低價之后，量販零食還能靠什么活下來？

新消費導(dǎo)讀

前段時間，龍貓君去了一趟安徽的一個地級市，六安。

城市很好，很小，商業(yè)很繁榮，年輕人多。滿大街很多小的量販零食，好想來、趙一鳴、來優(yōu)品都有一些。

這是我最近觀察的一個現(xiàn)象，一個城市里，量販零食密度極高，而產(chǎn)品又極便宜。

所以，有朋友問我，量販零食的便宜，到底是不是一件好事，以及大家最喜歡問一個問題：它為什么能這么便宜？低價對消費者到底意味著什么？

低價當然是以一套有用的商業(yè)模式，因為它已經(jīng)證明了自己有用。它讓消費者愿意繞路去買一瓶便宜一兩塊的飲料，讓縣城商業(yè)街迅速長出一家又一家零食店，也讓趙一鳴、零食很忙、好想來這些品牌在很短時間里，把線下零售重新打出了一條血路。

但背后我發(fā)現(xiàn)問題也正是從這里開始的。當所有人都學(xué)會低價之后，低價就不再是答案，而會變成新的問題。

你看，問題到這里，性質(zhì)就變了。它已經(jīng)不是在討論一瓶水便宜多少錢，也不是討論一家門店開得快不快。它真問題其實是：當?shù)蛢r成為行業(yè)標配之后，量販零食還能靠什么讓消費者繼續(xù)回來？這才是趙一鳴和零食很忙真正站上資本舞臺后真正需要思考的問題。

量販零食不是更會賣零食，而是更會壓縮渠道

首先，我們要承認趙一鳴和零食很忙很強。它們強在什么地方？其實不是強在發(fā)明了新的零食，也不是強在創(chuàng)造了新的需求，而是強在把一條原本臃腫的零食流通鏈條，重新壓縮了一遍。

過去，一瓶飲料、一包薯片、一袋餅干，從工廠到消費者手里，中間要經(jīng)過經(jīng)銷商、分銷商、批發(fā)商、終端門店。每過一層，就要加一次價，每多一個環(huán)節(jié)，就多一份成本。

而量販零食做的事情很簡單，也很殘酷血腥：就是把中間層干掉。渠道結(jié)構(gòu)從工廠到總倉，總倉到門店，再到消費者。鏈路短了，價格自然就低了。

所以你會看到，量販零食店里有1塊多的瓶裝水，有3塊多的氣泡水，有比便利店低20%-30%的零食和飲料。這些低價不是憑空出現(xiàn)的，也不是品牌突然變善良了。

它背后是一套更強勢的渠道變革，所以，量販零食的本質(zhì)，不是更好的零售，而是更激進的渠道壓縮。它解決的不是“消費者為什么更愛吃零食”，而是“同樣的零食，能不能用更低的價格賣出去”。

這就是它過去幾年最強大的的地方，但當任何能力一旦變成結(jié)構(gòu)，也會反過來限制自己。因為當你最強的能力是壓縮價格時，你也會越來越依賴價格。

低價當然能帶來流量，但流量不等于價值

低價這件事，在快消品早期其實是非常有效的，尤其是在下沉市場。三四線城市、縣城、鄉(xiāng)鎮(zhèn)，原本缺少一個品類足夠豐富、價格足夠便宜、位置又足夠方便的零食渠道。

傳統(tǒng)超市有零食，但不夠便宜。便利店有飲料，但價格偏高。夫妻店離得近，但商品少、選擇有限，量販零食就是在這個縫隙里長出來的。它用大店、多SKU、低價格，迅速填補了下沉市場的一個空白。

這也是為什么，過去幾年，量販零食可以從幾千家開到幾萬家，趙一鳴、零食很忙、好想來這些品牌能迅速做大，這一階段，低價確實是殺傷力。

因為消費者很容易被教育：同樣的東西，這里更便宜。

但問題在于，低價帶來的關(guān)系，是非常弱的。用戶今天來，是因為你便宜。明天隔壁也便宜，他就可以去隔壁，后天另一個品牌開到樓下，他也可以馬上換過去。

這就是低價最大的悖論：它可以快速制造交易，但很難自然用戶關(guān)系。所以，低價不是沒有價值，低價的價值，是把用戶拉進來。但它不能自動解決第二個問題：用戶為什么留下來？

所以，當我們發(fā)現(xiàn)一條街上有三家店時，低價開始失效，量販零食最有意思的地方在于，它不是被別人打敗，而是被自己的成功所傷害。

當一個縣城只有一家量販零食店時，它是新物種。當一條街有三家量販零食店時，它就變成了商業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施，商業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施當然重要，但基礎(chǔ)設(shè)施很難形成差異。

你現(xiàn)在在很多地方已經(jīng)可以看到這種情況：一公里三家店。一百米兩家店。同一條街上，不同品牌貼身競爭。

它們賣的東西高度相似，價格高度相似，陳列高度相似，門頭顏色不同，但消費者進去之后的感受差不多。

這時候，消費者的決策會變得非常直接：去哪一家，不取決于品牌，而取決于哪一家更近。

因為價格已經(jīng)拉不開差距了，你賣3.9元，別人賣3.8元。你賣14.8元一斤，別人賣14.5元一斤，這種差異，不足以構(gòu)成真正的心智。

于是，低價從“吸引力”，變成了“基礎(chǔ)配置”。它不再決定勝負。這就是行業(yè)真正開始緊張的地方。

因為當?shù)蛢r變成基礎(chǔ)配置之后，所有門店都要回答一個新的問題：除了便宜，你還有什么？所以你會看到，量販零食越來越不像零食店，因為單靠低價零食，越來越難吸引用戶的新店了。

如果你最近走進趙一鳴、零食很忙、好想來這些門店，會發(fā)現(xiàn)一個很明顯的變化：它們越來越不像單純的零食店，你會看到飲料、紙巾、洗護、日化、烤腸、蛋撻、文具、盲盒，甚至9.9元的法拉利小車。

這不是隨便加品類，這是行業(yè)進入下一階段后的本能反應(yīng)。因為只賣零食，頻次不夠，只靠低價，利潤不夠。

只靠同質(zhì)化SKU，差異不夠。所以它們必須尋找新的進店理由。

日化，是為了提高家庭補貨頻次。烤腸和蛋撻，是為了增加即時消費。盲盒和玩具，是為了制造情緒吸引。最近熱門的9.9元法拉利小車，看起來像是一次跨界熱鬧，構(gòu)建零食王國，其實也是因為需要更大流量和影響力。

這其實暴露了這個品類更深的問題：量販零食開始靠低價已經(jīng)無法帶來新增流量了。

這也說明，量販零食真正的考驗才剛剛開始，因為加品類容易，建立新心智很難。賣玩具容易，讓用戶因為你而持續(xù)回來很難。從“便宜的零食店”變成“社區(qū)入口”，也不是多擺幾個貨架就能完成的。

所以低價之后，真正缺的是沉淀，量販零食今天真正的問題，并不是它太便宜。

便宜是它的武器。而是便宜之后，它有沒有沉淀出別的東西。從商品層看，SKU高度重疊，標品占比很高，白牌替代很強。

一家店能賣的東西，另一家店很快也能賣。

從用戶層看，用戶因為便宜進來，但不一定因為品牌留下。很多消費者記住的是“那里便宜”，而不是“我必須去趙一鳴”或者“我必須去零食很忙”。

從門店層看，標準化復(fù)制帶來了效率，也帶來了同質(zhì)化。當所有門店都長得差不多、賣得差不多、價格差不多，最后唯一重要的就變成了位置。

從增長層看，行業(yè)開始做潮玩、食玩、省錢超市、社區(qū)補貨，本質(zhì)上都是在低價之外尋找新的支撐。

這就是問題的核心：量販零食不是沒有增長，而是增長越來越需要找到新的理由。這樣的商業(yè)模式就會游走在效率壓迫之下，比如擠壓加盟商利潤空間，比如擠壓品牌商利潤。

過去，它靠便宜就能讓人進來。接下來，它必須證明，自己不僅能讓人進來，還能讓人愿意反復(fù)回來。

品牌在這里越來越不值錢，雖然也許還能賺點錢

這是量販零食模式的第二個魔咒，就是它會開始傷害它的供應(yīng)商，一個品牌化的零食品牌，其實你只需要站在消費者角度，這件事很好理解我說的這句話了，同樣一瓶飲料，哪里便宜就在哪里買。

這不是選擇，這是本能。但如果你換個視角，從品牌方來看，會發(fā)現(xiàn)完全是另一件事。

很多品牌一開始，其實是主動走進量販渠道的。因為它帶來的東西太直接了：量很大，鋪貨很快，下沉市場一夜之間就能打透。

對于任何一個想要規(guī)模的品牌來說，這幾乎是一個很難拒絕的機會。所以最初的合作邏輯，其實是成立的：品牌用價格，換規(guī)模，渠道用規(guī)模，換價格優(yōu)勢。

看起來，這是一個雙贏結(jié)構(gòu)。但問題在于——這個結(jié)構(gòu)，只在“短期”成立。一旦時間拉長，它就會開始反噬。

為什么？因為價格，不只是一個成交工具，它還是一個認知錨點。

消費者不會去記你的渠道結(jié)構(gòu)，也不會關(guān)心你的成本邏輯。他只會記住一件事：“這個東西，我見過更便宜的。”

這句話一旦正確，后面所有價格，都會被重寫，你在線上賣10塊，在商超賣9塊，但他在量販店看到的是6塊。那他下一次看到9塊，不會覺得這是渠道差異。

只會覺得：你在漲價。甚至覺得：你在坑人。這時候，品牌其實已經(jīng)發(fā)生了一件非常關(guān)鍵、但又不容易被察覺的變化：它從“有定價權(quán)的商品”，變成了“被渠道重新定價的貨”。注意，這是兩個完全不同的狀態(tài)。

前一種狀態(tài)，品牌決定價格區(qū)間；后一種狀態(tài)，品牌只能接受市場給它的價格。而這個“市場”，其實就是渠道。

這件事，在中國零售歷史上并不陌生。在大賣場時代，很多品牌就經(jīng)歷過一次類似的過程：為了進場，要給費用；為了做促銷，要降價；為了沖規(guī)模，要配合活動；最后的結(jié)果是，貨是賣出去了，但價格體系被打穿了。

品牌從“溢價能力”，慢慢變成“出貨能力”。

今天量販零食做的，其實是同一件事，只不過方式更直接，也更徹底。它不是通過促銷打價格，而是直接把“低價”變成日常狀態(tài)。以前是階段性讓利，現(xiàn)在是結(jié)構(gòu)性降價。

區(qū)別只在于路徑不同，但終點是一致的：價格錨點被永久下移。

而一旦價格錨點被改寫，品牌就會進入一個非常難受的區(qū)間：你不降價，就賣不動；你繼續(xù)降價，就越來越不值錢。

這才是量販渠道最真實的一面：它不是在“幫你賣貨”，它是在“重新定義你值多少錢”。

很多品牌不是不知道這一點，但它很難退出。這就像上癮癥患者，因為一旦退出，就意味著什么？意味著你要放棄一大塊銷量，意味著你在下沉市場直接失聲，意味著競爭對手會立刻補上這個位置。

所以最后品牌就會進入一種非常典型的狀態(tài)：明知道在透支，但停不下來。更麻煩的是，這種透支不是立刻發(fā)生的。

它不是某一天突然崩掉，而是慢慢發(fā)生：先是價格變亂，再是渠道沖突，然后是利潤變薄，最后是品牌力開始下降。到那一步的時候，你再想往回收，就會發(fā)現(xiàn)一件很殘酷的事情：你已經(jīng)不是那個可以“提價”的品牌了。

趙一鳴和零食很忙真正需要關(guān)心的，不應(yīng)該是還能開多少店

所以，回到最后，我們要問問這個產(chǎn)業(yè)參與者，一個真問題，除了規(guī)模大，還剩下什么?

很多人討論量販零食，還是喜歡看門店數(shù)。開了多少家,覆蓋了多少縣城。還能不能開到7萬家。這些當然重要,但如果只看門店數(shù)，就還是在看錯了問題。

因為量販零食已經(jīng)證明了自己能開店，趙一鳴和零食很忙也已經(jīng)證明了，它們可以用低價和供應(yīng)鏈效率打穿渠道。

真正的新問題是：開店之后，每一家店還能不能有更穩(wěn)定的價值。這件事比開店更難，因為它考驗的不是速度，而是能力。

選址能力，選品能力，供應(yīng)鏈精細化能力，門店運營能力，品類結(jié)構(gòu)能力。

以及最難的一點：能不能讓用戶不只是因為便宜而來，如果做不到，門店越多，反而越容易互相稀釋。如果做不到，低價越普遍，品牌越?jīng)]有差異。如果做不到，所有門店最后都會變成同一種東西：只差一塊錢的彼此替代。

所以，量販零食今天的問題，不只是零食的問題，它更像是中國零售正在發(fā)生的一次提前預(yù)演。

過去很多零售創(chuàng)新，解決的都是效率問題：更短的鏈路、更低的價格。更快的周轉(zhuǎn)，更大的規(guī)模，這些都很重要。沒有效率，量販零食不可能長到今天。

但效率不是終點，效率走到極致之后，所有企業(yè)都會面對同一個問題：如果不能再更便宜，你還能靠什么存在？量販零食只是最早走到這個問題面前的行業(yè)之一。

低價打穿渠道之后，能不能沉淀出低價之外的東西。

如果能，它們就不只是低價零食店，而會變成真正意義上的社區(qū)零售入口。

如果不能，它們就會被困在同一個問題里：繼續(xù)更便宜，繼續(xù)開更多店。繼續(xù)尋找下一個能拉人進店的理由。而這，才是量販零食真正的風(fēng)險，不是低價不好。而是當?shù)蛢r成為唯一答案之后，行業(yè)就沒有答案了。