàn)闃I(yè)務(wù)的割裂而受損，內(nèi)部在不同體系之間的資源博弈幾乎無(wú)法避免。

它能止血，但很難再生長(zhǎng)出原來(lái)的那種渾然一體的力量。

無(wú)論這三條路最終走向何方，東方甄選今天的處境都值得任何希望從事直播的人去反復(fù)琢磨，直播電商這個(gè)行業(yè)一路狂奔到今天，所有人都看到了“人”的價(jià)值，但當(dāng)企業(yè)試圖從一個(gè)人的成功走向一套制度的成功時(shí)，如何不把那些最珍貴的“人”的東西碾碎在制度的齒輪之下？

俞敏洪能否在制度化的大潮中為人文精神找到一個(gè)安頓之處，這不僅是東方甄選一家公司能否翻盤的問(wèn)題，也是所有從“人的連接”起家的中國(guó)新經(jīng)濟(jì)公司，在走向規(guī)模化、組織化的過(guò)程中必須面對(duì)的命題。

回答不了這道題，增長(zhǎng)就永遠(yuǎn)只是暫時(shí)的，而崩塌總是在最意想不到的時(shí)候到來(lái)。

本文作者 | 東叔

審校 | 童任

配圖/封面來(lái)源 | 騰訊新聞圖庫(kù)

編輯出品 | 東針商略

?2026 東針商略 版權(quán)所有。禁止任何形式的轉(zhuǎn)載或使用。

*本文基于公開資料分析推測(cè)，純屬個(gè)人觀點(diǎn)，僅供參考，不構(gòu)成任何決策或投資建議。